海尔给我们的启示(融资与投资管理)
海尔物流给我们的启示
XXXXXXXXXXX案例分析三课程名称：X系别：X专业：X班级：X学号：X学生姓名：X海尔物流给我们的启示随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
快速发展带给海尔的不仅是利益,更有挑战，全球化的战略背景下，物流的能力决定了海尔在未来能走多远。
海尔一直秉承客户至上的营销理念，物流又与客户息息相关，所以海尔提出了“物流是为客户创造价值”的全新物流理念。
海尔物流发展历程大致可分为以下三段：一、物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本；二、供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
三、物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点。
以下进行详细分析。
在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
首先，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。
客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。
因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。
海尔的物流革命重点在物流整合，而物流整合是海尔流程再造的重要一环。
其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。
2023参观学习海尔心得体会范文(精选3篇)
2023参观学习海尔心得体会范文（精选3篇）参观学习海尔心得体会1近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。
2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。
这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。
下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。
在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。
在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。
每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。
集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。
这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。
海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。
这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的创造性保持下去。
以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了
不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理
水平和经营效益。
1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提
高效率。
它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科
学的把控，确保企业的毛利率不断提升。
2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各
项资源，实现企业的经济效益最大化。
3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，
提高企业的经营效益。
4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收
益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。
总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理
和经营水平。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔对我国企业国际化经营的启示
营销研究商业经济文荟 2003年第6期海尔对我国企业 国际化经营的启示 □陈 军【摘 要】 近年来,海尔高擎国际化大旗,实施国际化战略,成果卓著。
尽管加入WTO后的我国市场是一个更加开放和急剧发展变化的市场,海尔仍然表现出了非比寻常的适应能力和创新能力,这充分证实了海尔国际化战略的前瞻性。
