企业并购中的文化整合问题研究
试析企业并购中的文化整合问题
试析企业并购中的文化整合问题摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。
主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。
因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。
然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。
近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。
据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。
只有1/4的企业并购是成功的。
究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。
文化差异高居首位。
企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。
企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。
这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。
使整合过程矛盾重重，冲突不断。
文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。
企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：企业精神文化的冲突。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
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企业并购中的文化整合问题研究
【摘要】近年来越来越多的企业通过并购以实现对外扩张和增强自身的核心竞争力。
但大部分企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
本文对企业并购中出现的文化整合问题进行了剖析，并提出了相应的对策。
【关键词】企业并购；文化整合；文化冲突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势，也是企业向外扩张和增强核心竞争力的重要手段之一。
美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治.施蒂格勒说过，“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。
但是大多数企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
并购容易整合难，最难当属企业文化的整合，而不仅仅是业务和财务方面的协同和整合。
企业的文化整合是一场实实在在的文化战争。
并购重组后的文化整合，是企业并购能否成功的关键因素之一。
1.企业并购中实施文化整合的重要性
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。
并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。
从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。
因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。
在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。
企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
2.企业并购中文化整合失败的主要原因
2.1企业领导层对文化整合重视不够
相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。
在企业并购过程中，往往主要精力放在业务、资产、人员、或有负债、对价、支付方式、风险等方面，而忽视了对文化差异的考察，更欠缺对日后文化整合的通盘考虑。
忽视文化整合的结果是，大部分企业直到并购整合时才发现，双方企业文化价值观差异很大。
如果双方在文化上均个性较强，则冲突不可避免。
2.2企业文化整合工作表层化
企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，并没有深入到理念文化层面。
在具体实践中，不少企业或只注意统一标识、符号、色彩等外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷
于做厂服、唱厂歌。
这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃，因此，这样的整合很难有实质性的效果。
2.3对企业文化整合的态度和方法不得当
不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。
但在实际操作中，往往并购企业自认为优越于被并购企业，理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。
这种方式可能短期内形成统一的企业文化，使重组表面上取得了成功，但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。
3.企业并购中的文化整合的策略
3.1成立整合领导小组，使领导团队迅速到位
企业并购带来了思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击。
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。
如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组，该小组直接由兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
同时，为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导层团队必须表现出很强的凝聚力。
3.2研究企业历史文化状况，进行一个全面的文化评估
企业兼并后，企业管理人员要深入调研并购主体的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程
度、对外辐射力、员工及管理人员的个人素质、经理人员对企业文化建设的重视程度等等。
只有对原企业文化进行清晰地认识，企业文化整合才能有的放矢，识别潜在的障碍和误解。
同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。
企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等等。
3.3制定严密可行而有弹性的文化整合计划
企业文化的整合不仅受到企业内外部不同性质文化本身因素的影响，还受到社会环境。
并且，由于兼并双方在企业文化及制度和体制等方面的不同，兼并后双方需要不断的磨合，以求达到双方融合、默契。
所以，企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的整合节奏和合格的整合方案执行负责人。
另外，随着兼并双方了解的深入，也许会发现原来对对方的看法不正确或不全面，选择的企业文化整合模式不适合，需要修改企业文化整合计划。
因此，在执行过程中不断地修改调整，也就是说，企业文化整合计划必须具有一定的弹性。
这样当企业外部环境变化较大时，企业文化整合就能及时地适应这种变化。
3.4组织间建立联系，加强沟通
在并购后的新公司里，确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。
通过沟通使双方
能够尽量做到求大同存小异，以便使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化，消除合作中潜在的冲突源，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
3.5宣传和贯彻新的企业文化
并购企业需要建立一套奖励和惩罚系统用来加强和鼓励新的规范和流程。
新企业文化创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等。
在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。
如举行各种文化仪式、开展技术竞赛等。
在新企业文化的贯彻中，确保新的领导层团队起到模范带头作用，从而不断地加强所希望的行为模式。
同时建立和完善各种制度与之配套，做到物质激励与精神激励相结合。
3.6制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才
流失现象，这主要是因为员工担心新环境下的适应问题。
留住人才，稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
并购企业还应采取实质性的激励措施，留住人才。
综上所述，在现代市场经济竞争中，资本、技术、规模都很容易被竞争对手所超越，唯有企业文化最不容易被人模仿。
因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重
要的是企业文化的优化整合。
只有成功地融合两个企业的文化，将其优点进行互补，缺点相互抵消，并将其融合为一个统一的不可分割的有机体，才能催生出一个朝气蓬勃的企业新文化，保证并购活动的最终成功。
【参考文献】
［１］德.马克思m·哈贝等著,张一平译.并购整合:并购企业成功整合的七个策略[m].北京:机械工业出版社,2003.
［２］王鹏.论企业并购中的人力资源整合[j].时代经
贸,2008(1).。