海尔集团并购的启示

海尔集团并购的启示摘要:兼并和收购作为资本运营最核心的方法,是企业迅速低成本扩张,战略转型以及获取竞争优势的主要手段.越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略,阐述了海尔集团并购给我们的启示.关键词:海尔集团并购企业文化海尔集团从1991年开始实施并购扩张战略,先后并购了原青岛空调器厂,冰柜厂,武汉希岛,红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产近20亿元,集团资产得到迅速扩张成为中国第一家特大型家电企业.海尔集团的并购案例具有很强的实战研究和理论研究价值.1正确理解规模扩张的内涵工业化经济的特点之一就是规模经济.规模经济可以最大限度地发挥人的潜能,加快作业分工,推动技术进步,减少管理费用,提高运作效率,促进管理水平的提高.企业为了达到规模经济,必然会通过内部滚动发展或并购重组等方法扩大企业规模,增强企业竞争力.但在扩张过程中如果不遵循市场客观规律,盲目扩张,不但不能使企业走上良性发展的快车道,反而会使企业陷入危机之中.1.1规模扩张必须遵循市场经济规律海尔向外扩张是对我国家电工业发展现状及未来发展趋势,对海尔自身优势和前景进行深入分析和研究的基础上提出的战略决策,完全遵循了市场的客观规律.1.2规模扩张必须坚持低成本扩张海尔对所并购企业的选择有严格的限制,并不是只求数量不求质量.只有那些有发展潜力,拥有一定人才和技术资源储备,设备条件较好,毋须投入大量资金以及资产负债率合理的企业才会被海尔列入考察范围.这些企业在并购后,只要注入必要的资金,导人海尔的管理模式,输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产,实现扭亏为盈.2充分利用原有企业的人力资源在企业并购过程中,扩张企业不接纳或不信任被并购企业原有人员,甩包袱,另拉队伍是较普遍的心理和现象,其实原有人员中有大量的人才,他们不能发挥作用不是自身的原因,而是体制或观念的问题,只要能理顺体制,改变观念,他们就能很快发挥出积极的作用. 38铁道物资科学管理2004?1陈阴娟海尔对被并购的企业只派去财务总监,设备总监,行政总监进行前期工作,企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马,海尔给他们以充分的信任和支持,在总公司的监督和指导下进行运作,使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高和发挥.3企业家特有的素质在并购中起着决定性的作用在市场经济条件下,企业家是经济发展的带头人,支配着各种经济资源,其根本作用在于创新或实现新的组合. 首先,企业家要具备强烈的创新意识和能力.其次,企业家对经济生活要保持高敏感度.在激烈的市场竞争中,市场机遇稍纵即逝,企业家对经济生活具备特殊的敏感度,他们就善于从细微的商情信息中抓住别人尚未觉察的潜在盈利机会,并充分加以利用,同时他们也会凭着这种灵敏的触觉,迅速准确地捕捉信息,超前决策,及时调整自己的经营决策.再次,企业家对企业发展要有永不满足的追求.在市场经济条件下,企业家可被称为人格化的资本,其本能就是实现利润的最大化和资金的最大增值.衡量一个企业家是否成功的主要标准是企业的经济效益.正是这种追逐资本增值的永不满足的经济冲动,使企业迅速发展起来.最后,企业家要具备极高的综合素质.企业家在企业中所处的独特地位,所起的领导作用决定其必须具有极高的综合素质,既要有丰富的知识经验和极高的才干,又要有良好的职业道德和气质.作为一个企业家,尤其应具有驾驭全局的组织领导能力和较高的管理水平,具有多谋善断的科学决策能力,机敏应变能力,知人善用,任人唯贤的能力,具有掌握现代科学知识和专业技术的能力.4企业发展需要制度创新企业家是一种稀缺资源,企业家的经营管理劳动是有风险的高级劳动.要造就真正的企业家队伍,必须形成一种有利于企业家阶层成长的机制.4.1尊重企业家阶层的经济利益由于企业家处于经营管理中的特殊关键地位,承认其相应的经济利益,就是对这种特殊资源本身价值的承认.同时只有承认企业家阶层的经济利益,才能导人优胜劣汰的竞争机制,通过强化经营者的责任和风险意识,不断提高企业家阶层的自身素质,使其在努力追求尔窗瓣耐磨个人收入的同时也自觉地完成企业利润最大化的目标. 承认企业家阶层的经济利益,就必须建立新型的收入分配机制,使其体现和贯彻企业家阶层在经营管理中的风险性,责任性和激励性.企业家阶层必须有能力担负企业全面建设,长远发展,整体利益最大的义务和责任.要使企业家阶层真正能担负起这份责任,就必须在经济利益和分配原则上肯定企业家的特殊价值和特殊贡献. 将企业家阶层的个人收益与其所推动的资产规模及经营成果挂钩,才能对其市场行为起到刺激和鼓励作用.4.2尊重企业家的社会政治地位作为企业家阶层除了要确立其必要的经济地位外,还需要重视他们的自我成就感和荣誉感等高层次需要. 通过企业家参政议政,政府决策时多听企业家的意见,多体现他们的影响等方式来确立企业家的政治地位,以此来增强企业家这个职业的荣誉感,使企业家感到不仅仅是仕途能够体现自己的人生价值,走企业家之路同样可以大有作为.