《丰田产品开发体系》下发版.
丰田公司简介(共3篇)
丰田公司简介〔共3篇〕第1篇：广汽丰田汽车公司简介广汽丰田汽车成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。
公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。
目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23岁。
公司于04年11月破土开工；05年9月7日厂房根本建成；06年3月份所有设备安装完毕并投入试生产，06年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。
在全体员工的共同努力下，公司仅用两个月的时间就到达单班设计生产能力，并于10月份顺利实现双班生产；07年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；07年11月2日，第二十万辆凯美瑞成功下线；08年5月20日，第三十万辆凯美瑞成功下线，创造了中国汽车业界迄今为止生产爬坡速度最快的纪录！2022年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，并于6月26日上市销售，进一步丰富了公司产品线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。
2022年，公司产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2022 年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元。
产品投产初期，国产化率即高达72%，其中广东地区零部件供给商占50%以上。
广汽丰田对地方经济的开展起到巨大的拉动作用。
以建设“丰田全球模范工厂〞为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球极先进的生产设备和工艺。
冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间采用全球极先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采用GBL〔Global Body Line〕生产线，配备267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、极新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采用日本极先进的精细化SPS〔Set Parts Supply〕零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。
高瞻远瞩
高瞻远瞩作者：刘光辉王为坤来源：《汽车博览》2018年第01期中国汽车市场，凯美瑞真的是一款绕不过去的重要车型。
国产11年，超过150万辆的销量见证了无数国人的信任。
为了跟上并引领时代，广汽丰田给我们带来了第八代凯美瑞，一款真正全新的CAMRY……家里有一辆2013年的七代凯美瑞，2.0自吸+4AT，平淡无奇的动力，某些人眼中落伍过时的四速自动变速箱，开起来却异常的平顺，跑高速不经意间就超速到了140km/h，油耗却只在7-8L/100km徘徊，没有体验过你很难理解它的顺滑和从容的动力储备。
另外宽敞的后排空间和超大的后备箱也保证了日常使用的便利性，家用代步基本挑不出毛病。
但这辆车就像一个脾性温和的中年大叔，应对我这样上有老下有小的中年男子是足够了，但是丰田显然不满足做一个油腻的中年大叔，面对被手机和网络主导的年轻一代，他们打出了第八代凯美瑞这张王牌，而这回国内试驾的地点，广汽丰田选在了上海F1国际赛车场！是的，你没有看错。
这样的用心，显然是我们意想不到的。
在开上赛道感受之前，我们需要先了解一下第八代凯美瑞的身世和设计基因。
TNGA，就是全部的诠释。
Toyota New Global Architecture，直接翻译过来就是：丰田全新全球架构。
千万不要以为以为这只是丰田一个车型平台，恰恰相反，TMGA是一次涉及到设计、采购、工艺、生产等汽车工业全领域的变革。
它绝不仅仅是我们熟悉的MQB/EMP2/UKL这样的单纯模块化生产平台，一是研发初期就主导新产品“技术过剩”，建立产品技术上的长期优势，二是全面革新造车思维，以驾驶者为中心进行开发，让汽车适应人，形成跨平台的统筹架构。
也就是直接影响驾驶者主观感受的所有性能都将被更加精心细致地设计。
综合来说，技术储备领先，研发以人为本，这就是TNGA架构的精髓所在。
在这一领先架构之下，第八代凯美瑞发生了天翻地覆的变化。
第一个变化来自于外观造型设计，这一变化甚至可以说是冲击。
【经典教材】TOYOTA-REIZ锐志2010产品培训指导手册(02)1207
推销要推销要点I与高级车同档次的制造理念采用了与皇冠相同的平台、悬架，与其它公司FF中级轿车的造车理念相比，有着本质的区别。
与皇冠同厂生产，借助于高级轿车的生产制造经验，确保生产出最高品质的车辆。
1 23z精雕细琢的FR轿车我们在开发时首先考虑的就是，怎样才能使它成为时代先锋。
其次，利用REIZ锐志投入的契机，开拓一个新的历史画面。
带着期待，我们对风格进行了创新。
从动力性能到底盘性能、到外观、动感性能、甚至崭新的内饰，无不进行了创造性的全新设计商品开发部第1丰田中心主任工程师——大井敏裕推销要点II：FR所带来的中级车中最佳的行驶性能采用了与皇冠相同的平台、悬挂、V6发动机、手自一体6档自动变速箱，实现了世界顶级水准的行驶性。
实现了FF（前置前驱）中级车无法比拟的行驶性能。
具备卓越的操作稳定性和乘坐舒适性的车身底盘与车身。
发动机145kW/6200rpm 242Nm/4400rpm三元催化辅排气消声器主排气消声器三元催化排气歧管主排气消声器三元催化排气歧管三元催化速自动变速器实现了在各种行驶条件下都能够节省油耗的高速行驶时，实现了顶级静谧性速自动变速中使用了最新的电子控制系统，既实现了顺畅的变速性又降低了油型号：A760E (3.0L)A960E (2.5L)根据道路状况，在上下坡时选择最合适的加速和减速状态，实现舒适的行驶性能。
电动助力转向系统(EPS)z领先的加速性能和节油性能的实现为实现这一目标，我们采用了Dual VVT-i的V6 3.0L发动机和新开发的V6 2.5L 发动机。
这两款发动机从吸入混合气体到燃烧、排气的全过程贯彻了效率化思路，使REIZ锐志具备了凌驾于同等车型之上的动力性能和运转性能。
并且，在变速器方面，本车采用了操作自如的手自一体6档自动变速器，实现了优越的加速性能和节油性。
AI（Artificial Intelligent）-SHIFT控制器可以选择合适的变速范围，提高驾驶者在转弯或山路行驶时的驾驶能力。
丰田汽车的职等职级管理案例
丰田汽车专业技术人员职等职级体制改革案例马骏众所周知，不论是在汽车制造过程的技术水平上，还是汽车产品的研究开发领域中，丰田都是处于世界顶尖级的汽车公司，丰田公司的人才开发与激励机制在日本汽车制造企业，乃至日本整个制造业中也是最具有代表性的案例。
这里，我们就丰田公司过去的等级制度，以及上世纪九十年代以后的改革做一个比较系统的了解，以便作为今后的人事制度改革中的参考。
丰田公司直到上世纪九十年代位置，一直采用的是全公司统一的“职能资格等级制度”，依次由普通员工到系长级，到基干职三级(对外为课长级)、基干职二级(对外为次长级)、基干职一级(对外为部长级)的资格等级。
资格等级没有将级，是单方向的。
与此相对，职位分为“管理职位”(生产系列和行政系列)和“职能职位”两个系列，但是，技术部门在此基础上，又增加了“专业职位”,成为3个系列(参见图表4-1)。
专业职位是以技术能力为基准设定的职位，由课长级的“职能工程师(SE: Staff Engineer)”、次长、部长级的“主任职能工程师(SSE:Senior Staff Engineer)”构成。
比如，由系长级升为课长级时，接受SE的评审后，就可以转到专业职位的系列上。
但是，相反由专业职位转为管理职位的情况在实际中很少见。
因为在技术部门中的管理职位意识比较强，丰田公司的技术管理部的人事办公室一直在考虑将专业职位明确为一个职业生涯设计的渠道。
这样可以在公司内提高SE或SSE的地位或建立相应的激励机制，比如，采取与其他系列相比，加快专业职位的晋升速度等的措施，但是，直到九十年代还没有在公司内又一个十分明确地与其他系列区别开来。
专业职位的技术人员中，打算作为技术人员，直到退休一直想活跃在第一线的员工有不少，但是打算适当地干到退休为止的员工也有，个人之间的差距也很大。
表4-1丰田公司的技术系列的资格等级与职位制度注:箭头表示职能业务系列和专业技术系列的职业发展路径。
资料来源:藤本(1998)丰田于上世纪九十年代初期展开了一系列的人事制度改革，改革始终围绕着如何培养和充分利用具有高度专业性、能发挥其创造性的人才的能力的核心问题展开。
③顾客特殊要求识别表
7.分阶段更新控制计划，并确保在前阶段生 8.供应商应在以下情况时告知上汽乘用车： 布置；任何影响匹配、形状、功能、性能的 9.供应商在全工装模具件（OTS）制造时，应 完成制造，并获得DRE和SQE的书面确认，以
10.供应商应在PPV阶段（首批样件评审）向 11.上汽按照以下程序实施质量问题的处理及 8D/PR&R→CS1→CS2→TOP-Q
GP-12退出要求
39.GP-12要有专门的区域及标识。 40.供应商在执行早期生产遏制时要按照GP运标签旁。 41.退出原则：①如GP-12期间在SGM现场无质 闭。②供应商现场的过程稳定受控，产品质 出退出申请，SGM SQE进行确认。④供应商在
42.按节拍生产的两种类型，顾客监控和供应 GP-9要求
上 海 通 用 汽 车 对
