基于学习曲线的企业运营能力分析
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基于学习曲线的企业运营能力分析
作者：邹 非
来源：《商场现代化》2007年第34期
在实际工作中，企业的运营能力是不断变化的。不但在增加设备和人员后会产生新的生产
能力，即使在企业生产规模不变的情况下，当生产人员提高了熟练程度后，也可以提高运营能
力。
一、学习曲线及其应用
企业通过“干中学”（learning by doing），可以在一定限度内降低自己的平均生产成本。学
习曲线（learning curve）描绘了企业平均生产成本随累积产出的上升而下降的关系（见图）。
它表示单位产品的直接劳动时间和累积产量之间成反比关系。学习曲线(Learning Curve)是
1936年美国康乃尔大学赖特(T．P．wright)博士在飞机制造过程中，通过对大量有关资料、案
例的观察、分析、研究，首先发现并提出来的。其后，学习曲线的理论和方法又为许多经营管
理学家不断丰富和发展，成为企业经营管理的一个有效工具。
由图中不难看出，学习曲线包括两个阶段：一是学习阶段，单位产品的生产时间随产品数
量的增加逐渐减少；二是标准阶段，这时的学习效应可忽略不计，企业可以用标准时间进行生
产。值得注意的是，学习曲线既可以是个人的，也可以是组织的，还可以是两种学习效应的叠
加。
形成这种现象的具体原因包括：工人对设备和生产技术有一个学习与熟悉的过程，生产实
践越多，他们的经验越丰富，技术越熟练，完成一定生产任务所需要的时间就越短；企业的产
品设计、生产工艺、生产组织会在长期的生产过程中得到完善，走向成熟，这将使产品的成本
降低；企业的合作伙伴和企业的合作时间越长，他们对企业的了解越全面，提供的协作就可能
更及时可靠，从而降低企业的成本。
学习曲线示意图
学习曲线现象是改进运营方法所导致的综合结果，它不仅是工人个人改进生产的结果，而
且是整个企业自觉努力的结果。学习曲线的变化率取决于机器工作与人工工作的比例。实践表
明，当工人的工作时间与机器工作时间的比例为3∶1时（即人工占总生产工时的四分之三）
时，学习曲线的（工时改善）变化率，简称学习率，估计为80%比较适当。
学习曲线可以用来估计未来的劳动力需要量和生产能力，估计成本和编制预算，制定计划
和安排作业进度。通常适用于新的手工较多的大型产品，或具有很大改进潜力的生产过程，其
代价是增加了系统的“刚性”。因此，只有当产品定型、需求稳定增长时，利用学习曲线来促进
各部门不断提高生产效率才能够取得较好的预期效果。否则，结果将适得其反。
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学习曲线(Learning Curve)有多种数学模型，其中传统的、应用比较广泛是对数线性模型，
其数学模型如下：YX=Kx-b。
式中:YX——生产第X台产品的直接人工工时
X——生产的台数
K——生产第一台产品的直接人工工时
b——幂指数：b=-㏑p/㏑2，p为学习率
利用上述公式，可以解决企业的一些实际问题。例如，某企业生产第一台产品的工时为
10000小时，学习率为80%，那么，它的第八台产品的工时就等于:
Y8=10000×8-㏑0.8/㏑2=10000×8-0.322=5120（小时）
又如，对一位应聘某装配线工作的求职者进行测试，求职者第一次的操作时间为10分
钟，第二次的操作时间为9分钟。管理部门认为在操作1000次后大体可以达到稳定状态，录
用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作，问该求职者是否可以被录用。
不难看出，该求职者的学习效率为9/10=90%；第1000次操作的时候，该求职者的完成时
间为：
Y1000=10×1000-㏑0.9/㏑2=10×0.3499=3.449分钟
因为3.449分钟
二、运用学习曲线需注意的问题
1.学习曲线的使用有特定的约束条件
学习曲线的使用有特定的约束条件，盲目地接受产业平均学习率有时是很危险的，因为对
于不同的企业，有时会有相当不同的学习率，因此不能简单地照搬。同时，环境的动态变化中
总会有不测因素影响学习规律，从而给企业带来损失。一个著名的事例是道格拉斯飞机制造公
司被麦克唐纳兼并。道格拉斯公司曾根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机成本能够降
低，于是对顾客许诺了价格和交货日期。但是飞机在制造过程中不断修改工艺，致使原有学习
曲线遭到破坏，也未能实现成本降低，因此遇到了严重的财务危机，不得不被兼并。
另外，影响各企业学习率的主要原因之一是看生产运作是以设备速率为基础，还是以人的
速率为基础。在以设备速率为基础的生产运作中，直接劳动时间减少的机会有限。因为在这种
情况下，产出速度主要取决于设备能力，而不是人的能力；影响学习率的第二个因素是产品的
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复杂性。复杂产品在它的生命周期中常有更多的机会来改进工作方法，改变材料，改变工艺流
程等，因此学习率会较高。在没有现成经验的情况下，学习率会更高；影响学习率的第三个因
