论企业并购中的文化整合(1)
企业并购中文化整合的初步探讨
３ 造新 的企 业文化 。在继 承 、 ． 构 沟通 、 合 的基础 上 ， 融 根 据企 业发 展 的战 略和员 工对 文 化共 性 的认识 及 企业 环境 的 要求 等 ， 双方 文化结 合 点上 ， 在 寻求 和 创立 一种 双方 都 能认
如何 很好 的进 行文化 的整 合作 了初步 的探 讨 。
关 键词 企 业 文化 整 合
企业 文化 是企 业与 文化融 合的结 晶 ， 它通 常被 看作是 一
沟通 与 了解 ，尤其 是跨 行业 的并购 更要 加 强沟 通 和及 时进 行专 业 、 文化 等培训 。
个 企 业 的灵 魂 。每 个企 业 在其 发 展过 程 中创造 出独 特 的企
与 制度文 化 的外 在反 映 ，整合 人员 应 积极 引导 员工 尽快 熟 悉新 的生 产经 营方 式 和学 习娱 乐方 式 ，营 造和 谐 的人 际交
者 的差 异和 相容 性 ， 析 双方 文化 匹配 的可 能性 ， 而决 定 分 从
最终对 目标 企业 是 否实施 并购 。
往关 系 ， 之反 映新企 业 的精 神面 貌 和价 值理 念 ， 员 工尽 使 使
需要 宣传 ， 还要 有相应 的规 章制度 。并 购企 业应结 合人 力资 源 和组织 结构 的整 合 ，重新 制 定与 新企 业文 化 相配 套 的新 的规 章制度 ， 要求 员工 严格 遵 守新 的文 化 准则 ， 使企 业文 化
根植 在每个 员工 的思 想 和行为 中 。
三 、 业 文化整 合的 内容分析 企
经济研究
Ｊ ＮＧＪ ＹＡＮＪ Ｕ Ｉ Ｉ Ｉ
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企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
企业并购中的文化整合
研 完 了Ｉ０掌并胸失趾的公 司．发现有 ８％的 Ｏ ５ ＣＯ Ｅ 承认 ．管理风格 和套 田主他 的盖异是 并购
麦破 的主丢 孽 因． 而 盘业 文化的 复杂 性 殪
定 卫的不蔫 定性 ．培 盘业文 化的 整合 牵 来艰
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崛ｔ帅 刚 ｍ ｎ ｍ 即 ｍ ｍ
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致性 ，否 则 就需 要调 整 判断 矩阵 ，
使之具 有满 意的一 致性 。 由此 ，可得出各个指标元素的判断
矩 阵 ，如表 ４ 。 其 中 ｉ ，… ｌ 二１２ ｌ 重要性排序值 由矩阵的特征向量 归
一
化 得 到 ，并 进 行 一 致 性 检 验 。 之
，
后 ，进 入 第 三 阶 段 ， 即 层 次 单 排 序 。 ３． 层 次 单 排 序
测定并购 双方的 企业文化的 差异 ，从而
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
盘业 主化蔓 一种 独特 的 藕合抽 ． 它 包括 舡织 畸价值 璁． 件蛇 ．信卸 厦处理 问赶 的准 异 ． ４
但彩响 力走广 泛
Ｉ ｅ １ ｉ ｔ ｒ ｂ ｍ Ａ ｈ ｕ ｈ 『 ｅ ｎ ｅ Ｏｄ＆ ｗ ｔ Ｍ ｐ ｏ ｌ Ｒ ｏ ｇ ｌ ｄ ｆ ｉ ｈ ｅ ｏ ｉ ｔ
维普资讯
浅议跨国并购中文化整合
４ 、反 向整合 。当并 购方在 行业 内的地 位 或某领 域不 如被 真 地 分 析 和 对 待 。 考 虑 到 民 族 文 化 之 基 本 假 设 的 深 刻 、 深 远 并购 方 ， 者被 并 购方 对 并购 方 的 战 略文 化调 整 有 促进 作 用 或 以及几 乎 不可 改变特 性 ， 就文 化整 合而言 ， 改变 、重 塑 、统 时 ， 要 采 取 这 种 文 化 整 合 战 略 。这 种 战 略 的 主 要 特 点 是 并 购 要 需 同化 双 方 的 基 本 假 设 体 系 是 不 可 能 方不 整合 被 并购方 ， ． 而 是让被 并 购方 的文化 影 响 并购方 的 文 的 。在基本 假设层 面 ， 化本质 上是 一个 民族 、种群 、部 化转 变。 文 落 、国家的特 定生存 方式 的根本 反映 ， 而不 同的 民族 、种群 、 ５ 、建 立新 文化 。这种 策略是 在 并购后 不保 留任何一 家 公
管理纵横 Ｉ ｗｅ ｐ ｇ Ｖ Ｆｈ ａ ａ ｅ ｅ ｔ Ｓ ｅ ｉ ｅ ｅ ｎ ｇ ｍ ｎ ｎＯ ｔ Ｍ
浅议跨 国并购 中文化整合
马 小 超 天 津 财 经 大 学 ３ ０ ２ ０２ ２
摘 要 ： 几 年 全球 并 购 市 场 风 生 水起 ， 从 全球 范 围看 跨 国并 购 的 整 体 结 果 并 不 看 好 。 在 导 致 并 购 失 败 的 决 定 因 素 近 但
一
３ 、整合 双方 最 好 的 。当并 购双 方都 比较优 秀 ， 又属 于 同 行业， 这种 策略有 助于新企 业真 正整合 双方最 好 的方 面形成
济 、社 会生 活 、文艺 、宗教 等各个 方 面 。进 行 跨 国并购 以及 新 文化 。
开展 后续 的经营 时 ， 要将其 作为 影响公 司经营 的外部环 境来认
论企业文化整合
动中的积极作用 ，才能最大限度地促进
企业经营 目标的实现 。
参 考 文 献
【 １ 】内部 审计 实务 标 准．Ａ（０ １ Ｉ ２ ０ Ｉ 年） 修订 本． 中国 内部 审计学会 编译 ． 中
口
阂 、 自为政 、 各 内耗 频繁等 情况 ， 最终
导致并购后的企业生产效率低下 ， 造成
巨大的资源浪费， 还可能使本来处 于优
势地位 的企 业从此衰落下去 。对 矿产 企业来说 ，整合后 的大型矿产 企业如 果对文化融合没有足够 的认识 ， 极有可
