供应链管理教学大纲
大纲名称：《供应链管理/Supply Chain Management》教学大纲
适用范围：物流管理专业四年制本科
学时：48
学分：3
内容：
一、编写说明
（1）课程性质：专业课
（2）任务：
本课程的主要任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
（3）基本要求：
要求学生能比较全面地掌握供应链管理的基本理论、基本知识；熟悉供应链管理的基本方法；了解供应链管理的发展趋势；并能够运用所学知识对实际问题进行分析和判断，提高认识问题、解决问题的能力。
（4）教学时数分配
（5）先修课程：
《管理学》、《物流学概论》、《仓储与配送管理》。
（6）教学方法、要求及考核方式：
教学方法：1．理论精讲，案例导向，重点掌握。多媒体图文展示教学。
2．案例讨论大约占30%左右的时间。
3．组织兴趣小组，研究指标模型。
考核方式：闭卷考试
考核标准：期末考试70%、书面作业和课堂讨论30%。
二、教学内容纲要
第一章供应链管理引论（4课时）
[基本知识点]
物流、企业物流管理、供应链的基本概念和特征、供应链管理的概念、物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理、供应链关系管理、牛鞭效应[教学要求]
掌握供应链管理的基本框架和供应链管理的基本理论知识，重点了解企业物流的内涵及管理模式的演进过程，理解供应链的内涵和特征，正确把握供应链管理的内涵、内容以及目的，熟悉牛鞭效应的含义及产生的原因，了解供应链的发展阶段及趋势。
[重点难点]
供应链概念及结构、牛鞭效应。
[教学内容]
第一节企业物流管理概述
一、物流的基本概念
二、企业物流的内涵
三、企业物流管理
四、企业物流管理演进
第二节供应链的基本概念
一、供应链的产生
二、供应链的定义
三、供应链的特征
第三节供应链管理的内涵
一、供应链管理的概念
二、供应链管理的理念
三、供应链管理的范围
第四节供应链管理内容
一、物流网络职能管理
二、物流信息流管理
三、供应链流程管理
四、供应链关系管理
第五节供应链管理的意义
一、供应链管理支持企业营销策略
二、供应链流程管理消除牛鞭效应
三、供应链管理是利润的“新”源泉
四、供应链上的优势不容易被复制
第六节供应链管理演进
一、供应链管理的发展阶段
二、我国供应链管理的现状
三、供应链管理的发展趋势
[练习题]
1、什么是供应链管理？供应链管理主要包括哪几个方面的内容？
2、如何理解供应链管理是利润的“新”源泉？
3、什么是供应链中的牛鞭效应？产生牛鞭效应的原因有哪些？
第二章供应链的运作模式（6课时）
[基本知识点]
推动式供应链、拉动式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集中型供应链、分散型供应链、精细供应链、敏捷性供应链、定制式供应链、延迟化供应链
[教学要求]
重点理解推动式与拉动式供应链的运作原理，熟悉有效性与反应性供应链的差异及其策略选择，了解集中型与分散型供应链，了解即时大量定制供应链的产生及运作理念。
[重点难点]
推动式与拉动式供应链的运作原理、集中型与分散型供应链、即时大量定制供应链的产生及运作理念。
[教学内容]
第一节竞争优势与运作模式
一、影响竞争优势的因素
二、运作模式变革的动因
第二节推动式与拉动式供应链
一、推动式供应链
二、拉动式供应链
三、推-拉式供应链
第三节有效性与反应性供应链
一、基于需求特征的产品类别分析
二、有效性与反应性供应链的内涵
三、产品类别与运作模式相互匹配
四、有效性与反应性供应链的侧重
第四节集中型与分散型供应链
一、供应链计划的集中与分散
二、供应链采购的集中与分散
三、供应链库存的集中与分散
四、供应链配送的集中与分散
第五节精细化与敏捷性供应链
一、精细供应链
二、敏捷性供应链
第六节定制式与延迟化供应链
一、客户订货分离点类型
二、大量定制式生产模式
三、即时大量定制供应链
四、需求差异延迟供应链
[练习题]
1、试比较推动式与拉动式供应链的差异。
2、试阐述有效性供应链和反应性供应链的区别。
3、日本丰田的准时制生产方式有哪些特点？
第三章供应链系统规划（6课时）
[基本知识点]
供应链物流系统的结构、供应链运作的结构模型、供应链系统规划的层次、供应链结构的匹配决策、供应链网络构建的原则、供应链网络构建的策略、供应链网络构建的步骤、单一设施选址、多种设施选址、业务流程再造的内涵、业务流程再造实施步骤
[教学要求]
了解供应链系统规划的目标、原则，明确供应链运作的结构模式，了解物流设施选址的定量方法，理解供应链业务流程再造的内涵，掌握供应链流程再造和企业流程再造实施的异同。
[重点难点]
供应链运作的结构模式、供应链业务流程再造、供应链流程再造和企业流程再造实施的异同
[教学内容]
第一节供应链物流系统的规划
一、供应链物流系统的结构
二、供应链系统的规划目标
三、供应链系统的规划原则
四、供应链运作的结构模型
五、供应链系统规划的层次
第二节供应链战略性匹配决策
一、企业竞争战略的总目标
二、供应链战略目标的制定
三、识别潜在不确定性需求
四、不确定性与能力相匹配
五、供应链结构的匹配决策
第三节供应链物流网络的构建
一、供应链网络构建的原则
二、供应链网络构建的策略
三、供应链网络构建的步骤
第四节供应链物流设施选址
一、选址方法分析
二、单一设施选址
三、多种设施选址
第五节供应链业务流程再造
一、业务流程再造的提出
二、业务流程再造的内涵
三、供应链业务流程再造的内涵