素是资本投人的比率。这是指自动化程度的提高或设备的改善会使直接劳动时间减少，从而使
学习曲线发生一些变化。
2.适应时代要求，与时俱进
进入21世纪，科技创新和信息传递的速度明显加快，面对全球化、知识经济和信息革命
等的挑战，企业的组织结构、管理方法、营销手段、文化制度等都将不断地处于变革之中。这
样的趋势或客观环境决定了企业不能一成不变地按照原有的学习曲线来安排生产和经营活动，
而必须不断地调整自身的学习曲线，安排生产和运作活动。这样，企业也就必须成为学习型组
织，不断学习，不断组织员工培训，提升自身的市场竞争能力和服务水平。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
运营管理第五章能力规划与设计培训讲学
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5.2 生产能力的度量与评价
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第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
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5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
• 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
③
40 120 60 80
换算 系数
④=③ /120 0.33
1.00
0.50 0.67
换算为代 表
产品数量
换算后 产品
产能力为 3100台)
⑤=②× ④
⑥=⑤⑤/
⑦=3100×⑥/ ④
693 23.40%
2198
1500 50.66%
1570
500 268 2961
结合学习曲线分析企业信息化成本
结合学习曲线分析企业信息化成本作者：王欢欢王宁万小兰来源：《科技视界》2014年第01期【摘要】到目前为止，国内的中小型企业中绝大多数都实现了无纸化办公，采用信息化的方式规划企业内部的管理流程。
但是随着科学技术的发展和管理理念的创新，当前的信息系统已渐渐的不能满足企业管理理念的变化，因此，不少企业面临着对企业信息化进行升级的境地。
当然面对这一问题，不少企业考虑最多的问题就是效益问题。
这当然离不开对成本的核算问题。
学习曲线适用用于分析新产品或新事物。
使用者随着对新事物接触时间越长，需要的成本就会越少。
本文结合学习曲线的基本理念，就企业信息化过程中产生的成本问题进行分析。
【关键词】成本分析；企业信息化；学习曲线1 信息化实施的成本分析企业信息化成本分析对于正确分析企业信息化改革有很大的帮助，可以对企业信息化投资成本分析起到很好的参考作用，使企业充分考虑其资金、人力、设备等各种因素，事先做好规划。
同时企业信息化成本的测量也是确定信息化是否升级、合适升级的重要元素之一。
企业信息化建设中，信息化的成本可以分为建设成本、运营成本、维护成本三类。
2 针对研究模型的系统成本分类分析本文研究的模型是基于企业的信息化成功运行一段时间后的判断系统何时最晚升级的问题，因此基于以上成本分类，结合学习曲线进行进一步的分类，如下表1：表1以下是对不同工作成本的衡量标准（表2）：表23 成本分析模型3.1 结合学习曲线分析随时间变动的成本学习曲线有名经验曲线，最早是应用在产品制造产业中分析随产量增加单位产品成本降低的现象，反映累计产量的变化对单位成本的影响，积累即产量的变化率与单位工时或成本的变化率之间保持一定的比例关系。
结合学习曲线的观点，分析信息系统成本日常管理成本与运营成本中管理咨询成本发现，两者是随着员工对系统累计使用时间与单位时间所需成本成反比关系。
由于员工对系统越熟悉，操作时所需要的时间会减少，同时，对系统掌握程度也会提高，意味着这种咨询费用会减少。
培训课件：营运能力分析共90页
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
培训课件：营运能力分析 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
Hale Waihona Puke 谢谢！61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
chap7营运能力分析PPT学习教案
修正的存货周转期＝ 存货平均余额×计算期天数 销售商品、提供劳务收到的现金
“销售商品、提供劳务收到的现金”本身包含了 定价和赊销的约束条件
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两类指标的选择
当企业销售部门没有销售策略的制定权， 同时在分析期间内，没有对销售策略作大 幅调整，则用前者来衡量、分析；
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假设交易成本和交易的次数唯一相关 ，并且：
T＝一定时期内企业所需的货币总量 C＝合理的企业现金持有量 F＝每次交易的成本 K＝机会成本
当：
交易成本＝机会成本
交易成本＝（