论 企 业 文 化 整 合
水
余 海
法律制度在不断发生着变化和 调整 ， 供
能为被整合企业拖垮 ， 这并不是危 言耸
听 。１８ ９ ９年 ，时代公 司收购 了华纳公 司， 建立 了时代华纳 。时代公司的企业 文化趋 于保守 ， 实施终 身雇 佣制 ， 为员 工提供 了稳定的工作环境 ， 而华纳公 司
崇 尚高风险高 回报 ， 员工 的流动率高 ， 而两种文化冲突使得 时代华纳付 出了 沉 重 的代 价 ，９ ３年 亏 损 １ ４亿 美 １９ ． ６
国 时代 经济 出版 社 出版 ， ９ （２ ． １ ９１ ） ９
｛ 李学柔．内部 审计 实务标准导 ２ 】
读 ． ０ 年修订本． ２ ３ ０
ｆｌ 查 Ｌ 莱特 里 夫 ・ Ａ．华 里 理 ３ ・ 温 丝． 兰 Ｅ 格 ．萨姆 那 ・ 廉 Ｇ・ 克 弗 兰 威 麦 特・ 吉姆 斯 Ｌ 罗 贝克 ．内部 审计 原 理 与 ・ 技 术 （ 、 ） 国审 计 出版 社 ， ９ （ ． 上 下 冲 １ ３３ ９ ）
中国企业跨国并购的文化整合研究
差异性
企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理
行为模 式 ， 跨国并购中的企业文化差异主要来源于 国家 文化差 异和企业 自身成长历程差异 。因此 ， 我们可 以根据 企业 文化基 本要素和 企业文化差异来源 ， 将跨国并购 中的 企业 文化 差异分 为基于国家 文化 的企业价 值观 差异 、 基于 国家 文化 的企业管理 行为模式差异 、 基于企业 自身成长历程 的企业 价值 观差异和基 于企业 自身成长历程的企业管理行为模式差异 。 上述从企业 文化差异 角度 的分析 ， 明了所在 国家 、 说 企业 成长历程等方面的差异 ， 决定了并购 企业 之间在企业文化方面 存在明显的差异。同时 ， 同国家企业 的文化 差异还包含其隐 不 性层面和显性层面 。企业文化的隐性层面是指企业成 员关于经 济环境和企业使命的基本假设 、 信仰和价值观 ， 通常是隐 眭、 难 以察觉和难以改变的 ； 企业 文化 的显 性层面则是指在一定 的国
跨国并购 的文化整合风险不仅体现在 企业文化的差异上 ， 而且体现在企业所在 的国别 、 民族及地域 的文化 差异上。从全
球跨 国并购实践来看 ， 许多企业在进行并购时 往往过于关注战 略 层面 ， 而忽视 了并购双方文 化差异可能 引起的问题 ， 但过于 夸 大双方 文化 差异也可 能失去能创造 巨大战略 价值或 协同效
个公司都有 自己相对稳 定的企业 文化 ， 功的并购必须考虑到 成 企业文化 因素的影响。如果并购双 方在企业文化上的差异过大 乃至互不 相容 ， 会产生 巨大 的文化阻挠成 本 ， 将 阻碍企业 并购
后经营 战略 的有效实施 ， 降低 企业的价值创 造能 力 ， 而增加 从
的差异 ； 同时 ， 企业文 化的形成还 国文化 内核 以及 由国家文化 内核所决定 的企业
企业并购中的文化整合问题研究
应和财务￣－ 。本文对企业并购 中出现的文化整合 问题进行 了剖析 ， ｆ ｌ ｔ 并提 出了相应 的对策 。
【 关键词】 企业并购 ； 文化整合 ； 文化冲 突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势 ． 也是企业 向外扩张和 增强核心竞争力的重要手段之一 。美国经济学家 、 贝尔经济学奖得 诺 主乔治． 施蒂格勒说 过 ．没有一家美 国大公 司不是通过某种程度 、 “ 某 种方式的并购而成长起来 的” 但是大多数企业在并购后 ， 。 并未能取得 预期 的协同效应和财务回报 并购容易整 合难 ． 最难 当属企业文 化的整合 ． 而不仅仅是业 务和 财务方面 的协 同和整合 企业 的文化 整合是一场 实实在在 的文化战 争 并购重组后的文化整合 ， 是企业并购能否成功的关键因素之一。
冲突。
３企 业 并 购 中的 文 化 整 合 的 策 略 ．
３ 成立 整合领 导小组 ． 领导团队迅速到位 ． １ 使 企业并购带 来了思维模 式的强烈变 革和不 同企业 文化 的巨大 撞 击。 并购后 ， 企业文化 的融合 、 重塑并不是一件简单 的事 。 如果文化整 合 处理过于草率 ． 缺乏有效 的管理沟通 ． 然造成并 购后企业 内部 更 必 大的摩擦 与消耗。 因此 ． 并购企业需要单独组建一个整合领导小组 ， 该 小 组直接 由兼并企业 的最高 管理层负责 ． 织 、 组 策划 和领导企业 文化 １企业并购 中实施文化整合的重要性 ． 整合 管理的全部运作过程。同时 ， 为使不 确定因素和文化“ 真空 ” 最小 企业并购本身只是一个过程 ．其 目的是追求企业进一 步的发展 。 化 ． 导层团队必须表现出很强的凝 聚力 领 ３ 研究 企业历 史文化 状况 ． 一个全 面的文化评估 ． ２ 进行 并购的整合过程并不止于并购交易的结束 ． 而是从并购前 的可行性分 析到并购后新企业的管理 ． 这是一个连续的过程。 从某种意义上来说 ， 企业兼 并后 ．企业 管理人 员要深入调研 并购主体 的文化 内涵 ． 原 企业并购就像在做人体器官移植手术 ． 手术是否成功不仅 仅取决于其 企业 文化是否有明确的价值观和完整的体系 以及员工 的认 同程 度 、 对 员工及 管理人员 的个人素质 、 经理人员对 企业文化建设 的 操作过程是否顺利 ．更取决于手术后是否引起组织上 的抵 制和排斥 。 外 辐射力 、 因此 ． 并购后各种要素的整合就显得更加重要。 重 视程度等等 只有对原企业文化进行清晰地认识 ． 企业文化 整合才 作为企业的一种核心竞争能力 ． 企业文化对企业 的经 营绩效有着 能有 的放矢 ． 识别潜在的障碍和误 解 同时要对并购双方文化进 行 比 至关重要的影响 在企业并购 的过程 中既是原有企业文化模式被打破 较 ． 