领导力管理培训教材(共 48张PPT)
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领导力和管理能力培训ppt
时间管理
制定优先级
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排工作时间。
时间分配
将时间分配给不同的任务，确保工 作的高效完成。
时间监控
监控时间使用情况，及时调整工作 计划，避免拖延和浪费时间。
03
领导力培训
领导力风格培训
01
02
03
04
民主式领导
培养员工参与决策，发挥集体 智慧，促进团队合作。
变革型领导
团队建设
通过团队活动和培训，增强团队凝聚 力，提高团队协作能力，培养团队精 神。
绩效评估和反馈
绩效评估
设定合理的绩效指标，定期对团队和个人进行绩效评估，确保工作目标的实现 。
反馈与沟通
及时给予正面和建设性的反馈，鼓励团队成员提出意见和建议，促进有效沟通 。
解决问题和应对变化
问题解决
培养团队成员的问题解决能力，鼓励主动发现问题并提出解决方案，提高工作效 率。
激发员工创新思维，引导组织 变革，提升组织适应能力。
服务型领导
以服务员工和客户为导向，关 注员工需求，提高员工满意度
。
教练式领导
关注员工个人发展，提供指导 和反馈，帮助员工成长。
决策制定和问题解决
确定目标和优先级
明确组织目标和战略方向，根 据实际情况确定优先级。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深 入分析，为决策提供依据。
创新思维
鼓励员工提出创新性建议和解 决方案，拓宽决策思路。
风险评估与应对
评估潜在风险和机会，制定应 对措施，确保决策的有效性。
沟通和谈判技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间 ，确保信息传递准确无误。
反馈和指导
领导力培训教材(PPT 77页)
改变方法
改变身体状态 改变潜意识
四种信念
1、帮助别人就是成就自己（利他心） 为对方着想似乎伤害了自己的利益，但却 带来意想不到的成果！ 在你成为领导前，成功只同自已有关 当你成为领导之后，成功却同别人的成长 有关
2、我是一切的根源（你是别人眼 中的你）
ABC情绪理念： A→B→C
前因 信念 结果
传统管理者 说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
教练 聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
目的
清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决方法 支持他订出的实际行动 并创造卓越的成绩
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2612:36:2812:36:28November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 下午12时36分20.11.2620.11.26
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四下午12时36分28秒12:36:2820.11.26
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2620.11.2612:3612:36:2812:36:28Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月26日 星期四12时36分28秒 Thursday, November 26, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.262020年 11月26日星期 四12时 36分28秒20.11.26
我喜欢我自己，我热爱我的生活！ 我每天神采飞扬，我相信，我不 怀疑，我创造，我不破坏！因为 我是领袖！
教练法则
领导永远都是教练，激发下属无限的潜能， 支达成目标，超越自己，永不放弃。
领导力经典培训PPT课件教材讲义
领导力-3
协调性领导的主要技能
• 高效团队建设 • 高效会议技能 • 质询技巧 • 决策 • 利益相关者管理 • 解决冲突 • 有效的化解阻力
领导力-4
高效变革管理－组织、团队和个体
O组rg织anization
••创Co造m共m需unic•a监ti控ng进w程ith Stakeholders • 形De成alin愿g景with •R领es导ista变nc革e •• 动Inf员lue投nc入e Stra•t改eg变ies系统与结构 •• 使Sta变ke革ho持lde久r Management
•• 使Sta变ke革ho持ld久er Management
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
个体
Individual
• •
Sta•• tDDisMFtSAicSICal DMAIC
Tools
领导力-33
高效变革管理模型（ECM)
创造共需
现状
转变中状况
改进的状况
领导力-34
要求: 领导模范 高标准 以行动说话 “Walk the talk”
领导力-39
市场威胁分析
• 低成本的境外竞争者的进入； • 替代品的市场占有份额增加； • 整体市场需求增长速度减慢； • 汇率及国内外贸易政策改变； • 国内外宏观经济环境的波动； • 顾客及供应商实力的增强； • 国内外市场需求发生变化； • 政府的限制性的政策法规。
结论：
领导力-24
变革管理过程模型
领导变革
创造共需
形成愿景
激发投入决心
现状
转变中状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
领导力-25
协调性领导的主要技能
• 高效团队建设 • 高效会议技能 • 质询技巧 • 决策 • 利益相关者管理 • 解决冲突 • 有效的化解阻力
领导力-4
高效变革管理－组织、团队和个体
O组rg织anization
••创Co造m共m需unic•a监ti控ng进w程ith Stakeholders • 形De成alin愿g景with •R领es导ista变nc革e •• 动Inf员lue投nc入e Stra•t改eg变ies系统与结构 •• 使Sta变ke革ho持lde久r Management
•• 使Sta变ke革ho持ld久er Management
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