分析研究海尔的成功经营经验对众多我国企业的国际化经营有着现实而重大的启示意义。
【关 键 词】 国际化经营战略 品牌 创新【中图分类号】 F27213 【文献标识码】 A 【文章编号】 1671-6728(2003)06-0018-03 尽管从1989年党的十三届四中全会以来的13年中,我国G DP以年均913%的速度在增长,处在历史上经济发展最好的时期,但直到今天,我国真正具有国际竞争力的企业仍是凤毛麟角。
据联合国贸发会议《1999年世界投资报告》统计,世界最大的100家跨国公司中,99%来自世界经合组织(OECD)国家,其中美国27家,日本17家,法国13家,德国11家。
即使是在发展中国家和地区50家最大跨国公司中,我国大陆也仅占6家。
面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战,我国企业只有顺应时代潮流,面向世界,迎接挑战,才能不断提升自己的竞争能力,在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
海尔作为国内企业的先行者,已经先行一步,在国际化经营市场上进行了大胆的尝试和积极的探索,形成了一套经得起市场检验的行之有效的国际化经营模式。
分析和研究海尔的成功经验能给我国企业的国际化经营带来一些有益的启示,使更多的企业在国际化道路上少走弯路。
一、海尔的国际化经营战略从1996年12月海尔印尼有限公司成立,首次实现跨国经营,海尔积极构筑其全球经营框架,并且成绩斐然。
6年前,海尔的海外市场销售为零,2002年营业额近10亿美元;6年前,海尔在世界白色家电业悄无声息,2002年海尔排名世界第5位。
海尔在短短的几年时间内就在全球建立了13个工厂,18个贸易中心,产品出口到162个国家和地区。
海尔之家财务报告分析(3篇)
海尔之家的负债水平较高，若公司无法有效控制负债规模和成本，将面临财务风险。
3. 操作风险
海尔之家在生产经营过程中，可能面临产品质量、安全生产等方面的风险。
五、结论
海尔之家作为中国家电行业的领军企业，其财务状况总体良好。公司具有较强的盈利能力、成本控制和短期偿债能力。但需关注市场风险、财务风险和操作风险。未来，海尔之家应继续加强市场竞争力，优化资产结构，控制财务风险，实现可持续发展。
海尔之家的营业成本相对稳定，成本控制能力较强。但需关注原材料价格波动对成本的影响。
（3）期间费用分析
海尔之家的期间费用控制良好，费用占营业收入比例相对较低。但需关注销售费用和研发费用投入是否合理。
3. 现金流量表分析
（1）经营活动现金流量分析
海尔之家的经营活动现金流量稳定，表明公司主营业务盈利能力较强。但需关注经营活动现金流量波动的原因。
四、结论
通过对海尔之家财务报告的分析，我们可以得出以下结论：
1. 海尔之家盈利能力较强，毛利率和净利率逐年提高。
2. 海尔之家运营能力较好，存货周转率和应收账款周转率逐年提高。
3. 海尔之家偿债能力较强，流动比率和速动比率逐年提高。
4. 海尔之家经营活动现金流量稳定，投企业债务风险。
（2）投资活动现金流量分析
海尔之家的投资活动现金流量主要来自固定资产购置和对外投资。需关注公司投资项目的收益和风险。
（3）筹资活动现金流量分析
海尔之家的筹资活动现金流量主要来自借款和股权融资。需关注公司负债水平和融资成本。
四、财务风险分析
1. 市场风险
家电行业竞争激烈，海尔之家面临来自国内外企业的竞争压力。若公司市场份额下降，将影响其盈利能力。
向海尔学习什么(中)
向海尔学习什么（中）--明阳天下拓展培训从海尔一系列成功案例中，可以归纳出不少具有共性的规律性东西，足以供学习其经验者与自己对照参考，从中看到自己是否与海尔尚存在某些差距。
以下就是海尔案例可供我们思考的若干方面。
1、企业要有一个符合时代潮、具有前瞻性的发展战略海尔集团创建十多年来，一直沿着一条正确的发展战略在运作前进。
企业战略具有全局性，对生产经营活动的方方面面起着指导作用。
战略既要从企业的实际出发，把自己的人、财、物各种有限资源用到刀刃上，产生最佳效益；又要符合国内国际经济发展的大势和对企业今后可能产生的影响。
因此发展战略要能在具有一定超前意识下指引企业沿着这一正确方向前进。
海尔在八十年代提出品牌战略，把海尔这个品牌打出去、打响。
这是以后发展的根本和前提。
为了创品牌，就得大力抓产品质量和服务质量并努力做到精益求精，以赢得顾客，赢得市场。
国际竞争在某种意义上反映了在品牌知名度上的较量。
我国在入世后企业对此感受更深。
自2001年起我国也开始每年评选行业的名牌产品，而海尔实施名牌战略则提前了十多年。
整个九十年代，海尔的战略由海尔的国际化发展到国际化的海尔。
这是在我国深化改革，扩大开放的时代背景下提出的。
企业有了出口权，其销售就可以不仅立足于国内市场，更可扩展到国际市场。
海尔的国际化正是乘改革开放东风，为自己的创业施展了自己的经营才干。
有了海尔国际化的基础，就可以不是以向国际市场推销产品为满足，而更进一步在国际市场上去建立自己的据点，在不同的国际市场上开展研究开发、生产、营销的全套经营活动，而形成当地的海尔，以专供符合当地市场需求的海尔产品。