四、业务流程再造实施步骤
[练习题]
1、供应链物流系统的结构类型有哪些？其特点是什么？如何理解虚拟企业的结构？
2、供应链战略与企业战略如何匹配？
3、供应链网络构建需要遵从什么原则？在构建供应链网络时应注意结合哪些策略？
第四章供应链合作关系（4课时）
[基本知识点]
供应链合作关系、供应链合作层次、供应链合作类型、客户关系管理、供应商关
[教学要求]
了解客户关系管理的实施过程；了解供应商关系管理的意义、目标，区别传统交易型供应商管理与供应合作供应商管理，理解供应商轮式管理模型的运作。[重点难点]
区别传统交易型供应商管理与供应合作供应商管理、供应商轮式管理模型的运作。
[教学内容]
第一节合作关系的发展
一、供应链合作关系演进
二、供应链关系特征比较
第二节供应链合作层次
一、供应链合作的价值增值
二、供应链合作决策关键点
第三节供应链合作类型
一、供应链合作伙伴的分类
二、供应链合作关系的目标
三、供应链合作的影响因素
第四节客户关系管理
一、合作为客户创造价值
二、客户关系管理的理念
三、客户关系管理的实施
第五节供应商关系管理
一、供应商关系管理的含义
二、供应商关系管理的意义
三、供应商关系管理的目标
四、供应商关系管理的理念
五、供应商关系建立与审核
六、供应商关系拆伙与发展
1、供应链合作关系与传统供应链关系的区别是什么？
2、客户价值的含义是什么?为什么要进行客户关系维系和发展？
第五章供应链采购管理（8课时）
[基本知识点]
交易性与合作性采购差异、供应链下采购管理模型、准时采购策略、供应商综合量化测评模型
[教学要求]
了解企业采购与其生产方式的关系，理解在供应链环境下的采购管理的特点和相应的行为模式，掌握如何根据物料类型选择合适的采购策略，了解供应链下准时采购的特点。
[重点难点]
供应链资源系统；供应链资源的范围；供应链战略的基本特点；实现战略吻合；供应链战略计划的主要因素；APS的功能优势及缺点；APS与ERP的集成。[教学内容]
第一节供应链下的采购管理理念
一、采购管理理念的演进过程
二、交易性与合作性采购差异
第二节供应链下的采购管理模式
一、供应链下采购管理特点
二、供应链下采购行为转变
三、供应链下采购管理模型
第三节供应链下的采购管理策略
一、供货渠道选择
二、采购策略组合
三、准时采购策略
第四节供应链下供应商评估指标
一、供应商评估的目的
二、供应商评估的原则
三、评估属性指标体系
第五节供应商综合量化测评模型
一、供应商评估流程
二、供应商评估方法
三、评估指标的权重
四、供应商履约测度
[练习题]
1、供应链环境下的采购管理与传统的采购管理有哪些不同？
2、传统交易采购与供应链合作采购有什么区别？
3、简述供应链下准时采购的内涵和原理。
第六章供应链库存模式（6课时）
[基本知识点]
库存控制策略、库存控制系统、库存控制策略、经济订货批量、订购批量决策联合库存管理、协同库存管理
[教学要求]
了解定期、定量库存控制系统的特点及其适用性，理解不同环境下订购批量的决策及其适用性，掌握连续补货模式、供方管理库存模式、联合库存管理模式、协同式管理库存的基本思想和实施策略。
[重点难点]
经济订货批量、订购批量决策、联合库存管理模式、协同式管理库存的基本思想和实施策略。
[教学内容]
第一节库存管理基础知识
一、库存的利与弊
二、库存影响主因
三、库存控制策略
四、库存系统分类
第二节独立需求库存控制
一、按重要性分类
二、库存控制系统
三、库存控制策略
第三节订货批量确定方式
一、库存相关成本
二、经济订货批量
三、订购批量决策
第四节不确定性库存控制
一、需求不确定的安全库存
二、供应不确定的安全库存
三、供需不确定的安全库存
第五节供应链下库存问题
一、低效率的信息传递系统
二、库存管理模式缺乏合作
三、供应链仓库的布局规划
第六节供应链下库存控制
一、低库存来自供需平衡
二、快速连续的补货模式
三、供方管理需方的库存
第七节供应链下联合库存
一、联合库存管理
二、协同库存管理
[练习题]
1、什么是连续补货模式？连续补货模式是如何实现供需同步化的？
2、什么是供方管理库存？供方管理库存与连续补货模式有什么区别？
3、简述联合管理库存的基本思想，你认为其实施策略有哪些？
第七章供应链信息集成（6课时）
[基本知识点]
供应链的信息流、信息集成、计算机网络的分布式计算架构、企业之间异构信息的交换技术、分布式异构平台间的WEB技术、信息系统集成的Internet技术、企业信息门户、基于Internet的企业信息集成、基于Internet的供需信息交换、基于Internet/Intranet信息集成、虚拟企业
[教学要求]
理解供应链中信息的类型和特点，熟悉信息集成模式的途径和方法，重点了解一个企业或一条供应链如何如何利用技术来实现信息的集成与共享。
[重点难点]
信息集成模式的途径和方法、虚拟企业的信息集成模式。
[教学内容]
第一节供应链上信息流的共享
一、供应链的信息流
二、信息共享的模式
三、信息共享的范围
第二节供应链上信息流的集成
一、信息集成的内涵
二、信息集成的要求
三、信息集成的演进
四、国外的信息集成
第三节信息流的网络集成技术
一、计算机网络的分布式计算架构
二、企业之间异构信息的交换技术
三、分布式异构平台间的WEB技术
四、信息系统集成的Internet技术
第四节企业门户网站集成模式
一、企业信息门户的基本内涵
二、企业信息门户的集成特点
三、企业信息门户的技术环境
四、企业门户的信息集成方式
第五节基于因特网的信息集成
一、基于Internet的企业信息集成
