(完整word版)企业并购文化整合
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
并购文化整合
并购文化整合
经济领域术语
01 控制方法
03 整合模式
目录
02 操作方案
基本信息
企业间发生兼并（Merger）和收购（Acquisition）时，有的成功有的失败，失败的有各种各样的原因，而 究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突，如何整合并购企业的文化， 将对并购企业起到极其重要的指导作用。
渗透式
指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度 相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式
在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有 较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生 大的矛盾冲突。
操作方案
操作方案
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整 合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接 影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时 显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进 行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的 文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的 干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化 兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业并购中文化整合的内容
企业并购中文化整合的内容1. 引言企业并购是当今商业活动中的一项重要策略。
企业通过并购来拓展市场，增加产能，提高竞争优势。
然而，并购往往伴随着不同企业文化的碰撞和整合。
本文将探讨企业并购中文化整合的内容。
首先，介绍什么是文化整合，其重要性以及挑战。
然后，对于成功的文化整合，提出一些具体的建议和实践方法。
2. 文化整合的定义和重要性文化整合是指在企业并购过程中，将不同企业的文化融合为一个整体的过程。
企业文化包括价值观、信念、行为准则等，是组织内部员工共同接受和遵循的规范和行为模式。
文化整合对于企业并购的成功非常重要，因为它能够在多个方面产生积极的影响，包括：•提高员工凝聚力和士气：当不同企业的员工能够接受并融入新的企业文化时，他们会更加积极、忠诚地为企业工作。
•提高组织效率：文化整合可以消除不同企业之间的沟通障碍，提高协同工作和合作的效率。
•提高品牌价值：成功的文化整合将有助于构建一个统一的品牌形象，增强企业的市场竞争力。
3. 文化整合的挑战文化整合并非易事，它面临一些挑战，包括：3.1 差异性不同企业之间可能存在很大的文化差异。
这些差异可能体现在价值观、行为准则、组织结构等方面。
文化差异可能成为沟通和合作的障碍。
3.2 抵触情绪在文化整合过程中，员工可能会出现抵触情绪。
他们可能对新的文化抱有疑虑，担心丧失原有的工作方式和认同感。
3.3 领导力成功的文化整合需要有强有力的领导力。
领导者需要具备跨文化管理的能力，并且能够平衡不同利益方的需求。
4. 成功的文化整合实践为了成功地进行文化整合，以下是一些实践方法和建议：4.1 清晰的沟通沟通是成功的文化整合的关键。
在并购过程中，企业应该及时、透明地向员工传达信息，解释并购的目标和好处。
同时，企业也应该倾听员工的意见和反馈，积极解决疑虑和担忧。
4.2 员工培训和适应为了帮助员工适应新的企业文化，企业可以提供相关培训和培训机会。
这些培训可以涵盖企业历史、价值观、行为规范等。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、行为准则、管理风格等，这些文化差异如果处理不当，可能会导致员工的抵触、沟通障碍、效率降低等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购的成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这需要组建专业的团队，包括文化专家、人力资源专家以及熟悉业务的管理人员。
他们可以通过问卷调查、访谈、实地观察等方式，收集关于目标企业文化的信息。
评估的重点包括目标企业的核心价值观、管理风格、决策流程、团队合作方式、员工激励机制等方面。
同时，也要了解目标企业所在行业的文化特点，以及其在当地的文化背景和社会环境中的适应性。
通过这种评估，可以识别出双方文化的相似之处和差异点，为后续的文化融合策略制定提供依据。
例如，如果发现双方在创新和客户导向方面有相似的价值观，那么在融合过程中可以以此为基础，加强这方面的共识。
二、制定明确的文化融合目标在完成文化评估后，需要根据评估结果制定明确的文化融合目标。
这些目标应该与企业的并购战略相一致，并且能够为企业带来实际的价值。
文化融合目标可以包括建立共同的价值观和企业愿景，形成统一的行为准则和管理风格，提高团队合作效率，增强员工的归属感和忠诚度等。
例如，如果并购的目的是实现业务的多元化拓展，那么文化融合的目标可能是在保留双方原有优势文化的基础上，培养员工的创新精神和适应变化的能力。
同时，文化融合目标应该具有可衡量性和可操作性。
例如，可以设定具体的指标，如员工满意度提升、团队协作效率提高的百分比等，以便在融合过程中进行监控和评估。
三、选择合适的文化融合模式根据双方企业文化的特点和并购的战略需求，可以选择不同的文化融合模式。
企业并购中的文化整合问题
企业并购中的文化整合问题随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购在当今商业环境中成为常见的业务策略之一。
通过并购，企业可以扩大规模、增加市场份额、进入新的市场，从而实现经济效益和竞争优势的提升。
然而，尽管并购行为可能带来诸多好处，但企业并购中的文化整合问题也经常成为挑战之一。
本文将分析企业并购中的文化整合问题，并探讨解决这些问题的策略和方法。
一、企业并购的文化整合问题1.文化差异企业并购中涉及的各方可能来自不同的国家、不同的行业、不同的背景和价值体系。
这些差异可能包括组织架构、管理风格、员工价值观和行为规范等方面。
如果不加以处理，这些文化差异可能导致企业内部的冲突、沟通障碍和员工不满等问题。
2.领导层整合在并购过程中，需要进行领导层的整合。
领导层整合涉及到企业领导层的任命和角色分配。
对于不同企业的领导层成员而言，他们可能与新型组织的文化和价值观不太相容，这可能导致领导层之间的冲突和分歧。
3.组织结构整合并购企业需要对组织结构进行整合，以实现资源共享和协同效应。
然而，不同企业的组织结构可能存在差异，如分工、层次结构、决策流程等。
如果没有进行有效的整合，可能会导致组织失调、决策滞后和效率降低等问题。
4.员工文化融合并购过程中，员工文化的融合是至关重要的。
员工可能对新的企业文化感到陌生和不适应，从而产生不满、抵触心理和离职倾向。
这些问题需要通过有效的沟通、培训和激励措施来加以解决。
二、解决企业并购中的文化整合问题的策略和方法1.事前准备在并购之前，企业应该做好充分的文化评估和尽职调查工作，了解涉及方的文化特点。
通过识别和理解企业文化的差异，有利于制定相应的整合策略和计划。
2.沟通和参与在并购过程中，进行及时、透明、双向的沟通至关重要。