这就形成在不同国际市场上的海尔，由海尔的国际化走向了国际化的海尔。
当我们入世之后，很多企业惊呼“狼来了”的时候，海尔则是已“与狼共舞”多年了。
战略既定之后，就要全力以赴，动员企业各方面力量，充分发挥自己的优越促其实现。
海尔提出“东方亮了再亮西方”，说明先把一件事做好做实，再考虑去开拓崭新的领域。
财务报告分析(海尔)(3篇)
第1篇摘要：海尔集团作为中国家电行业的领军企业，其财务报告分析对于了解企业运营状况、盈利能力和市场竞争力具有重要意义。
本文通过对海尔集团近三年的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的变化趋势，并对其未来发展提出建议。
一、引言海尔集团成立于1984年，总部位于中国山东省青岛市，是中国家电行业的龙头企业之一。
经过多年的发展，海尔已形成覆盖家电、智能家居、物流、金融等多个领域的多元化产业结构。
本文将选取海尔集团近三年的财务报告，对其财务状况、经营成果和现金流量等方面进行分析。
二、海尔集团财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据海尔集团近三年的资产负债表，我们可以看到其资产结构呈现出以下特点：- 流动资产占比高：近三年，海尔集团的流动资产占比均超过50%，表明其短期偿债能力较强。
- 固定资产占比稳定：海尔集团的固定资产占比在30%左右，表明其固定资产投资相对稳定。
- 无形资产占比逐年上升：近三年，海尔集团的无形资产占比逐年上升，表明其品牌价值和研发能力不断提升。
（2）负债结构分析海尔集团的负债结构如下：- 流动负债占比高：近三年，海尔集团的流动负债占比均超过70%，表明其短期偿债压力较大。
- 长期负债占比稳定：海尔集团的长期负债占比在20%左右，表明其长期偿债能力相对稳定。
- 股东权益占比逐年上升：近三年，海尔集团的股东权益占比逐年上升，表明其盈利能力不断提高。
2. 利润表分析（1）营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，表明其市场竞争力较强。
（2）毛利率分析海尔集团的毛利率在近三年保持稳定，表明其产品定价能力和成本控制能力较好。
（3）净利率分析海尔集团的净利率在近三年有所下降，主要原因是研发投入增加和市场竞争加剧。
三、海尔集团经营成果分析1. 营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，主要得益于以下因素：- 品牌影响力提升：海尔集团的品牌影响力不断提升，吸引了更多消费者。
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海尔给我们的启示
——浅谈海尔并购的经验
李文虔
从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。
2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。
该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。
”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。
此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。
海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。
海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。
一、核心竞争力与企业并购
核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争
对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。
兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。
而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。
“收购”与“兼并”的区别在于，优势企业拥有劣势企业的资产数量，拥有100%的资产即为兼并，少于100%即为收购，其中拥有资产的50%以上则为绝对控股，不足50%即为相对控股。
二、海尔的并购扩张
从1988年至今的十多年中，海尔先后并购了亏损的十多家企业，接收员工2万多人，针对被并购企业的状况，分别采取了三种方式加以盘活：
1、投入资金、全盘改造。
如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器公司。
2、投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平。
如1991年兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂，五年后两厂规模、效益大增。
3、以无形资产盘货有形资产，以海尔名牌及OEC管理转变观念、转变机制，实现精神变物质。
如贵州风华冰箱厂拥有员工3000多人，1995年起经济效益滑坡，资产负债率高。
该厂更名为贵州海尔冰箱厂，通过输入海尔名牌及OEC管理模式，半年就扭亏为盈。
这些企业在改革开放的八十年代中期都是行业的姣姣者，但由于管理不善、生产现场混乱、成本上升，质量下降，未能经受市场的冲击，而走下坡路的。
但是，划归海尔后，人、设备都未改变，只是运用了海尔的管理理念和新的管理模式，新的企业文化和名牌带来的巨大效应，就产生了崭新的变化。
海尔的这种并购扩张模式，也成为吃“休克鱼”理论。
三、海尔并购扩张模式的启示
改革开放以来，特别是80年代后期，我国企业的并购活动越来越多，出现了打破行业、地区、条块分割，形成新的经济实体及组建
企业集团的发展趋势。
目前我国社会主义市场经济的市场机制和相关的法律法规正在逐步建立，总结我国企业的并购成功范例，对开展并购活动具有宏观上的指导意义。
1、并购的前提
海尔并购的前提是企业核心竞争力，核心竞争力是海尔成功并购的关键。
海尔在异常激烈和残酷的竞争面前，为了生存和发展，大力培育和增强了企业的核心竞争力。
并购活动主要从以下四个方面着手：
1）、资本是船。
一是通过企业的股份制改造，发行股票，募集民间资本，发展壮大企业的经济规模。
二是通过并购扩张方式，输入海尔名牌及管理模式，兼并或收购一些发展前景较好的亏损企业。
三是大力发展开拓海外市场，实行授权经营或海外办厂的方式，逐步成长为跨国集团。
2）、品牌是帆（品牌经营）。
海尔认识到这样一条规律：三流企业经营产品，二流企业卖技术，一流企业经营品牌，特级企业卖经营模式。
3）、文化是魂。
文化创新是核心竞争力的基础。
企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
文化创新必须围绕新技术、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，培育和提升核心竞争力提供全方位服务。
4）、人才是本。
海尔树立人人都是人才，主要看是否能发挥人的长处；变相马机制为赛马机制；干部实行年轻化，中层以上干部平均年龄26岁。
2、并购扩张策略
海尔并购企业首先要看自己的主导产品是否有名牌，其次是自己有没有成功的管理经验和模式。
如果没有这种文化，就不可能取得并购的完全成功。
海尔研究了中国的国情，在现有体制下，提出了吃“休克鱼”的概念，即挑选硬件好但软件不好（即经营不好）的企业作为
并购对象，然后输入海尔的管理、品牌，建立一套行之有效的管理办法，很快并购企业就能够活起来。
在实际过程中，海尔采用的不是资本经营，主要是靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产。
这种吃“休克鱼”模式的并购企业方法实行的是低成本扩张的方式。
1）、并购方式。
一是整体划转；二是控股收购；三是品牌输出；四是虚拟经营。
这样可以避免大而全小而全的生产模式，自己经营核心技术、销售网络，把供应产品、零配件委托给别人生产。
也就是企业发展的“有所为，有所不为”。
2）、“克隆”海尔——整合作用。
海尔在价值定位上的转化，从企业核心竞争力上看，则集中表现为海尔卓越理念体系的主导作用、带动作用和整合作用。
海尔在并购活动中，以核心价值观为主导的大文化模式，实现了核心竞争力机制的整合作用。
3、风险防范
海尔在主导经济型的选择上，从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化。
范围经济是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。
海尔以其品牌化成功，通过集约化功能，获得了最优的企业经济效果，防范了经营过程中带来的风险。
1）、多角化经营风险。
海尔通过相关多元化和非相关多元化越出了产品或产业樊篱的功能集约与范围扩大。
在相关多元化方面，海尔在其原主导产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉等白色家电。
在非相关多元化方面，海尔凭借品牌与销售、服务功能优势，进入黑色家电，以至机器人等的生产。
2）、管理风险。
海尔以管理创新，实现核心竞争力机制的建构及其作用的发挥，使海尔逐步探索出一套企业战略发展模式。
这一点就体现在海尔的“二次创业”上。
第一阶段不为好，但要高起点；第二阶段不能各自为政；第三阶段不仅物质满足，精神上也要满足。
3）、人才风险。
对高层管理人员监督就是爱护，无情就是有情。
总之，海尔一次又一次成功地实行了企业的并购活动，资本运作角度科学地提出并得到贯彻实施，企业运作全面资本化，必将使企业核心竞争力的内在机制、实有能力均强化起来。
参考文献
1、张瑞敏，海尔集团是如何创名牌的，《中外管理》，1996（12）25-27
2、刘洪儒，海尔集团名牌战略与市场开拓——访海尔集团总裁张瑞敏，《中外管理》，1998（11）、1999（1）、1999（2）
3、张瑞敏，海尔集团向世界500强进军，《中外管理》，1998（2）
4、管益忻，战略创新，《经济日报》，1999.12.30
5、王超，《融资与投资管理》，中国对外经济贸易出版社，1999。