二、基于Internet的供需信息交换
三、基于Internet/Intranet信息集成
四、供应链组织的信息集成化建设
第六节虚拟企业的信息集成
一、虚拟企业的层次
二、虚拟企业信息管理的需求
三、相关的电子商务支持技术
四、虚拟企业的信息集成模式
五、虚拟企业信息集成的展望
[练习题]
1、什么是供应链信息的集成？为什么需要进行信息集成？
2、试举例说明供应链信息集成常用的几种技术方法？
3、什么是虚拟企业？简述虚拟企业如何实行信息的集成。
第八章供应链绩效评价（4课时）
[基本知识点]
供应链绩效评价、供应链业务流程指标、供应链结点关系指标、供应链客户服务指标、供应链财务效益指标、关键绩效指标法、平衡计分卡法、集成绩效的评价、供应链绩效改进策略、SCOR模型
[教学要求]
掌握供应链绩效的概念、评价原则、评价指标，重点了解绩效评价方法的优缺点。
[重点难点]
绩效评价方法的优缺点。
[教学内容]
第一节供应链绩效评价的内涵
一、供应链绩效评价的概念
二、供应链绩效评价的作用
三、供应链评价的主体与客体
四、供应链绩效评价的范围
第二节供应链绩效评价的指标
一、现行绩效指标的局限
二、供应链业务流程指标
三、供应链结点关系指标
四、供应链客户服务指标
五、供应链财务效益指标
第三节供应链绩效评价的方法
一、关键绩效指标法
二、平衡计分卡法
三、集成绩效的评价
第四节供应链绩效改进策略
一、绩效改进的前提条件
二、绩效改进的管理策略
三、绩效改进的标杆管理
四、加强供应链绩效管理
第五节供应链运作参考模型
一、SCOR模型概述
二、SCOR工作流程
三、SCOR基本层次
四、SCOR分析方法
五、SCOR改进维度
[练习题]
1、什么是供应链绩效评价？其原则、特征是什么？
2、供应链绩效评价指标应包括哪些方面？
3、简述关键绩效指标体系确立的过程。
第九章供应链管理展望（4课时）
[基本知识点]
全球化供应链、敏捷性供应链、绿色供应链、逆向供应链
[教学要求]
了解全球化、敏捷化、绿色化供应链的内涵特点以及管理理念和运作模式，理解敏捷制造的思想和敏捷供应链的概念，了解敏捷组织的特征和时间压缩方式，理解绿色供应链的相关概念和内容体系，了解逆向供应链和再制造生产的概念，熟悉逆向供应链的不确定性影响及其组织模式。
[重点难点]
全球化、敏捷化、绿色化供应链的内涵特点以及管理理念和运作模式；敏捷制造的思想和敏捷供应链的概念。
[教学内容]
第一节全球化供应链管理
一、全球市场竞争的趋势特点
二、全球化供应链的内涵特征
三、全球化供应链管理的理念
第二节敏捷性供应链管理
一、敏捷性供应链的提出
二、敏捷性供应链的内涵
三、敏捷性供应链管理的原则
四、实施敏捷化的时间压缩
第三节绿色供应链管理
一、绿色供应链的产生背景
二、绿色供应链的基本概念
三、绿色供应链管理的内容
四、绿色供应链管理的实现
第四节逆向供应链管理
一、逆向供应链的组织流程
二、绿色再制造方式的内涵
三、逆向供应链的不确定性
四、逆向供应链的组织模式
[练习题]
1、简述敏捷供应链的概念及其运作特点。
2、简述绿色供应链产生的背景和意义。
3、简述逆向供应链过程的组织流程。
主要参考书：
1. 马士华等著.《供应链管理》.机械工业出版社.2000.
2. 谢家平.供应链管理.上海财经大学出版社.2008.
3. 徐杰.供应链管理.上海交通大学出版社.2008.
4. 赵林度.供应链与物流管理理论与实务.机械工业出版社.2003.
5. 森尼尔乔普瑞、彼得梅因德尔著.供应链管理——战略、规划与运营.社会科学文献出版社.2003.
6. 季建华等译.供应链设计与管理——概念、战略与案例研究.上海远东出版社.2000.
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供应链管理设计方案
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
U8供应链管理解决方案
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
供应商管理制度及流程
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
企业供应链管理解决方案
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
U8 供应链管理解决方案
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
供应商管理方案
供应商管理方案 1
1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2
B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
供应链管理基础培训
供应链管理基础培 训 1
供应链管理基础培训 琥 供应链管理基础培训讲师: 谭小 老师介绍: 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练( RCC) 授课风格: 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程: 理论与实践相结合, 非常有效, 使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化, 易听; 易懂; 易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师! 2