企业应该向员工和利益相关方传递准确的信息，解答问题，消除不确定性，并鼓励员工参与并购过程。
此外，确保各级领导与员工之间的有效沟通也是文化整合的关键。
3.培训和发展为了适应新的企业文化，组织应该为员工提供必要的培训和发展机会。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
案例企业并购文化整合的操作方案
案例企业并购文化整合的操作方案企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的资产或股权来完成两个企业的整合。
在并购过程中，一项关键的任务就是文化整合，即将两个企业的组织文化融合为一体，以实现整合后企业的高效运营和长期发展。
本文将针对企业并购的文化整合提出一些操作方案，以帮助企业成功实施并购。
一、进行文化尽调在并购之前，企业应该对目标企业的组织文化进行尽调。
通过深入了解目标企业的核心价值观、行为准则、沟通方式等，可以为后续的文化整合提供参考和依据。
同时，也要梳理出两个企业文化之间的差异和冲突点，为后续的整合工作做好准备。
二、建立并购团队企业应该组建专门的并购团队，由来自两个企业的代表人员组成。
该团队应该具备相关的业务能力和文化整合经验，并受到高层领导的指导和支持。
团队的主要任务是制定并购的整合策略和计划，以及推动整合过程中的各项工作。
三、制定文化整合策略文化整合策略是指在并购过程中如何处理两个企业的组织文化，使其融合为一体。
企业可以选择一种文化主导模式，即由一家企业的文化主导整合过程。
也可以选择文化融合模式，即充分借鉴两个企业的优点，通过积极沟通和合作来形成新的文化。
四、制定文化整合计划根据文化整合策略，企业应该制定具体的整合计划。
这包括制定时间表、明确责任人、制定沟通机制等。
同时，也要制定培训计划，为员工提供必要的培训和指导，以便他们能够适应新的文化环境。
五、建立沟通渠道在并购过程中，要确保充分的沟通和信息共享。
企业可以通过组织座谈会、员工互访、内部通讯等方式，促进两个企业的员工之间的交流和理解。
同时，对于并购过程中的重大变化，企业要及时向员工进行解释和说明，减少员工的焦虑和抵触情绪。
六、设立文化整合工作组企业可以设立专门的文化整合工作组，由两个企业的代表人员组成。
该工作组的任务是协调、推动文化整合过程中的各项工作，并及时解决可能出现的问题。
工作组还需要定期向高层领导汇报工作进展情况，并接受他们的指导和决策。
企业并购中的文化整合.doc
企业并购中的文化整合并购作为实现企业快速成长和低本钱扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。
企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化的核心是共同的价值观。
共同的价值观对企业的战略结构、治理风格等都具有指导和决定作用。
一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往未几，经常表现得是文化上的巨大差异性。
企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的治理作风等，并购后的企业便很难治理，这将严重影响并购后企业的有效运作和终极企业的经济效益。
因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必须拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。
很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。
一、并购企业的文化冲突企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对题目的熟悉角度、思维方式和判定的熟悉差异上。
并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。
企业形象是并购后人们最轻易关注的。
一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。
如不同企业的领导风格、治理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的留意。
2．经营理念差异与冲突。
企业作为一个盈利性组织。
在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。
优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。
在治理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面熟悉不一，往往产生冲突。
3．价值观的差异与冲突。
两家企业之间可以熟悉到的差异随着时间的流逝会变得更明显。
企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。
价值观是企业文化的核心。
不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购文化整合一、引言陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。
[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。
[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。
[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。
二、跨国并购文化整合模式研究回顾Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。
Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。
后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。
总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。
另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。
三、对以往研究成果的评述应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：首先，以往对文化整合模式的研究大都是在Berry提出的文化适应模式基础上展开的。
但Berry的研究是从文化“被侵犯”一方的角度出发，来探讨被入侵方成员的文化选择倾向，其前提假设是群体成员有文化选择的自由，这适用于一般的社会群体，而对于企业组织则不一定适用，因为企业可以解雇员工，而在社会群体之间，占据文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群体成员。
在企业并购中，即使是弱势并购，并购方也拥有与其所有权相称的最终控制权，即最终作出整合决策的是并购方，对这一前提的忽视，导致了后来的学者在采取“拿来主义”时产生了语义上的混淆以及理论与现实的脱节。
[7]其次，以往的文化整合模式如分离式、融合式、同化式等忽视了文化整合过程中的阶段性和连续性。
例如，对于分离模式的研究，过于强调并购双方在文化上的分离、独立。
因为企业并购的目的在于最大限度的获得并购后的协同效应，随着企业实践的发展，在条件许可的情况下，应该在适当的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进性融合，而不是仅仅停留在分离状态。
同样，同化模式也是在强调以并购方的企业文化为标准，如何对目标企业进行改造，而忽视了对目标企业文化优秀成分的吸收。
