目标管理的绩效评估及其推进

第一部分 目标治理概述 1.1 目标治理产生的背景及其理论基础 1.1.1 目标治理产生的背景 二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营治理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学治理的严格监督、操纵的治理方式，已不再能够充分调动职员的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求治理的创新，希望通过新的治理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的治理专家、学者，也从多角度来探讨新的治理模式或治理工具产生的可能性。一时之间，各种治理学讲风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较闻名的有杜拉克的“整体治理”理论、史雷的“成果治理”理论、李卡特的“治理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些治理理论，都对目标治理这一治理工具的最终产生起了专门大的作用。 1.1.2 目标治理的理论基础 1．拉克的“整体治理”理论 杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、职员的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何治理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价 如此，在全公司的每一个角落，大伙儿都有目标的经营治理体制，一经建立，就有方法使由不人监管的工作方式转变为一切由自我操纵的经营。

2． 梅里格的“人性Y理论” 所有经营者和治理者，关于情况都有假设，其中最多的可能是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要治理操纵。 心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶讲”为其理论基础，梅里格称此种“性恶讲”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他讲：“X理论”关于人性的卑视，是因为它出自企业那个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，那个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。 基于此，梅里格另外提出“性善讲”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标治理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而那个过程一辈子可不能中断。 由此可见，在今天的条件下，传统的治理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来讲，以往的指挥、命令操纵的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的差不多需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。 X理论与Y理论各有其理论学讲之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标治理则是应用Y理论学讲之背景，并考虑职员心态与企业立场，采纳“民主”立场而加以修正。 3． 史雷的“成果治理”理论 史雷认为，目标治理应该是大伙儿分担成果的治理思想，目标治理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。因此，目标治理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大伙儿都能觉悟到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。 只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。 况且，主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上，主管的领导才能够真正的发挥。 每一个人都有目标，它的最大利益是大伙儿借此能够脱离死脑筋的苦海，逼得做事要灵活、动脑筋。

4． 李卡特的“治理新模式”理论 李卡特认为： 高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标） 因此，新的经营治理，须具备下列四个条件：  整体组织的目的，必须与大部分职员及股东的要求和欲望，维持充分的调和。  职员的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。  为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。  所有薪资、奖金、股息、红利等酬劳制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。

1.2 目标治理内涵 1.2.1 目标治理同各种基础理论的关系 目标治理理论同“整体治理”、“人性治理”及“成果治理”等各种基础理论间有密不可分的关系。 就“整体治理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标治理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依靠组织成员发挥高度的团队精神。 再以“人性治理”来讲，乃扬弃传统的“性恶讲”转变成“性善讲”，强调职员在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。因此目标治理主张参与，让职员自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外操纵或治理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实职员的工作以提高其满足感；总之，目标治理乃提倡由“工作本位”转变为“职员本位”的经营哲学。 最后，就“成果治理”来看，企业追求的是职员的工作结果，而不是工作本身。因此，目标治理确实是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特不讲究“效果”与“效率”。 综合前述，可将目标治理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下：

目标治理 实施程目标设定 目标执行 目标考核 序 理论基础 整体治理 人性治理 成果治理

操作技术

整体分析、战略规划、目标体系图 参与、自主治理、沟通、辅导、授权、反馈、激励、例外治理 效果、效率

1.2.2 目标治理理论及其进展 目标治理观念的进展，要紧应归功于治理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的《治理的实践》一书中首次提出目标治理的概念，该书关于目标治理的主张要紧有三点： 首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产 力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、职员的绩效与态度、社会责任等八项。 其次，每个主管须依照整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控 制的治理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低治理阶层。 基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。 因此，目标治理确实是每一个人依照公司的总目标，而建立其特定的工作 目标，并自行负责打算、执行、操纵、考核的治理方法。简单地讲，它确实是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种治理方法。 除了彼得杜拉克之外，还有众多的治理专家对目标治理作了相应的定义。在此不一一详述，总之综合各家学讲，目标治理乃是一种治理进展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时刻内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。 分析以上目标治理定义，可得出以下结论：  目标治理是一种制度。  目标治理是以提高绩效为目的。  目标治理是以设立目标为手段。  目标治理是行为科学之运用。  目标治理是上下两级人员共同合作。  目标治理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。 上述各点指出目标治理和以往各种治理学讲的全然不同点，在于目标治理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为动身点，而达到有效地提高生产之目的。 简单地讲，目标治理确实是以针对某一段“特定时刻”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行打算工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代治理方法。 较为具体地讲，目标执行者针对以后之特定时刻内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作打算与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行打算工作之蓝本，按打算如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。

1.3 目标治理的原则、内容和程序 1.3.1 目标治理的差不多原则 从目标治理本身及其理论基础来看，企业实施目标治理须遵循以下几点差不多原则： 以人为本——尊重职员，尊重下属。把下属当“人”，而不是工具。强化职员的自主工作、自我治理、自我监控和自我激励。 责权利相联——责任：每人承担明确责任，每人有自己明确的工作目标；权力：权与责配，授予下属履行职责差不多权力，让下属拥有做好工作的自主权；利益：职员利益与自身工作直接挂钩，依绩效论功过、论赏罚。 职员参与——职员参与拟订自我工作目标，对工作自我进行过程监控（上司亦进行监控），参与对自己工作绩效的考评。 信息共享——与职员相关的信息向职员开放、公开（公司总目标、上一级目标，公司运行状况，有关部门、同事工作开展状况，对职员本人考评的结论等）。这一点要求企业建立良好的反馈机制。

1.3.2 目标治理的内容 绩效治理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内 容，这四大核心内容也是目标治理的四大关键操纵点，它们相辅相成，形成一个整体： 设定目标——在对企业内外经营环境进行分析的基础上，