——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中, 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团名词解释: 1.供应链: 指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络, 即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应链管理: 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。有效顾客响应ECR: 由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作, 更好。更快以更低成本为顾客提供更多价值的一种供应链管理方法。供应链合作关系: 供应商与制造商之间、供应商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同协作的协作关系。顾客资产管理CAM: 是对供应链中的各种在现活动的集成和协调。VMI: 是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 双方都可获得最低的优化成本, 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正, 以产生一种连续改进的环境。第三方物流: 在物流渠道中由中间商提供的服务, 中间商以合同的形式在一定期限内, 提供企业所需的全部或部分物流服务。企业能得到 3
供应链管理方案
供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型
图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。
采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报；运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图
供应链管理学习心得精选4篇
[标签:标题] 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更 应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，
供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链管理流程及制度---新版
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货
2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态
2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有
用友SCM供应链管理整体解决方案
用友SCM供应链管理整体解决方案 迎接协同商务，集中管理的新时代 NC的供应链管理解决方案，是由3类不同关注点的解决方案组成，包括： *关注集团组织内部供应链资源整合的解决方案 产供销一体化解决方案 *通过整个产业供应链协同和推升营销（含分销）能力的整体解决方案 全面整合营销（E-IM）解决方案；已推出的包括增强其中分销能力的分销资源、分销业务、分销计划解决方案和部分行业解决方案。和降低整个产业链运作成本的整体解决方案集中采购解决方案 供应链管理解决方案基础构架： 一、完整的供应链内部资源协同管理模块群 *销售管理 以订单为核心，对销售过程中物流运动的各个环节及状态进行跟踪和管理，可区分出订单分配量、现存量、可用量、不可动用量、销售在途量等。销售管理支持用户自定义业务类型，支持对业务类型进行业务流程配置，可以灵活地支持包括委托代销、直运销售在内的各种销售业务。结合流程配置，可以定义各种与销售有关的事务的触发点，灵活地设定收入成本的确认点。 *采购管理 通过商务协同，用友NC可对采购过程中物流运动的环节及状态进行跟踪管理。 *库存管理 用友NC可以准确地得出未来某个时点上的预计库存及相应的资金占用情况。 *票据管理：灵活的支付手段，增强对复杂业务支持的发票、票据和外贸支持。 *委外加工：支持委外加工业务和结算，还可以与NC/ MRP模块群充分整合。 *配送/运输管理：以订单牵动配送、运输，支持对内外运输合作伙伴的管理和结算，还支持专业运输公司对运输业务收入的基本管理。 二、高效的供应链外部资源协同管理模块群 *PRM渠道管理
