TCL的多元化历程
TCL公司财务分析
TCL集团财务分析1.摘要中国家电产业经过改革开放20多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地之一，主要产品产量位居世界前列。
家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。
整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。
（张金昌《现代企业财务分析》、（郭泽光《财务报告分析》）从当代前沿的财务分析理论入手，结合TCL集团的具体实践，提出了对以家电业为主导的上市公司的财务分析方法。
本文以理论分析和实践运用相结合、定性分析和定量分析相结合，并运用大量的图表，力求为以家电业为主导的上市公司的财务分析提供科学的理论指导，同时增加其适用性和可操作性，以保证论文的理论价值和实用价值。
本文是要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，提出解决对策。
是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。
并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。
综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法（董秉玺《改进企业财务分析体系浅见》）等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。
关键词：经营战略，财务分析，建议2.TCL集团经营策略分析2．1 TCL集团简介TCL集团创立于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
吴士宏与李汉生的未来之路
吴士宏与李汉生的未来之路对于TCL的格局来说，吴士宏只是一枚棋子。
虽然得到了TCL总裁李东生的赏识、信任和大力支持，然而，吴士宏盛装参加的，却是一场豪华舞会，曲终人散之际，便是吴士宏黯然退场之时。
2002年12月1日，TCL信息产业有限公司总经理吴士宏在经过3年艰辛的探索后，于聘用协议届满后离去。
吴士宏所肩负的使命是在TCL多元化经营的战略思路下，为TCL进入信息化产业进行布局、实施和融资。
这位当年以一本充满个人英雄主义色彩的自传《逆风飞飏》一书而名噪业内、资历显赫的IBM“南天王”、微软中国公司总经理，于1999年12月1日“空降”TCL，受聘为TCL 集团有限公司副总裁、TCL信息产业有限公司总经理。
然而3年时间，其领导下的业务一直处于亏损。
吴士宏在2000年推出的TCL“天地人家”网站，及其后与集团旗下的多媒体事业部合作推出的网络电视和“一键飞”，市场上反馈相当冷淡。
2001年吴士宏所领导的产业销售只占到整个集团的11%，利润更是负数。
7月，TCL集团董事长李东生发布TCL集团战略部署时，宣称TCL集团在战略部署上仍是以彩电为核心，并对TCL移动电话予以肯定。
随后吴士宏在信息产业集团主持的项目“天地人家”被撤，以吴士宏为标志的TCL信息家电的春秋大梦，已然落幕。
吴士宏在TCL的失利，绝非仅仅是她本人的失利。
作为有很强的地方政府支持背景的企业，TCL利用中国经济高速增长的环境和建立市场经济体系的机遇，以家电起家，用了20年将营业额做到200亿的水平。
在整个家电业不景气的背景下，TCL决定实行多元化战略，分别进军多媒体电子、通讯产品、信息产品和白色家电等领域。
这符合李东生将TCL迅速做大、做强、成为一个国际级企业的野心和梦想，然而却并不符合TCL和市场的实际。
资源分散，战线过长，暴露出TCL在多元化方面的准备不足，无法形成真正的行业竞争优势。
而在信息产业方面，并没有核心优势的TCL，梦想着吴士宏能进行如同联想般的资源整合，利润赚取，甚至融资上市。
企业一体化与多元化战略选择
企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题。
在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位。
如何实现成长是企业战略的核心。
受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势。
一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。
横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。
纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。
通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。
对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力。
但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关。
关于企业国际化战略的案例分析
集团战略
网络化战略
全球化品牌战略
名牌战略
国际化战略 多元化战略
海尔实施国际化战略的动因
• 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳 脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家电市场 相当大的市场份额，但是海尔的领导者张瑞敏，并没有 因此而放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业 相比较起来，个头还很小，还不具备与国际大企业抗衡 和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面 实施国际化战略，实现企业的迅速成长。在当前经济全 球一体化的背景下，已经没有国内国际市场之分，都是 国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行 业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位 ？哪里有你的品牌？企业没有边界，如果不走出国门， 就不可能进入网络经济时代。