20.供应商APQP小组必须包括海外设计人员及 经理协调整体项目，跟踪海外设计进度，输 21.国内生产基地必须具备基本的人力资源和 海外设计国内生产供应商的附件要求 22.供应商海外产品设计工程师必须现场参与 据SGM装车情况进行相应的设计更改。 23.SGM一级供应商必须建立独立的返修流程 24.SGM的一级供应商必须有独立的返修区域 返修作业指导书需经过供应商技术部、质量 对供应商返修过程的特殊要求 25.对于高风险零件的返修，无论该零件来自 PE/SQE/VQ共同确认后，返修方可进行。供应 现场审核。 27.按GM IATF16949、顾客特殊要求、PPAP APQP相关要求
34.供应商提出的PPAP文件一律在EP系统中直
35.临时批准时供应商的责任：所有PPAP临时 临时批准的主要原因；②供应商应当明确所 施，以保证今后递交能够满足所有PPAP要求 36.PPAP的临时批准时间一般不超过3个月， 延长。 37.适用于所有新零件或工程更改新零件，从 GP-12要求
国际汽车工业质量管理体系
国际汽车工业质量管理体系(ISO/TS16949简述）内部资料上海诺信企业管理顾问有限公司前言为了给国际汽车企业建立一个统一的质量体系标准，99年IATF（国际汽车任务组织）制定了与国际质量基准ISO9000一致的ISO/TS16949标准。
这个质量体系模式包括ISO9001:1994的全部内容，亚于其它的行业标准一起，如美国的QS—9000、德国的VDA6。
1、法国的EAQF及意大利的A VSQ,着重强调了顾客的满意程度并承诺要为其它产品奠定一个坚实的基础。
这个标准影响了那些专为美国、德国、法国及意大利汽车工业生产供应配件及其它产品的公司。
其它国家的公司很可能会在2001年ISO/TS16949及ISO9001的2000年版本修改后采用这一标准。
在ISO/TS16949的指导下，企业必须改变他们的质量体系达到汽车生产商的期望。
ISO/TS16949的绝大部分包含有ISO9000的内容。
另外，汽车企业必须与汽车生产商的共同需求一致，并且与20各ISO9001:1664的要素是一个整体.这些生产商也要求他们的企业要满足个人对产品的需求。
整个汽车行业都受到ISO/TS16949的影响。
这个汽车标准消除了多国汽车质量标准间的不同要求和重复浪费.实行这个质量体系很费时而其衡量起来很困难，但如果公司一旦被认证，人们会认为这个公司具有很高的标准及高质量的产品.全世界的汽车工业都觉察到了这个质量标准要求的深远影响。
ISO/TS16949的2001修订本很可能将会取代全球的汽车质量标准。
适用的用户对那些服务于汽车工业及公司，与以下符合的企业有很大用处：·国际汽车企业·为汽车生产商供应生产配件的公司·为汽车生产商供应服务配件的公司·为汽车生产商供应生产原料的公司·为汽车生产商工艺热处理、油漆、电镀及其它整理服务的公司·为汽车生产商设计产品的分承包方/或专为汽车生产商服务的企业·希望与汽车生产商在将来合作的公司·其它任何对ISO/TS16949或ISO9000感兴趣的公司什么是ISO/16949ISO/TS16949，《质量体系—汽车企业—ISO9001：1994的特殊要求》是1999年IATF（国际汽车任务组织）发展的质量体系模式。
《丰田精益》管理读书笔记
《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。
三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。
五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。
不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。
二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。
三、建立连续的作业流程以使问题浮现。
四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。
七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。
十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。
十三、亲临现场彻底了解情况。
十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。
探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。
第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。
二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。
同步工程在自主汽车开发阶段的应用