CT时）可F求得机最会佳成现本金＝持（有C2量）CK。
即
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K 第14页/共34页
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例1： S公司预计2008年所需的货币总量为700,000,000元，每次交易的成本为 2000元，机会成本为7％，试求企业的合理现金持有量。
T＝700,000,000
F=2000 K=7％ 由公式7－5得：
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C
2TF
K
2Leabharlann 700000000 7％2021/7/3
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一． 现金和有价证券的分析 二． 应收账款周转速率分析 三． 存货周转速率分析
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一、现金和有价证券的 分析
现金是可以立即投入流动的交换媒介。 特点
普遍的可接受性
和其他的流动资产、固定资产相比，现金本身不 具有营运意义上的增值能力，有的只是以银行利 率为报酬率的时间价值
大学专业的学习曲线与难度分析
大学专业的学习曲线与难度分析随着社会的进步与发展，大学教育逐渐成为人们获取知识和培养专业能力的重要途径。
在大学期间，学生需要选择自己感兴趣或未来职业所需要的专业进行学习。
然而，不同专业的学习曲线与难度存在差异。
本文将就大学专业的学习曲线与难度进行分析，并为学生在选择专业时提供一些建议。
一、学习曲线的含义与特点学习曲线是指在学习过程中，学生所需投入的时间和精力与所获得知识和技能水平之间的关系曲线。
学习曲线的特点主要体现在以下几个方面：1. 曲线起始点较低：新接触一个专业时，学生通常对该领域的知识和技能掌握程度较低，起始点处于一个相对低的水平。
2. 曲线递增阶段：在初期的学习过程中，学生往往需要克服很多的困难和挑战，投入更多的时间和精力进行学习。
随着时间的推移，学生逐渐熟悉并掌握了一些基础知识和技能，曲线处于一个递增的阶段。
3. 曲线平缓阶段：随着学生不断地学习和积累，曲线开始进入一个平缓的阶段。
学生对专业的理解和掌握逐渐增加，但是较大幅度的提升已经减缓。
4. 曲线饱和阶段：随着学习时间的增加，学生的学习曲线逐渐趋于平缓。
学生所获得的知识和技能在数量和质量上达到了一个相对稳定的状态。
二、不同专业的学习曲线差异不同专业的学习曲线存在差异，主要体现在以下几个方面：1. 理论型专业：如数学、物理等理工科专业，学习的重点主要在于理论知识的掌握和应用。
这类专业的学习曲线通常较为陡峭，学生需要花费更多的时间和精力进行抽象思维和逻辑推理的训练。
2. 实践型专业：如医学、设计等实践性较强的专业，学习的重点主要在于实践技能的培养和训练。
这类专业的学习曲线相对平缓，学生需要通过大量的实践操作和案例分析来加深对专业知识的理解。
3. 文科专业：如语言文学、社会学等文科类专业，学习的重点主要在于文献研究和社会调查。
这类专业的学习曲线较为平缓，学生主要通过阅读和分析文献资料、实施问卷调查等方法来深入研究领域内的问题。
三、不同专业的学习难度分析不同专业的学习难度也存在差异，主要表现在以下几个方面：1. 学科基础难度：不同学科的基础知识难度不同。
《运营管理第五章》PPT课件课件
人员能力
人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额
设备能力
设备数量 完好率 开动率 运转时间 设备生产率
管理能力
工作态度 组织能力 管理效率
《运营管理第五章》PPT课件
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生产能力的决定因素
▪ 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
能力利用率＝平均产出率／生产能力
平均产出率和生产能力必须用相同的单位表示才有意 义。例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产 出率为年24万辆，则利用率为80%。
能力缓冲 = 1 - 能力利用率
《运营管理第五章》PPT课件
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5.3 能力规划与决策
能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种。
其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流 水线的生产能力。
解：确定以t3为关键工序，因其加工时间最长（注上述第2、3两 道工序时间相同，可以任选一个进行计算），所以：
M＝Fe·S／t3 Fe＝300×8×60×0.9 M＝300×8×60×0.9／3.54＝36610件。
《运营管理第五章》PPT课件
▪ 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