国际化战略制定内容
形成具国际竞争力的产业群 提高企业的系统竞争力 加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系 加大研发投入，增强产品创新能力 向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间
战略的实施
• 先易后难。TCL国际化起步 於上世纪90年代末期,是从彩 电这个产业开始的. 这一年 ,TCL彩电正式进入越南市场 . 经过几年的开发,目前TCL 彩电在越南的市场占有率已 经达到12%以上,超过众多日 本品牌而占据第二的位置。 越南市场的成功,让TCL尝到 了国际化的甜头,也是一个极 大的鼓舞。
国际化战略动因
• 东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴 牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴 对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口 是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正 如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市 场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能 力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生 变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历 之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
公司战略案例分析
TCL并购失败的启示
1.文化的融化 2.力资源的融融合 3.核心技术的提高 4.风险管理（成本、财务、技术）
格兰仕未来努力的方向
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互 补性，最有效利用企业生产制造资源。 2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向 管理要效益。如达到零库存、按定单生产等。 3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
4 .“两条腿走路”。从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向 与世界市场并举。
• 公司战略：国际化整体战略
• 企业目标：在海外打造自己的品牌。
艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾 默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌 体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出 “海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球 帝国”。2002年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基 斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭满足当地消费者需求的 高质量产品树立起本土化名牌形象。
汤姆逊公司在进入中国市场过程中占据了先机。通过与TCL合资它
将获得亚洲的市场、改善赢利状况，并有希望在未来成长为世界最大 电视机生产商。
• 对中国TCL集团来说
突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求。通过并购汤姆逊，TCL 进入欧美市场可避开各种壁垒，反倾销不仅不会受损反而会受益，填 补其他企业留下的市场空白。 获得先进的技术，增强市场力量。TCL可以充分利用与国际著名企业 技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆 逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入 核心技术积累阶段，提高竞争能力。并购也使资产规模增多，减少费 用的支出。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
折戟西方：TCL国际化的十字路口
事实上，Ｔ Ｌ Ｃ 近年来最有份量 的几记重拳都集 中在
古
人曾总结，２多年的中国家电史，只有三个最 ０
重 要 的战 略 决 定 ， 一 个 是 １ ９ 年 长 虹 倪 润 峰 决 ９６
２ ０ 年 短 短 一 年 之 内 。 ２ ０ 年 １ ， 李东 生 代 表 Ｔ Ｌ ０４ ０４ 月 Ｃ 与
经济年度人物……，顾盼曾经和Ｔ Ｌ Ｃ 共领风骚 的其他企 业，轻则 归入沉寂 ，重则深陷泥 潭：华为遭遇 着通讯
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联想 正受到戴 尔的猛烈攻击 ，而老 对手 康佳 巨亏，长
虹 内忧 外 患 。 当是 时， Ｔ Ｌ 盼 自雄 ， 一 时 无 两 。 Ｃ顾
国际老牌家 电品牌 汤姆逊签订 组建全球最 大彩电合资
企 业 的协 议 。Ｔ Ｌ Ｃ 一汤 姆 逊 公 司成 立后 ，其 全 球 彩 电销 量 将 达 １ ０ 万 台 ， 而 ２ ０ 年 全 球 彩 电 冠 军 三 星 的业 绩 ８０ ０３
定用价格 战在业界 “ 洗牌 ”；一个是１ ９ 年春 兰陶建 ９７ 幸舍弃 “ 空调大王” 的诱 惑决定上 卡车，走 出家电多
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是１ ０ 万 台， 一个 新 的彩 电巨无 霸俨 然 “ 龙” 已 ３０ 神 “ 见首 ”。随后几天 ，Ｔ Ｌ Ｃ 集团成功完成 吸收合并Ｔ Ｌ Ｃ 通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市 。 ９ 月，Ｔ Ｌ ｃ通讯与阿尔卡特组成合营公司 （＆ ）—— ＴＡ
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TCL的多元化历程1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，惠阳市政府牵头组建了惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。
1981年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985年兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。
1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册，开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。
1989年TCL电话机产销量雄踞全国同行业第一名直至今日。
在电话机销售全国第一的基础上，TCL开始了在国内的扩张。
1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。
从此TCL在电话机方面的业务一直保持很好的发展，之后取得的成绩包括：1993年，TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司，1994年又率先推出国内第一部无绳电话。
1992年，TCL开始推行产品多元化。
1993年，TCL又将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。
同时，为了适应其产品多元化战略，TCL着手导入CI系统，成为国内较早实施CI系统的国有企业之一。
为了适应多元化战略的需要，1995年TCL集团公司改组其组织结构，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。
1997年，TCL集团公司再次调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。
同年研制并生产出TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。
在不断的实验和改革的过程中，TCL不断的加快其产品多元化的步伐，1998年5月，TCL 与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；同年10月，TCL金能电池有限公司成立。
1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，进军手机制造行业；同年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。
2000年TCL成立北京天地人家网络技术有限公司，亿家家网站开通，进军互联网。
2000年12月，通过资本运作兼并中山"索华"空调成立TCL空调器（中山）有限公司。
2001年1月，TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司；12月，TCL 对TV、A V等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。
2001年4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。
2004年11月，TCL白家电与青岛威士电器合资，建立TCL电冰箱青岛工业园；同时，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。
2004年7月，TCL在广东省南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。
2003年TCL集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。
经过多年发展，TCL 已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL 品牌价值为267.12亿元人民币。
从2004年开始，TCL先后并购德国施奈德，法国的汤姆逊和阿尔卡特，把多元化的进程扩展到了国际市场。
然而在国际市场上的挫折使得TCL不得不放弃在国内市场的多元化扩张。
一些业务被出售以换取现金流。
从2006年开始，TCL的业务压缩到以彩电，通讯和电脑为核心的三大业务板块上来，之后的并购活动都是围绕严格的相关或纵向多元化展开的。
在整个发展和多元化的过程中，TCL集团的资产规模急剧扩张，同时取得了一系列成就，成为了国内著名的企业。
1999年TCL成立信息产业集团，成功吸引了微软公司前中国区总经理吴士宏女士出任总经理；同年“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。
2000年集团销售总额突破200亿元，成为广东省最大的工业企业；TCL品牌价值最新评估为105.93亿元，名列全国第五，广东第一；国家重点企业排名销售额列第27位。
2001年，TCL移动通讯全年销售手机130万台，销售收入突破30亿元，成长为集团又一重要增长点。
2002年中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值187.69亿，位居全国第六，TCL手机在中国市场排名第三，位列国产手机首位。
同年，TCL集团总裁李东生被评为2002年“中国经济年度人物”，并获“年度创新奖”；TCL集团副总裁、TCL移动通信有限公司总经理万明坚被评为“全国十大杰出青年”。
2003年5月，TCL集团以319亿元人民币销售收入排名中国电子信息百强企业第四位；李东生总裁当选为十届全国人大代表。
2004年，李东生总裁被国际著名杂志《财富》评为“2003年亚洲年度经济人物”并当选美国《时代周刊》2004年全球最具影响力商界领袖；同年当选CCTV2004中国经济年度人物。
同年，TCL入选“2003－2004年度中国最受尊敬企业”；并被评为广东省第二大工业企业和第三大企业集团。