分析产生 冲突及融合 的可能性 ． 分析 双方文化差 异及双方 文化 的 的过程 ． 又是新 企业文化模 式形成和发 展的过程 ． 同时也是两 种企业 优 势和不足 企业应承认 这些文化差别并进行文化评估 ． 评估 应该 包 文化相互交融 、 整合的过程 ， 是企业群体的共 同意识 、 同价值观调整 括组 织中的一些系统 ， 共 比如人力资源、 工作汇报、 息系统等等。 信 和 再 造 的 过 程 ３ 制定严 密可行而有 弹性的文化整合计划 － ３ 但实践证 明 ． 目前 ． 多企业仍没 有对并购后 的整合尤其 是文化 许 企 业文化 的整合不仅受 到企业 内外部 不同性质文 化本身 因素 的 整合给予足够的重视。 企业为达到获取必需 的资源 、 降低成本 、 新业务 影 响． 还受到社会环境。 并且 ， 由于兼并 双方在企业文化及制度和体制 战略转移等 目的而开展并 购活动时 ． 人们往往只重视企业有 形资产和 等方 面的不同 ， 并后 双方需要 不断的磨合 ，以求达到双方融合 、 兼 默 无形资产 的合并 重组 ， 却忽 视了双方企业 文化 的融合 ． 这在很 大程度 契 所以 ． 企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划 ． 计 这个 上影响了企业并购的结果 划应该包 括正确的整合决策 、 合适 的整合 节奏和合格 的整合方 案执行 负责人 。 ２企业并购 中文化整合失败的主要原因 ． 另外 ． 随着兼 并双方 了解 的深入 ． 也许 会发现原来 对对方 的看 法 ２ 企业领导层对 文化整合重视不够 ． １ 选择 的企业 文化整合模式 不适合 ． 要修改企业 文 需 相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。 在企业并购过程 不 正确或不全面 ． 在执行 过程中不断地修 改调整 ， 也就是说 ， 企业 文 中． 往往主要精力放在业务 、 资产 、 人员 、 或有负债 、 对价 、 付方式 、 支 风 化 整合计 划。因此 ， 险等方面 ． 忽视了对文化差 异的考察 ． 而 更欠缺对 日后文化整合 的通 化 整合计 划必须具有一定的弹性 这样 当企 业外部环境变化较 大时 ． 盘考虑。 忽视文化整合的结果是 。 大部分企业直到并购整合时才发现 ， 企业 文化 整合就能及时地适应 这种变化 ３ ． ４组织 间建立联 系 ． 沟通 加强 双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性 较强 ， 则冲 在并 购后的新公司里 ．确定 了文化 整合 模式并建立起新文化 后 ． 突不可避免。 并 购企业应 加强与被并 购企业 员工的沟通与交 流 过沟通 使双方 能 通 ２ 企业文化整合 工作表层化 ． ２ 以便使被 并购 企业员工能够接受 和认 同并 企业文化整合工作表层化是指整合仅停 留在物质文化层 面 ． 并没 够尽 量做 到求大同存 小异 ． 消 有深入到理念文化层面 在具体实践 中． 不少企业或只注意统一标识 、 购后 的新 文化 ．激励被 并购企业 共同营造有 利于合作的企业文化 ． 促 符号 、 色彩等外包 装 ， 或局 限于各种文体娱 乐活动 ， 或热衷于做 厂服 、 除合作 中潜 在的冲突源 ， 使并购双方的企 业文化 达到充 分融合 。 ３５宣传 和贯彻新 的企业 文化 ． 唱厂歌 这些虽然有助于企业做好文化整合工作 ． 但却没有将 整合深 并 购企业需 要建立一套 奖励和惩罚 系统用来加强 和鼓励新 的规 入到精神文化层面 ． 员工的行为模式 、 价值观并没有发生质 的飞跃 ． 因 范 和流程 。 新企业文化创立后 ， 利用一切宣传媒体 和舆论 工具 ， 浓 创造 此． 这样的整合很难有实质性 的效果。 厚 的文化 氛围 ． 企业形 象、 宣传 企业理念 等。 此基础上开展 以传播 企 在 ２３ 企业 文化整合 的态度 和方 法不得 当 ．对 开展技 术 不同企业间 的文化差 异需 要采用不 同的方式融 合， 文化整合 的模 业价值 观为核心的丰富多彩的活动。如举行 各种文化仪式 、 确保新 的领导层团 队起到模 范带 头 式应 该是多种多样 的 但 在实际操作中 ． 往往并购企业 自认 为优越于 竞赛 等 在新企业 文化的贯彻 中 ． 从 被并 购企业 ． 理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输 到被并购企 作用 ． 而不 断地加 强所希望的行 为模式 。同时建立和完善各种制 度 做 业 这种方式可能短期内形成统一的企业文化 ． 使重组表 面上取得 了 与之配套 ． 到物质激励与精 神激励 相结合 ３６制定稳定 的人力 资源政策 ． （ 下转第 ２ １页 ） ３ 成功 ． 但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至 导致 强烈的
企业并购整合过程中的整合策略有哪些
企业并购整合过程中的整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够帮助企业实现协同效应，充分发挥并购的优势，而不当的整合则可能导致并购失败，甚至给企业带来沉重的负担。
那么，在企业并购整合过程中，到底有哪些整合策略呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业往往有着各自的战略目标和发展规划。
并购完成后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，以形成统一的战略方向。
这包括对市场定位、产品或服务组合、竞争策略等方面的重新规划。
首先，要对并购双方的核心竞争力进行评估和分析。
明确各自的优势和劣势，找到互补之处，以此为基础制定新的战略。
例如，如果一家企业在技术研发方面具有强大实力，而另一家企业在市场渠道和销售网络方面表现出色，那么整合后的战略可以侧重于将先进的技术转化为具有市场竞争力的产品，并通过完善的销售渠道推向市场。
其次，要考虑行业发展趋势和市场环境的变化。
根据外部环境的动态调整战略，确保企业在市场中保持领先地位。
同时，还需要对潜在的竞争对手进行分析，制定相应的应对策略。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的关键。
它涉及到组织结构的调整、部门职责的重新划分以及人员的安排。
在组织结构方面，需要根据新的战略目标和业务需求，对原有的组织架构进行优化。
可能会涉及到部门的合并、拆分或新设。
同时，要明确各部门之间的汇报关系和沟通渠道，提高组织的运行效率。
部门职责的重新划分也是组织整合的重要内容。
要避免职责不清、交叉重叠或真空地带的出现，确保每个部门都清楚自己的职责范围和工作重点。
人员安排是组织整合中的敏感问题。
对于关键岗位，要选拔具有合适能力和经验的人员担任。
对于冗余人员，要妥善进行安置，尽量通过内部转岗、培训等方式解决，避免大规模的裁员引发员工的不满和抵触情绪。
跨国并购企业文化整合对策研究
和企业文化的双重差异 ，双重文化差异既可能造成跨国并购 的 大提高 ，从而降低工作效率 ，甚至有可能到竞争企业 中去工作 。
文化冲突，也 可能带来文化创新方面 的价值 。通过对跨 国并购 其次 ，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神 ，从
中的文化差异与文化冲突的分析 ，进而提 出跨 国并购 中文化整 而导致双方合作程度 的大大降低 ，使企业缺乏凝聚 力。再次 ，文
是 由于企业 自身在长期的发展过程中受到各种 内外经营环境 因
（二 ）确 定共 同 的核 心价 值 理 念
素的影响而形成的 ，反映了企业文化的个 性。企业文化个性 的
在充分 了解和沟通基础上企业下一步需要进行清晰的文化
形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关 。战略管理 的 定位 ，结合企业未来的发展方向确立新企业的核心文化理念 。企
跨 国并购的绩效并不乐观。据调查 ，在所发生的并购活动中 ，有
（一 ）全 面考 察评 估 ，在 并 购 前 了解 潜 在 的 文化 差 异 和 冲 突
６０％－８０％的并购活动至少在财务上看是 失败 的。造成这种情况
在并购前 ，应先对 目标企业的文化进 行调查分析评估 ，明
的原 因有很多，缺 乏对不同企业文化进行有效 的整合是一个极 确其所属类型及特点 ，然后对并购后双方企业文化的融合情 况
也可 以反映不同国家的企业文化价值观 的差异 。对于这 类差异 目性和主观 性；第三 ，利用环境扫描技术 ，从 目标企业公开发
分析，可 以借鉴 霍夫斯泰德 的国家文化模型 ，分析以下因素： 行的宣传刊物及其它渠道 中了解 目标企业的宗旨、历史 、创业
权力距离 、个人主义与集体主义 、不确定 性规避 、男性主义与 者 的个性特 征、员工甄选标准等信息 ，从中探求 目标企业组织
浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合
浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合【摘要】民营企业并购国有企业是一个复杂的过程，其中文化融合显得尤为重要。
本文首先介绍了民营企业并购国有企业的动机，包括资源整合和市场拓展等方面。
接着分析了文化差异带来的挑战，如管理理念和组织文化不同可能导致冲突。
然后探讨了文化融合的策略，包括制定文化融合计划和建立跨部门合作机制。
在领导力和沟通的重要性方面，强调了领导者的关键作用和有效沟通对文化融合的推动作用。
最后强调了员工培训和文化调适的必要性，在结论中指出了文化融合的重要性，并通过成功案例分析展示了其重要性。
未来展望则着眼于民营企业并购国有企业的发展方向和挑战。
通过本文的研究，可以更好地理解并购过程中的文化融合问题，为企业的并购提供有益参考。
【关键词】民营企业、国有企业、并购、文化融合、领导力、沟通、员工培训、成功案例、未来展望1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着我国经济的不断发展和转型，民营企业与国有企业之间的并购活动日益频繁。
在这一过程中，企业文化的融合显得尤为关键。
民营企业和国有企业在文化、管理模式、组织结构等方面存在较大差异，如何有效地实现文化融合，成为并购双方亟待解决的重要问题。
传统的国有企业通常具有较为官僚化的管理模式，决策流程繁琐，执行效率较低；而民营企业则更加注重市场竞争和创新能力，管理灵活性较高。
在进行并购时，双方往往面临着文化差异带来的挑战，如果无法有效地融合企业文化，可能会导致管理混乱、员工不稳定等问题。
如何在民营企业并购国有企业后实现文化融合，成为企业管理者需要认真思考和解决的核心问题。
本文将围绕民营企业并购国有企业后的文化融合展开探讨，分析并提出相关策略和建议，以期为企业并购实践提供有益的参考。
1.2 问题提出当民营企业进行并购国有企业时，常常会面临文化融合的挑战。
两家企业之间存在着不同的价值观、管理风格和组织文化，导致沟通障碍和合作困难。
如何在并购过程中实现文化的融合，成为了一个重要的问题。
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论企业并购中的文化整合(1)
企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，
