企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购整合中的文化融合策略是什么
企业并购整合中的文化融合策略是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化融合是一个关键且复杂的环节。
如果不能有效地处理文化融合问题，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
那么，企业并购整合中的文化融合策略究竟是什么呢？一、深入了解双方企业文化在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研和分析是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、信仰、行为准则、管理风格、沟通方式等方面。
通过与员工进行访谈、发放调查问卷、分析企业文件和历史资料等方法，可以获取丰富的文化信息。
例如，一家注重创新和冒险的科技公司与一家以稳健和流程规范为核心的传统制造业企业合并，两者在文化上存在显著差异。
了解这些差异的具体表现和根源，是制定有效融合策略的基础。
二、确定文化融合的目标和模式在明确双方企业文化特点的基础上，企业需要确定文化融合的目标。
这一目标应当与企业的战略目标相一致，有助于提升企业的整体竞争力和绩效。
同时，还需要选择合适的文化融合模式。
常见的模式包括：1、同化模式：即一方的文化完全取代另一方的文化。
这种模式通常适用于一方的文化具有明显优势，且能够为合并后的企业带来更大价值的情况。
2、融合模式：将双方文化中的优秀元素进行整合，形成一种新的独特文化。
这需要在尊重双方文化的基础上，寻找共同点和互补之处。
3、隔离模式：在一定时期内，允许双方文化保持相对独立，避免直接冲突。
适用于短期内难以实现深度融合的情况，但从长期来看，仍需要逐步推进文化融合。
三、建立有效的沟通机制沟通在文化融合过程中起着桥梁的作用。
企业应当建立多层次、多渠道的沟通机制，确保信息的畅通传递。
高层管理者之间的定期沟通会议，可以就文化融合的战略方向和重大问题进行商讨和决策。
同时，也要为中层管理者和基层员工提供交流的平台，例如组织跨部门的团队活动、工作坊等，促进彼此之间的了解和合作。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
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2012年第2期下旬刊（总第472期）
时 代 金 融
Times Finance
NO.2，2012
（CumulativetyNO.472）企业并购中的文化整合浅析
吴 亢
（北京吉阳技术股份有限公司，北京 100002）
【摘要】企业并购是企业兼并和企业收购的合称。
它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式, 目的是要达到一种双方都适合的规模, 实现各种节约成本的部署。
而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华, 在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
【关键词】企业并购 文化整合
在我国,随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨, 企业间的并购活动方兴未艾。
然而, 企业并购的成功概率并不高，并购的整体绩效并不乐观。
大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。
这是因为作为非正式制度的企业文化，能够从价值观、经营理念和行为准则上深刻影响企业的控制权与经营业绩。
如果不进行有效的文化整合，并购双方因企业文化差异而导致的冲突必将造成高层管理人员和核心员工以及客户资源的流失，使得并购所预期获得的市场优势、技术优势、成本优势和协同效应等化为泡影。
为减少和避免并购的失败, 探讨企业并购中的文化整合有着很重要的意义。
其中，并购企业文化整合模式的选择是其中的关键点。
根据西方学者的研究，并购企业文化整合的模式一般区分为注入式、融合式、分离式和消亡式四种。
在这四种模式之中，我们在此将着重理解消亡模式。
笔者认为，注入模式稍显得过于强势，没有给与被并购企业足够的尊重；融合模式看似最为理想，但在实际中往往最不容易做到，这需要并购企业足够的虚心和耐性。
而分离模式则有种貌合神离的意味，和真正意义上的并购感觉上存在差距。
在这里将重点阐述消亡模式。
在当前背景下，消亡模式是有着很强的现实条件作支撑的。
被并购企业对并购方的陌生文化存在抵触心理，不会轻易的妥协，这是普遍的事实。
在一段时间内他们是无法调整自己放弃原有的文化而去接受一种全新文化的。
而在一种共同参与的氛围中，这一点就变得容易起来。
通过共同参与制定合并后的企业文化，通过建立共同的愿景，升华到企业文化的高度。
因为大家都参与了这个过程，也即等于共同制定了游戏规则，他们也会相对自觉的遵守这个规则，从而很好地解决了员工之间的问题。
而一旦人力资源这一企业最核心的资源问题得到解决，那么整合距离取得真正意义上的成功也不会遥远。
同时，消亡模式如果是基于重新定义战略的角度，根据战略目标的改变来重新定义合并后的企业文化战略，这在很大程度上也是合理的。
在联想收购IBM全球PC业务的过程中，我们就看到了消亡模式的身影。
2004年12月8日, 联想正式宣布收购IBM全球PC业务, 时至今日，在上演了“蛇吞象”式并购IBM个人电脑之后，联想集团的营业额由并购前的29亿美元，攀升至2011年底的216亿美元，并购前占国际市场份额的2.4%，现在达到13.7%；并购前全球排名在十名以外，如今已跃居全球第二。
在欢欣鼓舞的同时我们不禁也要思索, 并购后的企业管理层如何在巨大的文化差异中使并购的协同作用发挥到极致呢? 联想与IBM的差异可谓无处不在, 尤其是他们所植根的民族文化差异使得他们的文化距离更大。
在最初的整合期，IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击。
联想通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。
IBM团队指标概念不强，但在联想，所有的事必须说到做到。
文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，加上双方都是知名度较高的大型企业，双方的企业文化容忍度较低，因此采用消亡模式是最佳选择。
统一价值观成为摆在联想面前的最大难题。
在进行企业文化整合过程中，联想的高层通过讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。
通过展示公司的愿景，员工未来的前景，并充分表明公司利益与个人利益的关系, 使员工充分认识到公司利益才是员工利益的保障, 倡导“一切以公司的发展为前提”的作风, 并逐渐推广。
如今中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。
目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向的理念，得到了员工的普遍认可。
基于文化整合的角度，我们从并购案例中可以看出，成功的经验就在于，不是强势的推行原有的管理模式，而是充分尊重员工，巧妙的采取消亡模式，以新联想的愿景作为共同目标，用一套全新的并且双方都能接受的共同价值观来指导合并后的新公司。
从而避免了文化冲突的严重后果，使公司在良好的氛围中运行。
最后，提出并购企业文化整合的一些建议。
在企业文化整合过程中，不可能出现一帆风顺的局面。
我们认为，要提高文化整合的有效性，促进并购企业取得良好业绩，还需要做好以下几方面的工作，以保障整合的顺利进行。
确立地位相对独立的整合领导小组，积极引导。
文化整合作为一项及其复杂的系统工程，需要领导者的支持和重视。
并购企业有必要单独确立一个整合领导小组，该小组直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。
当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。
制定稳定的人力资源政策，同时留住关键人才。
对“并购后”文化制度化，以达到有效的控制，保证输入变为输出，完成企业文化整合后的再造。
文化制度化，就是指企业倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。
企业应根据自身的发展需要, 以企业文化为指导不断修正和完善管理制度, 以不断创新的管理制度来保障企业文化的执行。
执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。
在制度的变革和创新中体现出价值观的创新，管理者就可以通过制度来检验价值观的落实情况, 而且员工也能清晰地领悟企业文化战略和发展战略, 当然也就会认同价值观。
作者简介：吴亢（1988-），男，汉族，湖北天门人，任职于北京吉阳技术股份有限公司，研究方向：企业管理。
（责任编辑：晏文）
234 Times Finance。