只有在全社会范围内形成一种"学而优则商"的氛围,企业家群体才会不断壮大.4.3给予企业家应有的经营和管理企业的真正权力企业家承担的责任大小,是与其所拥有的经济决策权密切相关的,没有相应的决策权就不可能也不应该承担相应的责任.只有按责权利的原则,赋予其足够的权力,企业家才能有足够的空间放开手脚尽情发挥其才干,充分发挥其应有作用.具体可以考虑试行创业股,对开拓事业者的劳动和风险予以直接的承认,设立经营股以鼓励和补偿经营者的风险和劳动,凡属开拓性岗位或单位,也设立创业股和经营股,这样,才能长期稳定队伍.5战略性并购——中国企业应对WTO的竞争策略在全球化竞争中规模是至关重要的,没有规模就谈不上市场占有率,更谈不上规模效应和成本优势,产品开发和市场开拓也就更困难.可以说,加入WTO后,我国企业首要的问题是规模扩张.目前,理论上把着眼于企业发展战略的同一产业或相关产业内的并购称为战略性并购,以区别于传统的财务性并购.战略性并购是企业旨在巩固自身市场份额,行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合.战略性并购一般会产生所谓的寡头失衡效应,即行业的均衡状态会因一个规模较大的并购活动而打破,行业内未有并购计划的行业巨头不得不被动地调整从事并购活动. 5.1战略性并购可以提高企业的生存能力战略性并购能优化产业组织结构,完成对产业的整合.在产业成熟期,销售增长率开始放慢了,行业中会出现生产能力的过剩,对市场份额的追求成为企业能否生存的决定因素之一.通过并购来提高市场份额是其基本途径.并购活动不但能提高企业的市场占有率,而且能有效地消灭竞争对手,提高产业集中度,优化产业组织结构,形成稳定的寡头垄断组织,使产业组织朝着有利于企业的方向转变.在集中度不高的成熟产业中,经常会发生杀伤力极大的价格战.价格战将会把产业内的企业引向深渊.我国的家电,摩托车和显像管制造等行业由于产业分散,价格战此起彼伏,使得行业利润率急剧降低,昔日的绩优企业如四川长虹,科龙电器,深康佳,济南轻骑,新大洲,彩虹等已风光不再,只能为生存而苦苦挣扎.我国加入WTO后,这些行业的竞争会进一步加剧,通过战略性并购将会提高产业集中度,加强行业整合,是这些产业发展的基本途径.5.2战略性并购能增进企业绩效战略性并购增进企业绩效缘于3个方面:一是规模经济效益.战略性并购能大大提高企业规模,有利于提高规模经济效益.二是范围经济.战略性并购能扩大企业的产品范围,为企业获取范围经济奠定基础.三是协同效应.毋庸置疑,战略性并购的绩效主要在于协同效应,协同效应是现代并购的基本规律.即并购创造价值的机理在于取得"l+1>2"的效应.大量研究证实,战略相关性并购比不相关性并购能产生更多的协同效应. 协同效应是合并后的公司在业绩方面比原来两家公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高.能获取较高的协同效益是成熟产业中战略性并购的主要原因.6我国企业应积极展开跨国并购跨国并购是国内企业并购的延伸,是企业间跨越国界的并购活动.在经济全球化背景下,跨国公司以强化市场地位,降低成本,提高效率和优化资源配置为目的的跨国并购活动异常活跃,高潮迭起.随着我国企业国际竞争力的增强,可以预见,将会有更多的中国企业利用跨国并购进行海外扩张.例如,2001年海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家电冰箱制造工厂,通过本次跨国并购,海尔不但获得了欧洲的白色家电生产基地,完善了产业布局,而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件,成功地打开了当地市场.我国企业积极展开跨国并购,对于企业自身的发展和应对国际竞争压力具有深远的意义.6.1跨国并购可以使资本和产品迅速进入别国市场一般来说,在不同经济区域或国家存在不同程度的贸易壁垒和资本管制,一国企业单靠自身内部扩张很难进入另一国市场.此外,目标市场的格局早已形成,新企业很难顺利地占据期望的市场份额.通过商品贸易的渠道输出产品有一定的局限性,固有的优势往往被远距离的运输和输入国的进口关税壁垒抵消,甚至常常引起贸易战,造成反倾销和加征惩罚性关税.通过跨国并购可以使并购企业快速投入生产和扩大生产量,建立和完善产品销售渠道,抢占相应的市场份额,提高对市场的控制能力,取得某种垄断利润.此外,通过并购把原企业原有市场份额攫取过来,可以减少初人市场的冲突和振荡,回避最初进入市场的困难,实现既减少竞争对手,又发展自己的目的.跨国并购还利于产生规模经济2004?1铁道物蠢辩攀■理39效应和市场份额效应,解决由于专业化引起的各生产流程的分离,减少环节,降低操作成本,运输成本,充分利用生产能力.6.2跨国并购可利用当地资源,规避政策法规限制通过跨国并购,并购企业可以在相对花钱较少的情况下,尽快地获得商誉,新产品,新技术,获得原料,有利的地理位置,可资利用的整套设备,政府的优惠政策等,还可以了解进行再投资的机会,为下次并购做好准备.而且由于并购没有给行业增添新的生产能力,短期内行业竞争结构不变,引起价格战或报复的可能性减少.此外,跨国并购企业可以充分利用不同类型和地域的企业税率不同,股息收入,营业收益和资本收益的税率的区别.