2005年，李东生总裁当选“中国十大创业领袖”。
TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”，并被评为2005年中国电子信息百强第三。
在TCL的整个发展过程中，受到了当地和中央政府的高度重视和有力支持，中共中央总书记、政治局委员胡锦涛，原中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长李鹏，中共中央政治局委员国务院副总理吴邦国，全国人大副委员长邹家华，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正，中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊，中共中央政治局委员、广东省委书记李长春，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江，先后多次视察TCL集团。
1996年TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。
1997年，TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。
1998年中国进出口银行与TCL签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。
2004年1月，中共中央总书记胡锦涛和法国总理法兰出席了TCL和Thompson签订合资成立TTE公司的签约仪式。
贯穿TCL发展历程的一条主线是TCL集团董事长兼总裁李东生为TCL制订的战略方向。
1995年TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团，显示了TCL发展产品多元化的决心。
1997年，TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司，进一步放宽了多元化的范围，同时，李东生出任TCL集团有限公司的董事长兼总经理。
1999年，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。
之后TCL不断加快其多元化扩张步伐，通过一系列并购行为，迅速的扩大其资产规模。
2001年，李东生总裁提出“变革创新、知行合一”作为2001年TCL集团的工作主题，并开始对下属12家企业实行KPI绩效考核；模仿通用电气管理多元化企业的模式进行集团式的财务控制。
2003年7月31日，李东生总裁发表《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。
将TCL的业务重点扩展成为六大板块，并且第一次在公司战略中明确的将国际化程度指定为考量业务绩效的标准。
随着龙虎计划在2003~2005年进展受挫，2006年上半年，李东生在TCL 内部网络上发表以“鹰的重生”为主题的一系列文章，除了反思其国际化战略的得失以外，重点指出TCL的业务将从六大板块收缩到以多媒体（彩电），通讯（手机）和IT（电脑）为主的三大业务上来。
多元化程度的发展和变化总结TCL过去20年成功发展的经验，多元化是其重点，TCL经过多方面的探索，有成功的经验，也有一些问题和教训需要总结。
自从TCL开始实行股权改革的“阿波罗计划”开始，李东生就经常说的一句话是：“大不一定强，不大一定不强”。
TCL多元化的整个过程就是在这个理念的指引下进行的。
在进行国际化之前，TCL的多元化过程一直进行的比较顺利，企业的规模不断扩大，虽然其中也有不成功的例子，但是在企业资产的高速扩张中，许多问题都被发展暂时掩盖了。
在这个过程中，稍微令人感到有一点吃惊的就是TCL有计划的多元化战略最终显得有些“机会”主义。
1981年，TCL从零起步，有少量政策资源，成长非常快。
早期TCL做过生产磁带，电话机，录音机音响类的产品。
80年代，TCL已经开始进入音响领域，90年代TCL继续进入音响设备产品，音响产品没有成为TCL的主导业务，但是TCL没有停止探索与汽车配套的产品，高档专业配套的音响产品。
到2002年，TCL已经发展成为涉足以彩电为代表的家电产品，白色家电，通讯领域，包括IT、信息产业的多元化公司。
TCL进入这些产业，相对国际竞争者来说多数情况下是跟随者；相对国内竞争者有些产品是进入比较早的，部分产品也是跟随者或相对领先。
80年代初搞磁带，挖到第一桶金。
接着进入电话机，当时国内已有电话机产业，但是TCL抓住了电话机从早期机电式的向程控式发展的机会。
到了80年代末90年代初，中国的通讯制造商也开始发展，中国通讯业进入发展时期，TCL在这个阶段率先开发除按键式的电话机和母子式电话机，从而在行业中占据了领先地位。
90年代初，彩电开始进入中国，当时中国彩电市场是比较萧条，但是这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力了。
但是TCL进入彩电是在长虹、康佳等公司之后。
在长虹拉响价格战，率先向国外品牌宣战之后。
TCL利用市场的结构性需求，重点开发高清晰度，大屏幕的彩电，创办TCL王牌彩电，填补了中国29寸以上彩电的空白，从而在国内企业的竞争当中站稳了脚跟。
1997年－1998年TCL开始进入IT业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界有相对低潮，但是由于中国已经确立了世界制造业基地的地位，因此无论是国际市场，还是中国国内市场需求的前景都是很好的。
当时这个领域有机会，但也有很多挑战。
TCL在IT行业做过很多探索，一度与华为携手合作发展交换机项目，但是最终没有很好地发展。
1997年开始TCL以制造手机作为进入通讯终端设备制造行业的切入点，正式开始了在通讯行业的扩张。
当时的手机市场在中国高速增长，中国手机市场也成为了世界主要市场之一，因此内销市场的吸引力很大。
同时，一方面有些外国公司希望外包手机生产，另一方面国外的运营商出于希望有更多二线厂商的出现从而抬高和一线手机制造商的谈判砝码而有意扶持二线手机制造厂商，因此外销的市场也同时看好。
在这个阶段，TCL很好的利用了其营销的能力，通过引进引导潮流的外观设计，同时提供高中低档各个价格范围的产品，在国内市场上取得了2~3%的份额，成功的成为了国内品牌的领导者之一。