▪ 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
▪ 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
《运营管理第五章》PPT课件
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能力规划的步骤
长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应 根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略 等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说， 至少下述四个步骤是必要的： （1）预测、计算未来的能力需求。 （2）确定未来需求量与现有能力之间的差额。 （3）制定后选方案。 （4）方案的评价与选择。
运营管理第五章能力规划与设计培训讲学
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理论能力与有效能力
• 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力 。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也 称为潜在能力。
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计算方法如下：
M＝Fe·S／t0 其中：t0:关键工序的工时定额
Fe:有效工作时间 S:关键工序的机床数
例：P130某企业的一条齿轮加工流水生产线，有七道工序，各工序的 单件定额时间为：t1＝2.20, t2＝3.54, t3＝3.54, t4＝2.41,t5＝ 3.50, t6＝9.93, t7＝9.93
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第5章 能力规划与设计
5.1 生产能力的基本概念 5.2 生产能力的度量与评价 5.3 能力规划与决策 5.4 生产能力规划的相关理论 5.5 学习曲线
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5.1 生产能力的基本概念
▪ 生产能力
所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充 分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
N＝每天制度工作时数×每年制度工作日数 这样得到的是理论上的总工作时数。在此基础上还需要再考虑到其实 际的利用率，进行调整，这个调整可根据设备利用率计算：
H＝N（1－C） 其中： H——某设备一年可提供的实际工作时数 N——某设备一年的制度工作时数 C——能力缓冲，可根据管理水平确定（用百分比来表示）。
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能力需求的计算方法
运营管理整理（1）
运营管理整理（1） 名词解释 1、运营管理：是指对企业提供的产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。 2、运营战略：是指企业根据选定的目标市场和产品的特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下一系列有关决策的规则、内容和程序。 3、核心竞争力：是指一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制。P53 4、生产能力：是指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率。P123 5、学习效应：指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产(任务)时，完成单位产品所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后会趋于稳定。 6、学习曲线：表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系。 7、供应链管理：在计算机网络中全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，所进行的计划、组织、协调和控制。 8、供应商交货提前期：指从企业发出订单到受到订货之间的时间。 9、牛鞭效应：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。 10、综合生产计划：它是根据企业企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性决策。P189 11、库存：库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。 简答 1、运营管理对企业及个人的作用？