取得财税效应.6.3跨国并购是了解被并购企业所在国的切人口企业进行跨国并购,特别是第一次并购时,是对一国投资的软硬环境,如经济体制,法律政策,经营环境,市场容量,产品潜力的熟悉和了解过程.企业并购过程所涉及的不仅仅有生产资料和产品的流通转移,还涉及到体制,文化,资本,劳务,商誉等方方面面,企业是社会流通中一个活跃细胞,它不管属谁所有,都一直对社会产生双向效应,即既有集聚效应,又有扩散效应.所以当一国企业并购另一国企业时,它就会全方位地与该国社会,组织和个人进行多层次的接触和融合, 成为了解当地社会经济状况和向外扩张的窗口.并购企业一经认为条件成熟,就会有的放矢,追加投资,增大并购力度,把信息不对称的风险降至最小.6.4其他意义很多被并购企业都已经过一定时期的发展,工作的作业方法和操作熟练程度得到提高,专用设备和非专利技术对并购企业都有一定利用借鉴价值,生产经营中的积累越来越多,单位成本不断下降.被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入,可使并购企业少走弯路,直接获得对企业发展有用的信息.此外,并购企业还可利用被并购企业作为桥头堡,收集,消化,利用当地科技开发能力,增强企业的核心竞争力.许多企业因资金等其他因素,科技成果无法及时转化成生产力,并购企业通过加大投入,可以更好地释放竞争潜力.近来,越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心,注重吸收被并购企业的科技专才,转化科技成果,提高企业整体的研发能力.7整合过程中的企业文化冲突管理7.1企业文化冲突的影响企业文化差异是整合成败的关键因素.当企业文化差异引发冲突时,往往体现在两个层次:一是个体层次,二是组织层次.7.1.1在个体层次上.整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者,但最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层(合并时).并购结果之一就加铁道物资科学管理2004?1是将并购双方的管理层联系在一起,而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异.如果差异很大,就有可能导致"文化模糊",它的特点就是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位.一般来说,并购方企业最终会将自己的风格和文化强加于对方.这样,就可能会导致被并购企业管理者的"身份缺失".它会引起更大的焦虑,不信任,冲突,也会使整合陷入停顿状态,生产率下降和业绩不良都在所难免.对普通的员工来说,他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力,在很多时候成为大幅缩减成本,合并业务与职能部门的牺牲品.7.1.2在组织层次上.通过对变革的研究表明,当一个组织或部门比较团结时,他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化.因此,我们可以推想,如果被并购企业总体或者某一部门的内聚性很强,这往往反映出他们拥有比较强的文化,如果强行要求其改变行为习惯和价值观,所遭遇的抵制肯定也会比较强.7.2企业文化冲突的管理7.2.1重视双方文化.缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史,风格以及声誉.很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见.当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生.应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化.比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化,其内涵以及对人们行为的影响,为以后分析双方的企业文化做好准备.7.2.2明晰双方的文化.在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见,帮助员工更透彻地理解对方的方方面面,包括历史,产品,风格等,填充有可能产生流言蜚语的空隙.专业的咨询专家可以在后一种方式中提供帮助.7.2.3相互促进适应.在明晰双方文化之后,进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识.讨论双方的产品线,变革管理系统能够建立相互的尊重和理解.随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性.民族文化差异体现在很多细节上,如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节,将会妨碍良好决策的顺利实施.参考文献:1史建三.跨国并购论.立信会计出版社,19992张先治.企业资本经营论.中国财政经济出版社,20013迟树功,杨渤海着.企业集团发展规模经济研究.经济科学出版社.2000收稿日期:2003.12.01作者单位:陈丽娟,东北财经大学研究生部.。