办公室节约八项措施

办公室节约八项措施

一：节约用电。白天工作时间，办公室不开电灯，尽量使用室外光源；公共过道、卫生间的电灯根据需要开启并随手关闭。各部门电脑、打印机、饮水机等电器下班前届时关闭，并切断电源。

二：节约用品，严格审批和控制办公用品购买、使用、发放数量。

三：对非易耗办公用品正确使用，保证电脑、打印机、传真机等设备良好率。打印、复印对外实行领导审批、对内实行登记制度。

四：节约耗材。文件草稿的打印、复印用纸能省则省，充分发挥办公自动化设备的作用，尽量在电脑上修改材料，减少重复打印次数；在确保安全保密的前提下，提倡纸张双面使用；能传阅的文件资料尽量传阅，减少复印。

五：节约通信费用。合理控制固话、移动电话的费用，根据工作需要，提倡言简意赅，做到长话短说，缩短通话时间。

六：节约油费。尽量减少使用机动车出车次数，外出办事能不用车的就不派车，使用公交IC卡乘坐公交车。以节约油费、停车费等。

七：节约用水。水龙头尽量开小，用完随手关闭，经常检查供水设备，避免跑、冒、滴、漏浪费水现象。

八:财务部门及主管领导，要加强对单位办公经费预算的审核和使用情况的监管，发现铺张行为要在审批环节上坚决予以制止。

实现办公自动化，这方面的问题可以解决，办公自动化后其他问题也会到议事日程，其实完全办公自动化后，还是要纸质的资料及笔墨，最终是要求员工爱企业并作一些规定，一是要有制度约束，二是用人的素质要相对高一点，三是提倡能够反复使用的纸就反复使用，励行节约，四是企业买一次有笔套的笔，以后买笔芯以旧换新，会计方面只买墨水，不买自来水笔从细小的方面入手。五。要有一个能够认真管事的人。其实在国企的时候这方面的问题很严重，现在私营企业，员工都象很节约。大家都知道谋生难，大手大脚是要受批评的，其实节约是和种美德。

工作做细致：

例如：打印机的使用要签字，纸张建议两面使用，也要签字记录。领取物品要以旧换新，空笔芯换新笔芯。当然领取也要签字。每月底统计并计入部门成本帐中。

1)直接宣布“多用电子版，没有特别需要的不准采用纸面版”,的确要用的须经上级同意,这样一下子，数量就少了60%；

2)再通知采购价下降一半,供应商会提出用替代品、压缩规格、适当降价或换供应商,价格又下降了30%；

3)清点库存,仅保留少量安全库存,月购月用,这样第一个次月就不用采购了。

至于定额、专人管理、使用再生纸（背面）、费笔交回、转购为租、等等，可以做为补充办法。

降低办公成本的理念，就是一个字，“狠”，这一块成本投入少了，产出不会受影响，同事们习惯了就行了。

转贴：名企是如何让员工学会节俭的

[ 2005-12-13 13:09:00 | By: 2004pass ]

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转自：财智热线

日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。日立公司是日本著名的三大电器公司之一，它的成功可以归结于该公司的“三大支柱”——节约精神、技术和人。日立公司的节约精神闻名于世，正是这种节约精神给日立公司带来了巨大的经济效益。

在暑气逼人的炎热夏日，日立的工厂里不但没有冷气设备，甚至电扇都极少见。他们认为：日立工厂的厂房高三十米，又坐落在海滨，安装冷气太浪费了。厂里还规定用不着的电灯必须熄灭。午休时留在房间里的员工一律在微暗的角落里聊天。只有当有事时，他们才伸手拉亮荧光灯。在日立总部也是这样。有时客人已在办公室坐定，日立的职员才去拉灯绳开灯。看到这种节电精神，客人们都很吃惊。

在以速度决定一切的今天，不仅要节约金钱，还要节省时间。日立节省时间的精神也闻名于世。日立公司属下的大瓮工厂开展节约运动时曾提出“一分钟在日立应看成八万分钟”的口号，意思是说一个人浪费一

分钟，日立公司的八万多名员工就要浪费八万多分钟。厂方还解释说：按每人每天八小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。一个人浪费一点，累计起来就会给整个公司带来巨大浪费。日立公司的最高领导人和广大员工都尽可能地节省每一秒钟的时间，给日立公司带来了巨大的经济效益。

许多人认为，巨额财富总是与大财团或者跨国公司联系在一起的，要想得到高额利润就要把公司做大、做强，只凭节俭能够赚取多少利润？下面这个小公司的故事或许会给人一定的启示。

这个小公司是美国的捷蓝（Jet Blue）航空公司，让我们先来看看得它的骄人业绩吧！小小的捷蓝公司创造了2002年净利润名列全美航空业第一的业绩，超过了曾以低价闻名于世的美国航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9?11”事件影响的2002年，对于一片低迷的美国航空业来说,无疑是一个不可多得的“亮点”。更让人大跌眼镜的是创造出如此优异成绩的捷蓝，仅有30架飞机，非常不起眼可以说是一个“小字辈”。这不能不让人们对这一个小小的航空公司的发展充满了好奇和兴趣。

比起拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角洲等大型航空公司来说，仅有约30架飞机的捷蓝在美国航空业实在不够斤两。但就是这家成立不满四年的微型公司，在“9?11”事件以来一片低迷的航空市场上的表现却让人不得不由衷地叹服。而与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现突出，从1999年刚成立时的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。从股价市值来说，捷蓝公司的价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，令任何一家对手不得不刮目相看。

捷蓝在航空业如此低迷的情况下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常简单，主要就是得益于其精打细算、降低成本的战略。

为了最大限度的节约成本，捷蓝努力保持自己飞机的利用率。捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝，每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的西南航空公司飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密，才能够最大限度的获取利润。捷蓝的总裁尼尔曼认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80%以上，而一些大型航空公司则徘徊在60%左右。这样就极大地节约了成本。

捷蓝还通过免去午餐来降低成本。捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老式飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于捷蓝的票价很低，乘客一般都不会对此提出抱怨。这一做法一年替捷蓝省下的资金就有1500万美元。

为了最大程度的将成本转化为利润，捷蓝公司把节俭原则贯彻到每一个角落。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。

精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空2002年上半年每个座位的收费是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低价著称的西南航空公司的这一收费是7.61美元，成本是7.31美元，收益仅为0.3美元。正在亏损的美联航的收费是9.95美元，成本是12.03美元，亏损2.08美元。正在申请破产保护的美国航空公司的收费是12.99美元，而其成本则高达1 6.06美元，亏损高达3.07美元。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

对许多汽车厂家和汽车消费者而言，奇瑞的迅速崛起始终是个未解之谜。一个后起的民族品牌，建厂初期仅仅用了17.52亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆整车的生产规模；2001年初获得轿车生产许可

证，当年便销售3万辆轿车，赢利3个亿，成为公认的车坛黑马；2002年的产销量双双突破5万辆，在国内汽车市场占有率达到4.4％，成功跻身国内轿车行业“八强”之列；在车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车一经上市就创下月售6000辆的纪录，令人不由得啧啧称赞。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？

年轻的奇瑞轿车之所以能够获得如此优异的成绩，最具竞争力的优势在于性价比较高要想有较高的性价比，就要作到高性能、高质量、低价位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下来。

为了降低成本节省投资，奇瑞在建厂之初就制订了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度控制运行成本，节省投资总量。奇瑞从建厂到现在，一直用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本。事实上，奇瑞建厂仅花费17．52亿元人民币，是国内其它中级车项目投资的六分之一到五分之一，投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了；公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了企业面临每年巨额付息及还本的沉重压力，减轻了后顾之忧，没有背上沉重的利息负担，自然也就没有这方面的成本要“转嫁”到消费者头上，从而有效实现了同行无法企及的低成本优势。

为了最大限度地控制运行成本，奇瑞在确保设备质量和工艺需要的前提下，设备的采购做到随产量的增长而有序增加。实行这种滚动投资的方式，既节约了一次性固定资产的投资，又减少了设备空运行折旧损耗等。同时，物资采购坚持“货比三家，质优价廉”的原则，公司从项目建设之初，便制定项目招投标制度，推行阳光工程。付款程序上，按照实际完成的质量进度和技术要求等一一审核后方可签字支付，大大的节省了投资，保证了项目的健康发展。其次在人员管理上，奇瑞公司一律实行聘用制，根据职工的工作表现和素质高低，分短期聘用和长期聘用，中层干部则实行一年一聘，并实行流动管理，按优秀、较好、一般、较差四个层次进行滚动考核。同时推选末位淘汰制，大大的增强了员工的危机感受，提高了工作效率，降低了人员成本。

奇瑞公司副总经理尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本”，这是一个事实，更是一种意识。奇瑞推出“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。奇瑞公司每年加工剩下的钢材的边角余料高达3000多吨，奇瑞人并没有把它当废物一卖了之。他们用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。如果笼统把钢材的边角余料当废料卖，一吨最多卖600多元。但他们把边角余料进行分门别类整理，能再利用的就利用起来，不能再利用的实行分类定价，公开招标，最高的可卖到2700元一吨。为废料利用、降低成本找到了一条可行的捷径。除此之外，为解决各部门使用复印机量大、维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

奥克斯有句口号叫做“一切为了成本服务”。在奥克斯人看来，节约一分钱就是生产了一分钱。在奥克斯有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”和“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，在效率效益上多做加法，费用成本方面尽力做减法。

从一个很小的例子可以看出奥克斯“节约一分钱就等于生产一分钱”理念的成功。作为中国500强企业的奥克斯横跨电力产品、家电产品、通讯、汽车、能源、物流、医疗、房产八大领域，业务增长迅速。像这样一个大型的企业，一年的用纸量是多少？也许很多人就不相信，认为这是一个无足轻重的问题，但奥克斯却十分细致地统计过，是4.3吨。并且这些仅仅是用于对外标书的制作和公文的传递。为了节省下每一分钱，奥克斯在企业内部，大至公司制度、请示报告和会议纪要，小到奖罚单、请假条和采购指令单，竭力实现“无纸化”办公，节省成本。

奥克斯认为，要想实现成本领先，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。小的地方要节约每一分钱，在诸如融资成本等大的方面，奥克斯人更是精打细算，铢厘必争。奥克斯一年的现金流量达数百亿元，资金成本占有相当大的比重，因此公司对各分厂、各部门都制订了严格的财

务计划，不仅资金出现缺口要承担经济责任，资金回笼超过计划的也要予以处罚。奥克斯要求，每百万元的融资成本应该控制在2.8%以内，比银行的利率要低20%左右，仅此一项，企业一年就可节约成本1200万元。

除了要严格控制企业内部成本以外，对于企业外部的成本，奥克斯人也一刻不放松。他们做好了供应商营销和自身配套两项工作。首先与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起稳定的供应关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，同时根据企业自身相关资源配置，进一步压缩成本。

据奥克斯企业质量办公室的统计，除去零配件物流费用不说，通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。自从2000年初自建分厂以来，关键元器件的成本就下降至外购的3/5左右。

奥克斯还通过技术创新节约每一分钱。降低成本最有效的办法是生产技术创新。奥克斯公司鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革，并将创新者的成果与所得回报结合起来，从而调动企业员工的工作积极性，激发员工的创造性。奥克斯集团设立了达500万元的合理化建议奖励基金，这是中国企业界已知的最大一笔合理化建议奖励基金。从这笔基金实施那天起，企业共计采纳合理化建议4493条，直接产生经济效益2亿元，几乎相当于国内一家中型企业的年销售收入。

最大程度的节省广告费也是奥克斯节俭的重点。奥克斯注意到，事件行销本身是节省媒体传播费用的有效手段，通过不断地借势制造新闻炒点，会令媒体争相追捧，节省了传播费用，等于花小钱办了大事情。在历时5年的事件行销历程中，事件行销造势推动着奥克斯的高速发展，但是奥克斯为此所支付的成本却微乎其微。按照目前掌握的数据来看，在取得同等传播效应的前提下，奥克斯采用事件行销所花费的费用仅占采用传统方式花费的10%，也就是说奥克斯每花一块钱就能取得别的企业花十块钱才能获取的宣传效应。

正是建立在塑造成本文化，提倡技术创新，以及对传播成本的控制上的成本控制系统使得奥克斯得以获得总成本领先的优势，从而也加速塑造了企业可持续发展的竞争优势。

因此，与其说奥克斯的利润全部来源于市场，还不如说是一半来自市场收益，另一半来自于成本收益。奥克斯集团一位中层干部曾经深有感触地这样说道：“其实到年底一核算时就会看到，除了来自市场销售的收益之外，还有可观的一部分是来自成本链条中。”难怪业界曾有人撰文说奥克斯乐于探寻价值链条深处的奶酪呢！

奥克斯的成功告诉我们，节约一分钱就等于生产一分钱，一个具有节约意识的人或企业，在面对纷繁复杂的竞争和未来的不确定性时，都具有更强的实力，有更大的获胜的几率。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

百安居家居装建材连销店（B&Q）来自英国，企业规模居世界第三，欧洲第一。目前在全球十多个国家和地区拥有超过700余家专业装饰建材零售连锁店。1999年，在上海开设了在中国的第一家商店，此后不断在北京等地开设连锁店，到2008年，计划在全国拥有80家连锁店。百安居就深知节俭管理的奥妙，时刻注意用节俭成本来提高自己的效益。假如有人告诉你百安居的总经理用1.5元的签字笔，你相信吗？可能许多人都不相信，但这确实是事实。

在百安居，企业用详细的制度来控制自己的成本，从费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范等等各个方面来控制自己的成本。

在百安居，各项开支都由一套成型的操作流程和控制手册控制，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

在这项制度中，甚至将用电的节俭程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。百安居认为这样以分种为单位用电并不是没有根据的：部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮，需要经历两分钟的时间，这样就可以省下两分钟的电费。

预算与计划建立了节俭的标准，很好的控制了企业的成本。在百安居的营运报表上记录着137类费用

单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

百安居每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标识。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他也就只好买1.5元／支的普通签字笔。

节俭的每一分成本，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约成本的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的的企业，销售额只有百安居的1／2，营运费用却比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利润差异自然就在不言中了。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

在汽车的生产中，日本创造出了“精益生产方式”，就是用节俭的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。

其中最为典型的当属丰田的管理方式。凡是参观过丰田汽车制造厂的人都会惊讶地发现，他们的机器只有一部分在运转和生产，而另一些却没有启动，有人大惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

这正是丰田公司进行精准管理的魅力所在。丰田汽车公司之所以能够成为世界上利润最高的企业之一，就得益于此。它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。

杜绝浪费，这对于每一个企业都是降低成本增加利润必须做的工作，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。2002年丰田增长的收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大，大家可以看到节约成本带来的巨大效益。

从丰田公司怎样避免和杜绝库存浪费，我们就可以看到精准管理与粗放经营相比的优势所在。许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零，以便最大程度的节约成本。为了达到这一目的，丰田公司可谓是做足了功夫。“把机器停下来”就是其中重要的一部分。

多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司不惜将机器停下来。拿自动化设备来说，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一道工序便停止加工。就这样，各道工序总是经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就是丰田独有的“防范体系”。这种体系在必要的时刻，甚至能够一件一件地生产所需要的东西，这样就可以避免生产过量，从而造成巨大的成本浪费。

丰田的“防范体系”精细化程度很高，必须知道“必要的时刻”是什么时候。所以，“单位时间”的意义就很重要了。“单位时间”就是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量类推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”得出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。

在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内假设为8小时，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用6小时，那么这台机器的开

动率就是75%。开动率这个名词是表示为了干活而转动，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司不用“运转率”，而全部使用“开动率”来衡量效率。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在10 0％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

以私家车为例，可动率是表示自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100％的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就会浪费汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是不合算的。

丰田公司就是严格地控制着机器的开动率和可动率，必须做的工作要在必要的时间内去做，以避免生产过量的浪费和库存的浪费。

这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备，甚至能够精细到以件来生产，就可以避免生产过量的浪费，最大程度地节约成本。无怪乎，参观过丰田汽车制造厂的人要惊呼“丰田的机器停着也能够赚钱”了！

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

收藏：公司主管的真情告白--我所学会的企业管理

[ 2006-3-3 17:29:00 | By: 2004pass ]

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本文转自：《牛津管理评论》https://www.360docs.net/doc/9219096732.html,

因为不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！我花了 14 年才学会「主管学」，而且是完成后才知道他博大精深，专业分工细密。但如果我「早知道」，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

我工作 27 年，其中 18 年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。

可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近 13 年的事。换句话说，我在错误中，做了 14 年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了―他竟然以为我在夸奖他！

我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

我努力学了 5 年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

第一错：自己努力做事

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高， 10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

第二错：认为所有人都自动自发

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会

第三错：不知也不会给激励

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？

第四错：忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过 20 人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。

不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。

第五错：不会当裁判

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。

我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。

「有理三扁担，无理扁担三」，各打 50 大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。

第七错：爱护部属，忘了老板

或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

我就花了 14 年才学会，而且是完成后才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。