（论述）P14 1)生产与运营管理是一切企业（制造业和服务业）的三个主要职能之一 2)企业的生产与运营方面的费用在总成本中所占比例最高。 3)运营管理水平时影响企业竞争力的主要因素之一 4)运营管理是提高生产率的主要途径 5)运营管理提供诱人的事业发展机会 6)运营管理的概念和方法也被广泛用于任何单位的其他职能领域 2、企业的三个主要职能：营销、财务和运营 3、运营管理的对象：生产过程或生产系统 4、生产过程先进性与合理性的主要标志？（填空） 连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性 5、生产过程的两种专业化的组织方式？（含义及特点）P30 一、工艺专业化：指按相同工艺特征建立生产单位。 优点 产品的制造顺序有一定的弹性，比较灵活，能较好地适应产品品种变化的要求； 便于充分利用生产设备和生产面积，个别设备一时出现故障或进行维修，对整个生产的进程影响较小。由于提高了设备的利用率，所以相应地减少了设备的投资费用； 便于进行专业化的技术管理和技术指导工作，有利于培养技术力量，提高同工种工人的技术水平。 缺点 产品在生产过程中的运输路线较长，消耗于运送原材料、半成品的劳动量较大，增加了运输费用； 产品在生产过程中停放、等待时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金； 各生产单位之间的协作、往来频繁，使计划管理、在制品管理、质量管理，以及产品的成套性等工作比较复杂。 二、对象专业化：按相同加工对象建立生产单位。 优点 可以大大缩短产品在生产过程中的运输路线，节省运输的人力、设备和费用，减少仓库和生产面积的占用； 可以减少产品在生产过程中的停放、等待时间，提高生产过程的连续性，缩短生产周期，减少生产中的在制品占用量，节约流动资金； 有利于按期、按质、按量、成套地完成生产任务。 便于采用先进的生产组织形式(如流水生产、生产线、成组加工等)。 减少了车间之间的协作联系，从而可以简化计划管理、生产控制、质量管理、经济核算等工作。 缺点：适应产品品种变化的能力差，需要较多的生产设备，投资费用大，又由于分散使用，设备的利用率较低，有时一台设备出了故障，会影响整个生产线的工作不便于对工艺进行专业化管理和指导。 6、生产类型（小题） 一、按行业类别划分 1、制造业运营管理 （1）按工艺特征分类A、加工--装配型生产（离散型）B、流程式的连续型生产 （2）按产品的通用性能分类 A、生产通用产品（存/备货型生产）：是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。 B、生产专用产品（订货型生产）：是指按用户订单进行生产，用户对产品提出要求,经过协商和谈判,以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。 2、服务业运营管理：（1）按是否提供有形产品（2）按顾客是否参与分类 二、按生产过程的稳定性与重复性分类 大量生产、成批生产、单件生产、 7、影响企业内外部环境因素？（论述） 1】外部环境分析（宏观环境、微观环境） （1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 （2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”：潜在进入者、顾客、供货商、替代产品、行业内竞争对手 微观环境分析是主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 3】、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）： 分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。 4】、内外环境结合分析：SWOT分析 来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。该方法是系统确认组织面 临的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。 一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。 8、生产系统的结构化要素的决策工具——产品-工艺矩阵: P54 横坐标标示产品的特征，从左到右表示生产系统生产的品种数逐渐减少、每个品种的产量逐渐增多、标准化程度逐步提高。纵坐标表示产品的工艺特征，从上到下表示物流的连续程度逐渐提高。从而，右上角和左下角都出现了不可行的区域。 9、运营战略的内容及相应的含义？P61 1)外包：企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争 力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里可取得规模效益，并可得到更好的服务。 2)纵向一体化的决策：是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用 的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。 