并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重
要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一
个是文化。当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文
化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，
才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。 一、文化整合的
意义 所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，
形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，
称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业
必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固
然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期
艰巨的任务。国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观
的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼治理
顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导
致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过往的两年里，国际
大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益
回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在
并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根
本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑
公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，
巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造
成经营上行动艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化
互不融合而困难不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉
普高层治理职员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化
严重冲突。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，
而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同
企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。 上述事实充分说明，
文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应
重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企
业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。 二、
文化整合的原则 在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵
向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简
称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文
化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的
并购必须遵循文化整合的原则。 1.文化先行原则。"资源整合、文
化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。
进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行
为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现
象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源
的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化
的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业
并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并
购的第一原则和第一要务。 2.高标准高出发点原则。企业并购为
企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根
据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国
内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或
组合，坚持高出发点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，
坚持高出发点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重
组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，
通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化
整合的基本思路。即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢
股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适
应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力
明显增强。 3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化题目，涉
及企业并购的战略题目。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、
跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化题目。应根据
企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横
向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原
有文化持保存态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发
展战略，答应双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保存各自
的文化体系。坚持求同存异的原则，答应被并购企业留有一定的文化
发展空间，答应企业差异文化的存在。 4.因循渐进原则。企业有
形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任
务，由于任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具
特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件
下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯串在企业的日常
生产经营活动之中，深进到企业员工的精神之中，指导着他们的日常
工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、安闲，文
化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一
朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的
任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗
透再到文化交融的整合全过程。 5.充分沟通原则。文化沟通，是
企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购
企业注进优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟
通。并购方要深进企业基层与干部、职工，进行近间隔交流，了解他
们的文化心境、把握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，
如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被吞并企业的员工了
解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传尽对不能任
意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁团体在并购成都无缝
钢管厂的过程中，尊重被吞并企业的文化，坚持攀钢文化同一性，将
文化渗透到被吞并企业之中往，将攀钢的日报、电台延伸到被吞并企
业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被吞并企业之中往，宣传攀钢文化，
推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换活动，将攀钢
文化辐射、渗透到被吞并企业。因循渐进，通过这些措施，终极完成
了文化的整合题目，使企业并购十分成功。6.以人为本的原则。最后，
进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略
进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将
企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过
程中，应当给予被吞并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，
为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观
能动性，帮助被并购企业实现转型。