因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少对跨国并购中文化整合的动态性和连续性的描述，从理论上来说，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合实践。
第三，以往对于文化整合模式的研究只是从文化交叠的视角讨论企业并购中如何处理文化冲突，过于突出这些模式之间的区别，忽略了对不同文化整合模式之间内在关系的探索。
基于以上分析，本文提出分离—渐进、同化—促进以及渗透—融合三种企业并购的文化整合模式，这三种模式体现了并购中文化冲突的演进特征以及文化整合过程中的动态性和连续性，在实践上具有较强的操作性和适应性，以下对它们的内涵及应用予以阐释。
四、不同文化整合模式的内涵及应用1.分离—渐进模式的内涵和应用分离—渐进模式的内涵。
分离—渐进模式是指在企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。
分离—渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。
但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合；分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。
分离—渐进模式的应用。
从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，RobertHaspeslagh和Jemison，Grant等人的研究发现，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。
Cartwright和Cooper研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被并购企业的独立性。
[8]夏普罗，彼克等人曾分析过分离式文化整合模式的可行性，他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化。
分离—渐进模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战略时最为典型，比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。
综上所述，我们对分离—渐进文化整合模式的应用条件总结如下：第一，从文化差异的角度分析，如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，甚至相互排斥，并购方文化不能成功植入被并购企业，在文化整合的难度和代价相对较大的情况下，应保持彼此的文化独立，避免大的文化冲突。
第二，从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。
第三，从并购战略来说，如果并购不是发生在相关产业或同行业企业，或并购双方业务分处不同市场，员工彼此接触机会不是很多；或者由于行业文化的差异性，并购方很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。
第四，从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强-优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。
2.同化—促进模式的内涵和应用同化—促进模式的内涵。
同化—促进模式是指在企业并购文化整合过程中，并购企业在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化；被并购方基本放弃了原有管理模式、制度体系，接受并购企业的改造、适应并购企业的文化；同时，并购企业对自己的组织结构、管理流程等作出一定程度的调整，在文化上有选择的吸收被并购企业文化中的优秀成分，形成以并购企业主导的新的企业文化。
同化—促进模式的应用。
选择同化—促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距；另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣；还有就是双方对多元文化的态度。
现分析如下：第一，并购双方在资产、财务、规模等方面差距明显，并购方占有很大的优势。
当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。
第二，并购方拥有强优文化，有清晰的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化；树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任；在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化管理手段妥善处理文化冲突和文化危机。
第三，并购方在多元文化面前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分；被并购方的员工愿意按照并购方的管理哲学和操作流程来开展工作，愿意改变原有的文化和管理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。
3.渗透—融合模式的内涵及应用渗透—融合模式的内涵。
渗透—融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。
渗透—融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透—融合模式强调了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。
即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，最终可能形成一种与并购前两个企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透—融合模式的渐进性和连续性。
渗透—融合模式的应用。
渗透—融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。
采用渗透—融合模式应满足以下条件：首先，并购方要有丰富的并购经验，管理理念、管理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操作手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。
其次，并购双方能够容忍多元文化的存在。
Chatterjee等人的研究证实，过分强调对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。
[10]因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都认为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争优势的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。
五、结束语在企业文化整合模式的选择上，最终选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果。
同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。
因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。
企业并购文化整合。