同步工程在自主汽车开发阶段的应用赵伟鹏;朱凯庆;赵宇驰【摘要】通过研究同步工程理论,对比传统汽车开发与同步开发模式及特点,提出了自主品牌同步工程组织结构构建、同步工程的工作流程及开展方法,并在自主汽车开发工作中建立全价值链供应商平台、开展供应商开发过程同步、工艺设计同步,形成了适用于自主汽车开发的同步工程体系.【期刊名称】《汽车实用技术》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】3页(P144-146)【关键词】汽车;同步工程;项目管理【作者】赵伟鹏;朱凯庆;赵宇驰【作者单位】东风汽车公司技术中心,湖北武汉430058;东风汽车公司技术中心,湖北武汉430058;东风汽车公司技术中心,湖北武汉430058【正文语种】中文【中图分类】U466引言目前，我国已成为汽车第一产销大国，各大汽车厂商不断加大新品开发数量和速度。
传统的汽车新品开发方式和研发周期已经远远不能满足市场需求，能否高质量的、低成本的、快速的研发出适应市场的新品车型成为汽车企业成功的关键。
20世纪90年代起，各大汽车公司已在产品开发的各个环节中广泛采用同步工程，一个全新轿车的开发周期已从当时48个月缩短至36个月左右，同时产品的质量也得到很大提升。
但在自主品牌汽车开发中，目前尚未形成完整的汽车开发同步体系。
因此，建立系统的自主品牌汽车同步开发方式成为赢取未来竞争的必经之路。
1、同步工程及特点同步工程(SE，Synchronization Engineering or Simultaneous Engineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程产品的各个子系统同步开发，产品与工艺、工装的开发，产品与质量目标同步规划，使开发者从概念开始就考虑其他子系统的接口和需求，考虑后续工艺和工装的水平和能力，考虑质量目标的实现要求，即开发时就考虑到整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的一种系统方法。
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《丰田产品开发体系》试题库 第一部分 引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在 ，未来十年内，产品开发将成为汽车业内竞争的焦点。 23. 丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力：精益制造、精益产品研发及精益营销。 24. 丰田的产品研发通过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。 第二部分 流程子系统（共33题） 1. 任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费者偏好是精益研发体系的基础。 2. 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：⑴工程研究；⑵产品开发过程。 3. 在丰田，总工程师们的终极职责是向消费者传递价值。 4. 由于早期的变化会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化： 1 对设计方法、流程、特定活动进行标准化，并设立非常具体的绩效目标。 2 在研讨阶段解决问题，消除冲突，摸清变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。 5. 新产品开发分为四大类： 1 代表全新产品或技术的革命性新产品； 2 从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目； 3 在现有产品平台上推出的派生产品； 4 渐进的产品改进。 6. 丰田的新技术和创新来源广泛，包括内部研发、供应商、业务创新团队，甚至竞争者。 7. 丰田通过价值流程分析区别增值与非增值，通过排队理论管理变异性。 8. 丰田公司探索消费者价值的重要工具是价值确定过程和车辆驾驶分析。 9. 在丰田，由总工程师传达消费者定义的价值、整车层级的性能目标，并将其统一到所有的项目团队。 10. 自主创新能力的关键技术包括研发体系中的：标准化、研发过程的有效管理、设计队伍的技能水平、理解并实现顾客价值的能力。 11. 客户总是起点，开发体系始于消费者,对自己的数据和竞争对手的数据进行严格分析，并进行广泛技术评估。 12. 在产品开发过程前期充分研究可选方案，是零缺陷完成整个项目的基础。 13. 准确、严格的计划表是均衡开发工作量的基础，遵守计划意味着认识到有限的资源在开发过程中的重要性，并严格准确的遵守这些期限。 14. 产品开发过程中加强流程的管理，技术要适应人员和流程。 15. 设立“里程碑”和“质量门”，对开发进度及质量进行有效控制。 16. 同步工程师们对同时满足投资和变动成本目标负责——无论工装成本还是用这些工装生产的零件。 17. 产品开发过程中的七种浪费： 1 过度生产 2 等待：是产品开发过程中最普遍存在的浪费。 3 搬运：在产品制造过程中，这是指不必要地移动产品和零件造成的浪费。在产 品开发过程中，这意味着过于细化的传递活动，更明确地说就是信息传递。 4 过度加工：在产品开发过程中，这种浪费包括工程上的错误和体系的漏洞。 5 库存 6 移动 7 返工：在产品开发过程中，它包括了额外的项目审核、评估、测试新部件而不采用成熟的部件、后期工程变更、大量的工装试用，以及各种返工。 18. 真正的精益思想不局限于消除浪费一个方面，而是力争消除与浪费有关的三个方面：非增值活动、不均衡和超负荷——这就是众所周知的3M。 19. 变异性是造成系统表现不佳的主要决定因素。我们应该关注的两种类型： 1 任务的变异性； 2 到达的变异性； 20. 过程逻辑在高层面上定义了创造新产品的任务和任务顺序以及分步的过程描述以生成工作时间表。 21. 在丰田公司越来越富有挑战性的同步工程中，关键生产工程师被委任到汽车项目模块开发团队充当同步工程师，作为各自制造领域的全职代表。 22. 产品计划是评估公司当前产品组合绩效的过程，用来界定哪里可能存在差距和机遇，然后可以决定公司开发哪种产品。 23. 在精益产品开发体系中，要做到有效地跨功能同步，必须对以下内容有全面的理解： * 详细了解工作在实际中是如何被完成的。 * 每一个参与者的具体角色和责任。 * 每一项活动的关键输入、输出及相互关联。 * 在所有功能中各项活动的顺序。 24. 丰田公司利用两种基本但十分重要的方式创建柔性产能：(1卫星公司；(2灵活的人员配备。 25. 在精益生产中，自働化是识别异常情况并迅速做出反应的方法。 26. 精益产品开发应选择具备能力的人在合适的时间做合适的工作。 27. 精益产品开发需要将市场营销、采购、工程、制造、供应商等方面努力整合。 28. 标准化与纪律文化共同构成了一个产品开发组织最强有力的武器。 29. 流程标准化能实现真正的并行工程，为那些与汽车开发速度不匹配的跨功能流程同步提供一个框架。 30. 标准化的开发流程意味着标准化通用任务、任务序列、任务时段，并将其作为产品开发流程持续改进的基础。 31. 大部分公司考虑标准化时很少考虑标准技能集，但是这是创建精益产品开发体系的本质原则。 32. 标准化对于精益产品开发体系来说至关重要，因为它通过降低变异性从而创造出更大的柔性与产出可预测性，而成为了其他精益产品开发体系原则的基础。 33. 人员子系统及相关原则内含着一种难以捉摸的东西：文化。企业文化具有丰富的内涵，它延伸出一个组织的共同语言、象征、信念以及价值等要素。一个企业能否真正在其成员、合作者之中共享这些要素 ，取决于其企业文化的强弱，以及应用精益思想作为其信念的意愿的强弱。 第三部分 人员子系统（共40题） 1. 精益产品开发的人员子系统是在团队合作、持续学习和改善的基础上来构建的，它推动着其他子系统中的精益活动。 2. 在精益产品开发体系中，标准的运作程序给予管理人员更多的责任，而不是给他们更多的执行权力。 3. 丰田的总工程师最终的责任就是向顾客交付价值。 4. 为总工程师配备一小组人员进行行政管理，以解放总工程师，让他集中精力于技术愿景和横向跨功能的部门协调，以领导整个项目的有效进行。 5. 总工程师是重量级项目经理，具有杰出的工程技能与领导能力，他代表着客户的声音，防止在复杂的官僚组织中让客户的需求被忽视，他要对项目从概念设计到销售整个过程的成功负责。 6. 丰田前总裁丰田章一郎的3C思想——创意、挑战和勇气。 7. 精益产品开发的用人制度是一种英才管理制度，是一种通过挖掘和奖励技术成果而创立的技术等级制度。 8. 丰田通过现地现物的方式培养新员工掌握丰田产品开发体系，丰田工程师的职业道路通常被称为“丰田T”。通过各种长期或短期培训，培养每个员工“为了整个丰田工作，而非为具体功能部门工作”的思想。 9. 领导力技能的组合得到四种领导类型： * 官僚式经理 * 系统设计者 * 团队召集人 * 系统集成者 10. 系统集成者型的领导者最适合成为丰田的总工程师。 11. 丰田成功的秘诀就是把一个基于高度专业化的强功能型组织和总工程师体制结合起来，作为整个矩阵的另一根支柱。 12. 普锐斯总工程师内山田的四个创新： 1 作战室。 2 让总工程师办公室制定所有的日程计划。 3 采用新技术。 4 扩大同步工程及同步工程师的影响。 13. 让团队在作战室开会主要是出于两个目的——信息收集和信息管理。 14. 丰田开发出另一种同步工程创新，由两个主要的新举措构成： 1 模块开发团队； 2 一个与总工程师类似的角色——生产总工程师。 15. 模块开发团队现在被认为是作战室流程的一部分，为决策制定和问题解决提供关键的意见。这个扩展的“作战室系统”将总工程师和跨功能团队结合起来，增强了丰田的矩阵系统，并通过使用同步工程师，提供了跨部门、团队和产品的横向协调。 16. 作战室发展成为一个不断迁移的机构，主要的作战室在项目早期设立在产品开发部门，随后在生产准备阶段迁移到制造部门。 17. 在丰田，矩阵结构依旧是主要组织结构形式，作战室和模块开发团队是将不同的功能团队紧密联系在一起的额外集成机制，是对传统总工程师方