3)虚拟企业：是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。 4)业务流程再造：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建 5)从产品导向转向服务导向：随着企业管理理念的转变，目前许多企业在进行战略规划和 决策时，关注点逐渐从产品转向服务。 10、选址考虑的因素 ①接近顾客或市场 ②原料、动力、能源的供应及位置 ③劳动力条件 ④自然条件与基础设施条件 ⑤总成本 ⑥社区因素 ⑦当地政府的政策 ⑧供应商 ⑨环境保护 ⑩可扩展的条件 11其他 11、选址程序 ●确定选址优化目标 ●列出选址应考虑的因素及相关要求 ●提出若干个不同区域的方案 ●评价并确定区域 ●在此区域范围内，选择若干个地点 ●采用选址方法对各具体地点进行评价 ●确定具体地点 12、选址定量分析方法P89 1.因素评分法具体步骤如下 （1）列出选址决策所需考虑的具体因素； （2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素的相对重要性； （3）确定每个因素打分的取值范围； （4）请有关专家对每一个方案的所有因素，按设定范围打分； （5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所得积相加，得到每个方案的最终得分；（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。 2.线性规划法 3.重心法p93(l了解)：是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法的前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。 4. 盈亏平衡分析法—量本利分析法 13、企业部门相对位置的布置方法及相关含义？ 一、流量法（往来分析法）： 二、作业相关图法（接近性评级法）：是由穆德提出的，它是根据企业各部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。 14、部门内部基本布置形式 一、根据工艺流程划分的布置形式 1)产品布置：按相同的工艺顺序加工 2)工艺布置：它与工艺专业化的生产组织方式相对应。加工的对象品种多、数量小。广泛 用于制造企业、学校、银行、飞机场、图书馆等。 3)定位布置：加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。 4)混合布置：在实际应用中，企业可能会同时采用多种布置形式。 二、根据生产系统功能布置 1)存储布置 2)销售布置 3)混合布置 4)办公室布置 15、生产能力的决定因素 1)设备的质量和数量。 2)计划期内的有效工作时间。 3)产品的技术工艺特征。 4)劳动组织与生产组织条件。 16、生产能力的核算原理
公司财务分析之运营能力分析讲课教案
公司财务分析之运营能力分析讲课教案一、教学目标：1. 理解运营能力的概念及其在财务分析中的重要性。
2. 掌握运营能力分析的主要指标和方法。
3. 能够运用运营能力分析对公司进行财务评价。
二、教学内容：1. 运营能力的概念与意义2. 运营能力分析的主要指标a. 存货周转率b. 应收账款周转率c. 应付账款周转率d. 资产周转率3. 运营能力分析的方法a. 趋势分析b. 行业比较c. 内部因素分析三、教学过程：1. 导入：通过一个实际案例，引发学生对运营能力分析的思考，激发学习兴趣。
2. 讲解运营能力的概念与意义，让学生理解运营能力在公司财务分析中的重要性。
3. 讲解运营能力分析的主要指标，结合实际案例，让学生掌握各指标的计算方法和应用。
4. 讲解运营能力分析的方法，结合实际案例，让学生学会如何进行运营能力分析。
5. 课堂讨论：让学生结合所学内容，分析一个公司的运营能力，并分享自己的分析结果。
四、教学评价：1. 课堂讲解：评价学生对运营能力概念、指标和方法的理解程度。
2. 课堂讨论：评价学生运用运营能力分析实际问题的能力。
3. 课后作业：布置相关练习题，让学生巩固所学内容，提高运营能力分析的能力。
五、教学资源：1. 教材：公司财务分析相关教材。
2. 案例：选取具有代表性的公司运营能力分析案例。
3. 计算器：用于计算运营能力指标。
4. 投影仪：用于展示案例和教学内容。
六、教学活动：1. 小组合作：将学生分成小组，让他们选择一个公司，使用财务报表和数据库来分析该公司的运营能力。
2. 数据收集：学生需要收集所选公司的财务报表数据，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
3. 数据分析：学生将使用收集到的数据来计算运营能力指标，包括存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率和资产周转率。
七、教学作业：1. 学生需要完成一份关于所选公司运营能力分析的报告，包括计算指标、分析结果和结论。
2. 报告应包括对公司的运营能力指标与行业平均水平进行比较，并讨论其潜在原因。