PRM渠道管理是销售市场管理的基础。PRM包括如下三个应用组件： 1、销售合同管理：提供对于营销合同的全面记录与跟踪；支持总量合同，总价合同，非具体存货合同，劳务合同等多种形式的合同。 2、销售策略：价格策略是NC供应链的一个非常强的功能节点，完全支持灵活的销售价格政策和各种促销策略，并可营销过程进行进行提示或干预。 3、渠道管理：可对渠道成员的商誉、信用等级、销售硬件能力、软件能力、投入产出、竞争对手在各地动态竞争势态等各方面指标进行综合评估，可制订并推进并考核各种渠道计划、活动。 *竞争信息中心：除了日常业务流以外，还提供了各种商品反馈信息、渠道信息和市场竞争信息的收集筛选中心。 *DRP分销资源计划 使集团本部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理。 支持分销网络的变迁和分销结点拓展。在获取网络上每个结点现存量、要货申请及预测的情况下，对要货申请做必要的合理性检测后，根据可配置的算法，完成对分销网络存货水平的自动平衡，自动给出合理的补库建议或调拔建议。每个结点现存量、预计入，预计出可从各节点的用友NC系统获取，同时支持网上直接录入或E-MAIL发送，实现信息采集的垂直化和扁平化。 *VRM供应商管理 VRM是用友NC供应链体系中重要的一部分。VRM由三个应用组件构成： 1、供应商评估：是VRM中的核心应用组件。支持对供应商在的质量、价格、交期、服务、可持续性的改进等各方面进行综合评估。 2、采购合同跟踪：全程的合同纪录和跟踪。 3、采购价格管理：建立供应商-存货价格体系。实现采购询价、比价、筛选、分析等。可严格控制订单价格，降低采购成本。 *质量管理：支持企业建立一个全面的质量信息数据库，并融入供应链日常运作。
供应商管理制度及流程53107
供应商管理制度及流程 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、供应商分类 (1) 四、供应商管理流程 (1) 七、附则 (6) 八、附件 (6) 附件2、供应商信息变更清单 (6) 附件3、合格供应商名录 (6)
一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 四、供应商管理流程 1、供应商调查
（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。 （2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。 （3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。 （5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：◆价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方 法和付款方式。 ◆技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况 及工艺流程与作业标准。 ◆品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、 检验方法与记录、纠正与预防措施等。 2、供应商定期评估
（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。 （2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。 表 2 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明： 1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商 2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。 4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。
供应链管理——案例分析
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
企业供应链解决方案
企业互联网供应链介绍 指商品到达消费者手中之前各相关者的供应链是一个动态系统，连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。SCM系统实施需要具备五个关键条件： 、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负1 责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。模式下的企业都必须建立起、信息系统平台的建立——3VMI 可靠的信息平台。 、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计4 划信息通过平台共享。、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析5与预测。系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和 SCM有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 确保供应链技术支持公司策略1. 实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定帮 优质供应商可为用户和客户提供建议，系统解决方案。SCM I+最佳．助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。 5.匹配的项目管理资源准备
供应链管理学习心得
篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。 篇二：供应链与物流管理心得体会 供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流 指的是将信息、