个体
Individual
• •
Sta•• tDDisMFtSAicSICal DMAIC
Tools
领导力-33
高效变革管理模型（ECM)
创造共需
现状
转变中状况
改进的状况
领导力-34
要求: 领导模范 高标准 以行动说话 “Walk the talk”
领导力-39
市场威胁分析
• 低成本的境外竞争者的进入； • 替代品的市场占有份额增加； • 整体市场需求增长速度减慢； • 汇率及国内外贸易政策改变； • 国内外宏观经济环境的波动； • 顾客及供应商实力的增强； • 国内外市场需求发生变化； • 政府的限制性的政策法规。
结论：
领导力-24
变革管理过程模型
领导变革
创造共需
形成愿景
激发投入决心
现状
转变中状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
领导力-25
卓越领导力培训课件(PPT 48张)
从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要 去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific：
Measurable：
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable：
Result oriented：
Timeline：
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码？
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革，
影响关键的决策，或是获得重要的资源
有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 1.这件事情必须做吗？ 2.必须马上就去做吗？
领导管理技能培训教材(PPT 46页)
亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
领导力PPt教材
慧 博爱 礼貌 负责 自我控制等
价值观包括内容和强度重要程度两种 属性 根据强度来排列一个人的价值观时; 就得到他的价值系统
价值观是了解员工的态度和动机的基 础 同时它也影响我们的知觉和判断 价值 观使客观性和理性变得含糊不清
当代中国的价值观特点：文化转型期
►3态度：
► 关于物体 人物和事件的评价性陈述;这 种评述可以是赞同的;也可以是反对的;它反 映了一个人对于某一对象的内心感受
►对策一：管理与领导适当分离
►将管理限制在消极范围：实际上也就是管 理学所涉及的重要内容——明确员工必须 做到的;也是组织今天所需要的
►领导的工作需要具有积极的含义：对员工 的生活 个人和家庭;除了物质之外；精神 成长 发展诸方面的关注——向员工提倡应 当做到的——是组织今天和明天所需要的; 对员工本人的今天和明天也具有重要意义
►态度由三部分组成：
► 情感 认知 行为
►态度的类型：
► 工作满意度 工作参与 组织承诺领导承 诺
►4态度与一致性
►认知失调泛指任何情况的不和谐 ►列昂·费斯廷格的相关理论： ►1导致不协调的因素的重要性； ►2个体认为他对于这些因素的影响程度； ►3不协调可能带来的后果
►5自我知觉理论
►态度具有自我服务倾向
►与认知失调理论正好相反;在某种情况下;态 度是一种很随意的言语表述 在问及有关自 己的态度时;人们常常倾向于给出一种更容 易被人接受的说法
►换言之;态度可以是在事实发生之后;用来使 已经发生的行为产生意义的工具;而不是在 活动之前指导行为的工具
►在文化转型期的特殊效应
►知人的要义： ►知人者智;自知者明 ►人贵有自知之明 ►自知模型 ►关于投射 ►知人和知己相辅相成
►构建共同体
价值观包括内容和强度重要程度两种 属性 根据强度来排列一个人的价值观时; 就得到他的价值系统
价值观是了解员工的态度和动机的基 础 同时它也影响我们的知觉和判断 价值 观使客观性和理性变得含糊不清
当代中国的价值观特点：文化转型期
►3态度：
► 关于物体 人物和事件的评价性陈述;这 种评述可以是赞同的;也可以是反对的;它反 映了一个人对于某一对象的内心感受
►对策一：管理与领导适当分离
►将管理限制在消极范围：实际上也就是管 理学所涉及的重要内容——明确员工必须 做到的;也是组织今天所需要的
►领导的工作需要具有积极的含义：对员工 的生活 个人和家庭;除了物质之外；精神 成长 发展诸方面的关注——向员工提倡应 当做到的——是组织今天和明天所需要的; 对员工本人的今天和明天也具有重要意义
►态度由三部分组成：
► 情感 认知 行为
►态度的类型：
► 工作满意度 工作参与 组织承诺领导承 诺
►4态度与一致性
►认知失调泛指任何情况的不和谐 ►列昂·费斯廷格的相关理论： ►1导致不协调的因素的重要性； ►2个体认为他对于这些因素的影响程度； ►3不协调可能带来的后果
►5自我知觉理论
►态度具有自我服务倾向
►与认知失调理论正好相反;在某种情况下;态 度是一种很随意的言语表述 在问及有关自 己的态度时;人们常常倾向于给出一种更容 易被人接受的说法
►换言之;态度可以是在事实发生之后;用来使 已经发生的行为产生意义的工具;而不是在 活动之前指导行为的工具
►在文化转型期的特殊效应
►知人的要义： ►知人者智;自知者明 ►人贵有自知之明 ►自知模型 ►关于投射 ►知人和知己相辅相成
►构建共同体
领导力和管理能力培训ppt
制定战略计划
领导者需要具备制定战略计划的能力 ，包括确定组织的发展方向、目标和 行动计划，并能够根据环境变化及时 调整战略。
管理能力在团队建设中的应用
组建高效团队
管理者需要具备组建高效团队的 能力，包括选拔合适的人才、分 配合理的任务、建立良好的沟通
机制等。
制定团队规范
管理者需要制定明确的团队规范 和制度，包括工作流程、职责权 限、奖惩机制等，以确保团队工
管理的基本职能
管理的基本职能包括计划、组织、 领导、控制等，这些职能是管理者 在组织中实现目标所必须具备的能 力。
管理核心要素
目标管理
目标管理是指通过设定明确 的目标，制定实施计划，进 行进度监控和结果评估，以 实现组织目标的过程。
团队建设
团队建设是指通过建立有效 的团队，提高团队成员的协 作能力和工作效率，以实现 组织目标的过程。
领导风格与团队建设的匹配
领导者需要根据团队的特点和需求选择合适的领导风格，如民主式、权 威式、放任式等，以更好地推动团队的发展和进步。
03
领导力与管理能力的持续发展
领导力和管理能力是不断发展的，领导者和管理者需要不断学习和实践
