绩效考核设计方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第七步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
某设计公司绩效考核方案
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。
（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
员工绩效考核设计方案
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
设计院员工绩效考核办法
辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核 管理实施细则（仅供参考） 为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效 状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此 作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。
2、人员分类 ⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员 四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院 办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容 以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考
设计部绩效考核方案
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程
薪酬绩效考核设计方案
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
公司绩效考核设计方案全套
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
绩效考核指标设计原则是什么
绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错 这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核， 去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的 销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关
开发绩效考核方案
开发绩效考核方案
开发考核方案 1. 目的 为了提供工作效率，改变工作现状，并使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案。 2. 适用范围 研发部全体成员。(参与开发项目的其它技术人员) 3．基本原则 以公司《工资及奖金发放管理办法》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。项目奖金定义采取积分制，每人将根据完成项目的多少和进度状况获得不同的积分。前期定义每分不少于***元，在发放奖金时，公司可根据业绩状况加以提高，不会降低。 4．项目奖金发放步骤 1）根据市场需求，业务部或客户下发《新产品开发申请表》。 2）研发部经理下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人；若其它人员有异议，可经过 公开竞聘方式决出项目负责人和项目组成员。 3）项目负责人根据项目开展需要，并编制《产品设计进度计划》。 4）根据分工难度和工作量大小确定项目积分分配比例。 5）项目小组完成开发任务。 6）根据开发设计流程进行项目资料归档验收、确认。
7）记录积分（积分公开透明）。 8）年中或年底根据积分发放项目奖金。 5．项目积分分配比例的确定 5.1 项目积分总体分配比例 5.1.1部门积分：每个新项目的总积分的30%划为部分积分，部门积分在全部门平均分配。 5.1.2量产机种后期维护部门积分，根据年度订单数据，大项目积3分，中项目积2分，小项目积1分。 5.1.3机种维护工程师量产机种后期维护积分，大项目3分，中项目2分，小项目1分。机种维护工程师的积分分配方法 5.1.4新立案的开发项目积分的70%交于项目组分配，由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。 5.2 工作难度及工作量的确定 5.2.1项目评估 对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目。 大项目：整机设计，包含结构、软件、电路全新设计； 中项目：部分设计，结构、软件、电路部分全新设计； 小项目：局部设计，其中一部分设计。 对项目时间的评估参考： 大项目：3－4个月以上； 中项目：1－3个月；
组织绩效考核方案设计
组织绩效考核方案设计 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、
事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果
XX公司设计人员绩效考核方案
XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差
设计院的绩效考核办法技巧
设计院的绩效考核办法技巧 设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。下面是为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类 八、考核兑现
1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视 其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。 2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年 岗位、薪金调整，岗位培训的依据。 九、考核步骤： 1、院长 ①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核; ③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、副院长、院级技术管理、院级管理人员 ①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工 作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进 行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;
绩效考核指标的设计原则
绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称KVD）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称KPI）设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心特征：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
工程项目部绩效考核方案设计
为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作 中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。 无忧商务网制定的工程项目部绩效考核方案专辑包括了工程部、工程预算部、工程售后部、施 工项目部等部门的绩效考核方案，以及工程部部长、项目经理、工程技术人员等工程项目部各级人员的绩效考核方案，为工程项目部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是绩效管理人员的必备文件。 工程项目部绩效考核方案示例： 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员 工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1)、职业道德良好2)、工作业绩突出3)、工作能力强4)、熟悉拟晋升职务工作5)、年度考 核业绩达到要求6)、完成规定培训积分 3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同 档别。 文案大全
岗位绩效考核制度设计方案
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
设计人员绩效考核方案
设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位
绩效考核指标设计原则和方法
绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中
抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
工程设计部绩效考核细则
2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：
三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： 工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目： 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。 家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： 即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； 工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。
员工绩效考核设计方案(48页)
绩效考核设计方案
目录 第一章总则...................................................................... 错误！未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误！未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误！未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误！未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误！未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误！未指定书签。附录一：考核指标定义表..................................................... 错误！未指定书签。附录二：业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。附录三：能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。