组织文化在企业并购中的关键作用(一)
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置等目标，常常会选择并购重组这一战略手段。
然而，并购重组并非简单的企业合并，而是一个复杂且充满风险的过程。
在进行并购重组时，企业需要综合考虑众多因素，以确保决策的合理性和可行性，实现预期的协同效应和战略目标。
一、战略目标的明确企业在考虑并购重组时，首先要明确自身的战略目标。
这包括长期的发展愿景、短期的业务目标以及在市场中的定位。
例如，是为了进入新的市场领域、拓展产品线、获取关键技术或人才，还是为了提高市场份额、降低成本、增强竞争力？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供方向和依据。
如果企业的战略目标不清晰，就可能在并购过程中盲目追求规模扩张，而忽视了与自身核心业务的协同性和整合难度。
比如，一家传统制造业企业，如果仅仅因为看到互联网行业的高增长而贸然并购一家互联网公司，却没有充分考虑自身在技术、人才、管理等方面的差距和整合难度，很可能导致并购失败。
二、财务状况的评估财务状况是企业并购重组中至关重要的因素。
这包括对自身财务状况的清晰认识，以及对目标企业财务状况的深入评估。
对于自身，企业要评估自身的资金实力、偿债能力、现金流状况等，以确定是否有足够的资金支持并购活动，并承担可能的债务风险。
同时，还要考虑并购后的财务整合难度和成本。
对目标企业的财务评估则更为复杂。
需要审查其财务报表的真实性和准确性，包括资产、负债、收入、利润等方面。
关注其应收账款的回收情况、存货的周转速度、固定资产的折旧政策等细节。
还要评估其潜在的财务风险，如债务纠纷、担保责任、税务问题等。
例如，如果目标企业存在大量的不良资产、高额的负债或者不规范的财务操作，可能会给并购后的企业带来沉重的财务负担和风险。
三、市场环境的分析市场环境的分析对于企业并购重组决策至关重要。
包括行业发展趋势、市场竞争格局、宏观经济环境等方面。
行业发展趋势的判断能够帮助企业确定并购的时机和方向。
浅谈企业并购与文化
［ 摘 要 】 ％的并购没有 实现期望的商业价值 ， ７ ０ 失败 于并购后的文化整合。本文对企业并购 中文化 整合 的案例进行 了分析 。对文化
整合 中容 易 出现 的 问题 进 行 了探 讨研 究 。
［ 关键词 ］ 企业并购 企业文化 文化整合 企 业并购 （ ｒｅ＆Ａ ｑ ｉｉｏ ， Ｍｅｇｒ ｃｕｓｔ ｎ Ｍ＆Ａ 是企业兼并 和企业 收购 的合 ｉ ） 称 。它 是一 种提 高生产 力 、 促进 两个或 多个 企业优 势互 补 的经营方 式 。大量研究 发现 ， 并购能否成 功并不在 于并 购交易本 身， 而在 于并购 后 的整合 ， 且企业 文化整 合是关键 。 国际上 关于并购 有一个 “ 七七定 律” 指 ７ ％的并 购没有实现期望 的商业价 值 ， 中７ ％的并购失败 于 ， ０ 其 ０ 并购后 的文化 整合 ， 文化差异越 大失败 的可能性越 高。在 当前 国内盛 行并购的时期 ， 为了减少和避免并购的失败 ， 探讨 企业并购中的文化整 合有着重大的意义。
一
三 、 业 并 购 中 应 注 意 的 问题 企
企 业 并 购 和 文化 整 合 企业并购 主要分 ３ 过程 ： 个 战略选择阶段 、 并购实施 阶段和并购后 整合 阶段 。其 中第三个 阶段 是最重要的 。在并 购整合 中， 企业 文化整 合既是难点所 在 ， 也是决定并 购能否成功 的关键 因素。企业文化 是指 全体员Ｔ在企业创业 和发展 过程中 ， 培育形成并 共同遵循 的最 高 目 、 标 价值标 准 、 基本 信念及行 为规范 ， 具有导 向 、 约束 、 凝聚 、 激励 、 射功 辐 能 。企业 文化整合就是将不 同特质的文化通过 相互接触 、 交流进 而相 互分拆 、 合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑 ， ３加 强 沟通 、 而是将其优 秀部分融合升华 ， 在共性认识 的基 础上建立具有连续 性和 加强并 购双方 沟通 与交流 ， 有助 于并购 双方 的互相 了解 ， 减少文化 致性的新文化 。企业文化整合主要包括经营宗 旨， 价值观念 ， 道德行 偏 见 ， 消除种族 优越感和不 良情绪 等 ， 从而将文化 冲突风险降到最低 ， 为和组织机构的整合。 有利于企业文化整合。并购企业可安排 一系列员Ｔ 沟通会议并开展 文 二、 企业并购中文化整合的案例分析 化培训 ， 让员 工清楚整个并购 的大致情 形 ， 如股权 的变化 、 未来 的经 营 １联想收购 ＩＭ全球 Ｐ 业 务成功 、 Ｂ Ｃ 方向等 ， 分析企业生产经营存在的优势与弱势 ， 说明所 建立 的新 文化 的 而通 过进一步的培训 ， 有利于受训人员迅速 掌握新文化 ， 变 改 ２０ 年 １ 月 ８日， ０４ ２ 联想正式宣布 收购 Ｉ Ｍ全球 Ｐ 业务 ， Ｂ Ｃ 合并后的 必要性 ， 新 联想 以 １０ ３ 亿美元 的年销售额成 为全球第三 大 Ｐ ｃ制造 商。联想在 原有 的态度和观念 。同时 ， 沟通也不要拘泥于形式 ， 应充分重视非正式 中国是 知名度较 高的大型企业 ， Ｂ 而Ｉ Ｍ更是享誉全球 的公司 ， 他们所植 组织 的作用 。 根 的民族文化差异使 得他们产生 巨大的文化距离 。此外 ， 他们 自身都 ４ 制定稳定的人力资源政策 、 具 有优越感 。 不会 轻易地接受对方 的企 业文化 。新联想 是如何克服这 并购消 息的宣布 向市场发 出了信息 ， 同时也 向竞争对手 和猎 头公 些 问题 的 呢？ 司发 出了信息。某些员Ｔ会 因担心不能适应新 环境 ， 而采取 向外 流动 首先 ， 新联想 的管理层在充分认识双方文化差异 的基础上 ， 清楚地 来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。这就要求并购企业 在义 向中美 两国员］ 说明： － ＿ 员１ 未来 的前景是怎样 的， 新联想将 以什么方式 化整合管理 的过程 中制定一些稳定人力资源的政策。 比如增加员丁在 来管理这个公 司， 工应 以什么样 的态度来对待 自己的Ｔ作等 问题 ， 员 避 并 购过程 中的参 与程 度 。 员 ］参 与的形式很 多 ， 以是 任务团 队， 一 可 也 免 了部分 人才 的流失 。其次 ， 充分表 明公 司利益与个人利益 的关系 ， 使 可 以共 同参加社会活动 ， 可以向他们 阐述企业 未来发展 的远景 以及 还 员Ｔ认识 到公 司利益才是员Ｔ利益 的保 障这 一关 系， 导“ 倡 一切 以公 司 人才政策等 。从沟通 、 人文关 怀 、 薪酬激励等方面留住关键人才。 ５ 对“ 、 并购后” 文化制度化 的发展为前提” 的作风 ， 渐推广 ， 到了员 工的普遍认可 ， 成为指 并逐 得 并 导其二 作 的思 维模 式 。最后 ， 【 ： 当公 司所倡导 的价值 观念 经事实证 明促 所谓制 度化也称文化制度 化 ， 就是指企业倡 导的价值观转化 为具 博 Ｌｒ ｓｄ ） ｒＢ ｉ 查 进 了新联想 的发展 后 ， 就将其上 升为制度 。制度再 反过来制约价值 观 有操 作性 的管理 制度 的过程 。拉里 ・ 西迪 （ ａ ｙ ｏｓ ｙ 与托姆 ・ 的发展 ， 以免并购双方在并 购前 所倡导的理念再对 新公司 的发展 造成 兰（ ｍ ｈｒｎ ￣ 出执行 应当是一个 组织文化中的核心要素 。价值观 Ｒａ Ｃ ａａ ） 定的障碍。这样就 完成 了企业文化整合与再造。 的变化必然会带来管 理制度的变化 ， 如果制度的变革 与创 新不能体现 基于文化整台的角度 ， 我们从联想并购案例可以看出 ， 联想管理层 出价值观的创新 。那 么 ， 的价值观很可能是一种摆设 ， 新 不仅管理者无 充分尊重 员＿ ， ｒ 以新联想的愿景作为大家的共同 目标 ， 充分保障了员工 法 通过制度来检验价 值观的落实情况 ， 而且员１ 也不可能 清晰地领悟 二 当然也就不可能认 同价值观 。 的利益 ， 取得了广大员Ｔ的支持。其成功经验在于 ， 不是强势的推行原 企业 文化 战略和发展战略 ， 有的管理模式 ， 而是巧妙 的采取 亡模式 ， 肖 用一套全新的并且双方都能 参考文献 接受 的共 同价值观来指导合并后的新公司 。从而避免 了文化冲突的严 ［ ］ 宝激 Ｐ １陈 Ｌ企业 并购文化风 险测量 模型研 究［］企业 家天地 ， Ｉ． 重后果 ， 公司在 良好 的氛 嗣中运行 。 使 ２ 戴姆勒一 奔驰 与克莱斯勒的文化整合失败 、 ２ ０ ．９ ：４． ０ ７ （ ）１ １ １９ 年 ５ ， ９８ 月 德国戴姆勒一 奔驰 与美国克莱斯勒两 大汽车业 巨头 ［］ ２ 李正 标． 企业 并 购 的风 险 及 防 范措 施 Ｌ 沿 海 企 业与 科技 ， １ ］ ０７ （２ ：１ ． 公 司合并 ， 组建 了戴姆勒 一克莱斯勒汽车公 司。这桩被公众普 遍看好 ２ ０ ， １ ） １ ２ 的“ 强一强联姻” 并没有实现并购的预期价值 。短短三年 中， ， 克莱斯勒 ［］ ３ 张德 ， 潘文君 企业文４ Ｍ］ ａ［ 北京 ： 清华大学 出版社，０ ７ ２ ８ ２ ０ ：－ 股价暴跌一半 以上 ， 高层管理人员严重 流失 。终于在 ２ ０ 年 ５ １ ０ ７ 月 ４日 ［］ ４ 崔茂 中， 温艳萍． 并购 的文化 整合及 其模式选择［］ 企业 Ｊ 生产力
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析案例：百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。
其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是：百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非仅仅是两家企业的简单合并，更关键的是后续的整合过程。
许多并购案例虽然在交易阶段看似成功，但最终却因整合不力而未能实现预期目标，甚至导致失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？一、明确的战略规划并购整合的首要关键成功因素是拥有明确的战略规划。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，以及并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了这些，才能在众多潜在的并购目标中做出明智的选择。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的互联网领域，那么它在选择并购对象时，就应该侧重于那些在互联网技术、用户资源等方面具有优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来进行资源配置、业务调整和人员安排。
没有明确的战略规划，企业就容易在并购过程中迷失方向，盲目追求规模的扩大，而忽视了并购后的整合难度和风险，最终导致并购失败。
二、深入的尽职调查尽职调查是并购整合成功的重要保障。
在并购前，企业必须对目标企业进行全面、深入、细致的尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场竞争力、企业文化等方面。
财务方面，要审查目标企业的财务报表是否真实、准确，有无潜在的债务风险；法律方面，要排查有无未决的诉讼、知识产权纠纷等法律问题；经营管理方面，要了解目标企业的管理团队、运营流程、供应链等情况；市场竞争力方面，要评估其产品或服务在市场上的地位、竞争对手情况等；企业文化方面，要考察其价值观、工作氛围、员工忠诚度等。
只有通过深入的尽职调查，企业才能充分了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的整合决策提供依据。
否则，一旦在整合过程中才发现重大问题，可能会给企业带来巨大的损失。
三、有效的沟通与协调在并购整合过程中，沟通与协调至关重要。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
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组织文化在企业并购中的关键作用(一)
摘要]随着经济的发展和企业竞争趋势的加强，企业并购亦愈演愈烈。
由于文化和价值观等方面的调适不当，企业并购的失败率往往达50％以上。
企业组织文化的整合是企业并购后整合最关键的因素。
文本以90年代最成功的并购案例之一:思科（Cisco）为例，探讨文化整合的要点及程序，期望能对我国企业并购提供指引。
关键词]企业并购组织文化文化整合作用
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。
中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。
然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。
据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。
调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。
本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。
一、组织文化及企业并购理论简述
根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。
1.组织文化
人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。
不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。
Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。
我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。
2.企业并购
企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。
从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。
二、文化整合的模式研究
对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。
研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。
1.吸纳式文化整合模式(Assimilation)
被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。
并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。
奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。
2.渗透式文化整合模式(Integration)
并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。
伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购
双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。
而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
3.分离式文化整合模式(Separation)
并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。
夏普罗(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析过这种整合模式的可行性。
他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
所以，他们最后得出结论:这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。
4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)
并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。
贝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)认为这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。
在这种情况下，文化消亡模式与具说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。
所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。
三、组织文化在企业并购中的关键作用
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。
并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。
从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。
因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。
在企业并购的过程中既是原有组织文化模式被打破的过程，又是新组织文化模式形成和发展的过程，同时也是两种组织文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。
企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方组织文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
四、思科公司并购案例分析
思科自成立以来到2005年末，已经收购了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70％。
超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。
1.典型案例介绍
1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。
在这一年，它买进了Cerent公司9%的股份作试探性持股。
接下来的一年，思科的钱伯斯与Cerent的首席执行官卡尔·鲁索就坐到了一起谈判收购事项。
同年8月中旬谈判价格敲定。
8月下旬，当Cerent 公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收购。
在大家还没有来得及反应时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。
她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的基本资料，加上主要负责人的电话号码和电子邮箱地址，还有思科和Cerent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。
两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少Cerent员工的顾虑，全力投入工作。