，提高自己的领导力和管理能力水平，以适应不断变化的环境和需求。
05
培训效果评估与反馈机制建立
基本概念、原理和技能。
实践管理经验
通过参与实际的管理工作，积 累管理经验，提高管理技能。
寻求导师指导
寻找有经验的管理者作为导师 ，向他们请教和学习管理经验
和技巧。
反思和总结
在管理工作中不断反思和总结 自己的经验和教训，不断改进
和提高自己的管理能力。
03
领导力与管理能力关系
领导力对管理能力的影响
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理
——企业改革面临的问题和解决方法
4、问题四：对阻挠新设想付诸实施的种种障碍听之任之 外界根本不存在任何障碍，但在更多的情况下，的 确存在着种种障碍 产品结构单一有可能会限制为客户努力的限制 考核和奖惩会迫使人们在改革和自身利益之间选择 部份管理人员拒绝调整自我，以适应新环境 精明和善意的人们只要回避面临的困难，就会起到瓦 解员工斗志的作用
商业环境的变化十分迅速，政府的法规和意识相对 落后
没有一家公司不受其冲击和影响，形势逼人 宏观经济势不可挡的力量在发挥作用
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理
企业必须进行改革
技术革新：通讯、交通、网络
全球经济一体化：关税、汇率、资本流动
市场全球化竞争
发达国家的市场走向成熟：限制放宽、竞争转向
发展中国家和改革和开放：多元化、超常发展、
内部竞争
竞争加剧
风险增大 速度加快
市场全球化竞争
雷允上怎么办？？
机遇增加 市场扩大
障碍减少
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理
——成功的改革及其推动力
2、改革可分为六个阶段 一 形成紧迫感
通过行政人事干预，建立一个强有力的管理体系 事业的共同体和合伙人的概念 不断优化和调整并补充新生力量 管理阶层必须用自己的言行告诉员工我们的态度 坚定信念和理想，并用行动证实
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理培训课件(PPT36页)
领导力的管理
——成功的改革及推动力
2、改革可分为六个阶段
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启发性的支援
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功
薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳
- 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展
- 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60 50 40 30 20 58%
10
0 发展领导人 之才能
40%
37%
招募及选择 由素质之员工
结合全球目标 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进
新技术平台不断涌现
批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？
快速培养具有潜能之候选人
必要的领导能力
• • • • • • • 策略之准确性 远景/执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变
保有人才的挑战
• • • • 75%采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作
稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作
策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
领导力管理 人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势
需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才
获得人才，而非仅仅安置经理人员
吸引和管理人才的技能是关键的能力
不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
- 工作/生活问题
- 薪酬不理想
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡
- 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
• 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
发展潜在的候选者领导力的方法
• • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤
最好的发展•工作及团体分配工作 •短期的经验 •训练 •专业的辅导 •职能 •管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
雇主风险
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率:
- 潜力大的员工30%
- 信息系统分析员20% - 少数民族 30%
- 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10%
随着公司发生重大变化，以上数字会增加
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量
现有领导人选之状况-领导荒
• • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望
挑战-如何快速培养领导人
• • 自外处选择人才 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养
• 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定： 以前从事很多次
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层
中阶管理者
第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors