税务系统人力资源配置机制研究

税务系统人力资源配置机制研究人力资源配置是指企、事业等单位组织内部的人员配置，即按照企、事业单位组织设定的劳动工作岗位(职务)，选拔、安排适合的从业人员，做到量才录用、人岗相适、合理高效、人尽其才。

人力资源配置的重点在于通过个体人力资源的能级结构同具体的工作岗位的合理安排和分配，最大限度地发挥个体人力资源的潜力和价值，实现人力资本投资的最大效益。

一、基础理论研究（一）关于资源配置机制的探讨。

20世纪90年代，我国的资源配置机制转入深化阶段，国家开始明确了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，关于资源配置机制的探讨成为当时的理论热点之一。

研究内容主要集中在三个方面:一是对资源配置与资源配置机制的认识；二是对资源配置机制与要素市场发育的研究；三是对市场经济条件下资源配置机制与机理的分析。

（二）关于对人力资源配置机制的认识。

对人力资源配置机制的研究主要集中在几个方面:一是对传统人力资源配置机制的弊端进行揭示;二是对双重体制下劳动力资源配置机制进行认识;三是对建立人力资源市场化配置机制的必要性和意义进行论证;四是对人力资源市场化配置的条件、进程、内容、框架做出论述;五是对人力资源配置和劳动力市场建设进行探讨:六是对中国人力资源配置机制的历史分析和系统研究。

（三）关于对税务系统人力资源配置机制的研究。

随着1994年税制改革的推行，税务系统的干部队伍结构和整体素质与快速发展的税收事业需求相比，还存在一些矛盾。

这时期对人力资源配置的研究主要集中在三个方面：一是如何调整完善税务系统人才结构。

二是如何推动人才流动，保持干部队伍活力。

三是如何发挥干部才智，提高人才利用效率。

二、人力资源配置机制现状分税制改革以来，随着税收征管制度和人事改革的不断深化，税务系统干部队伍结构不断优化，整体素质稳步提高，涌现出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的专业干部，税收征管水平进一步增强，从整个XX市国税局的情况来看，人力资源及其配置状况已经大大改善：国税系统人力资源素质不断提高。

从学历结构看，截至2010年底，全系统拥有博士研究生5人，占全部人员比例的%，硕士研究生人员107人，占全部人员比例的%，本科学历人员1609人，占全部人员比例的%。

从专业化人才情况看，截止2010年底，全系统共有三师证书的人员314人。

从以上分析可以看出，随着人才的不断引进和干部素质的不断提高，XX国税系统的人力资源配置已经得到了较大的改善，但是同快速发展的税收事业相比，还存在一定的差距，主要表现为：一是队伍老龄化倾向。

二是征管队伍与企业数量不够匹配。

三是干部队伍活力不足。

三、人力资源配置的基本机制（一）人力资源配置的基本要求1．人尽其才，才尽其用。

就是让每个人都能充分发挥自己的才能，并将才能充分利用，没有任何浪费。

科学地进行岗位分析，准确地界定岗位职责，明确各岗位需要什么样的人才，让其从中能够发现丰富知识、提高技能机会，从而主动选择适合自己的岗位，减少“大材小用”或“小材大用”的现象。

营造促进人才成长、鼓励人才干事、支持人才创业的良好氛围，让想干事的人有舞台，能干事的人有激励，干成事的人有地位，使人力资源效益“最大化”发挥，推进国税工作的全面协调可持续发展。

2．优化配置，有效激励。

就是将合适的人放在合适的位置上，即通过建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位干部的能力和水平，将干部安排到其可以胜任的岗位，实现才得其用，职得其人，人职相宜，人称其职。

只有做到优化配置，有效激励，才能真正实现人才在国税工作中发挥积极的作用，促使其人生价值的释放；才能全面掌握人才在素质、能力、态度等方面的差别，不拘一格选贤任能，为人才提供施展才能的舞台。

3. 结构优化，岗责明晰。

一是机构设置要优化。

机构改革、岗位配置必须考虑国税部门特点、规模、人员现状和税改需求等因素，从系统角度思考，需要合理设置机构，使人力资源发挥到最佳效益。

二是结构级别要适当。

不论是金字塔型还是扁平化设置，设置层级越多，资源浪费就越多。

三是人员组合要科学。

一个部门人员的组合要根据岗位分工及各岗位任职要求，在知识、能力、气质、性格、年龄、思维方式等方面应尽可能的互补，价值取向应当相同，还应事先建立相应的规章制度，各项制度要与全体人员达成共识，在此基础上，大家才能共同遵守，团结协作，避免出现“三个和尚没水吃”的不良局面。

(二)人力资源配置的基本原则1．能级对应原则。

税务系统岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。

每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。

人力资源的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2．优势定位原则。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指领导层能够根据每一工作人员的特点将其安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3．动态调节原则。

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

特别是随着税源专业化管理的深入开展，各个岗位的能级要求在不断变化，人力资源的配置也不能一职定终身，要适时的进行动态调节，在不断调整的动态过程中，实现人力资源配置的最优化。

（三）人力资源配置模型要素1．数量要素主要是指人员数量与岗位的对应关系。

这种关系并非一成不变的。

近年来，税务机关内外部环境发生了巨大的变化，从经济结构调整到税收征管改革的推进，给税务机关人力资源数量要素提出了新的课题和要求，现有的人力资源数量已经难以满足快速发展的税收事业的需求，人员兼岗十分明显，以胶南局为例，根据新的业务规程，共有236个岗位，而全局干部职工只有177人，很多干部同时兼岗现象十分明显。

因此想要建立合理的人力资源配置模型，必要的人力资源数量是必不可少的。

2．质量要素（1）人与事的匹配。

又称“人岗匹配”，即岗位的要求与个人的能力及素质的匹配，它是人力资源配置的重点。

进行人岗配置时，应根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。

实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识（岗位职责及岗位的要求），人才测评是对个人的认识（知识、能力、性格、技能等）。

(2) 人与人的匹配。

如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。

人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。

同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。

因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，产生群体结构优化的整体效能。

（3）人与组织的匹配。

传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。

因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。

所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。

因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。

（四）人力资源配置模型的构建我们拟构建了税务系统人力资源配置的基本模型，从中我们发现人力资源配置是随时处在动态调整过程中的，其中，包括个人—岗位相互匹配的过程、人—人匹配的过程和人—组织相互匹配的过程。

从中可以看出岗位分析工作是随着组织内外环境的变动及时做出调整的，它避免了把岗责体系冻结在一个静态的位置上，做到了岗位的动态管理，并在稳定中不断变化发展。

通过分析确认工作人员所具备的个人素质水平、知识结构、技术技能等的总体能级，确定每一人员的能级水平，保证了每一工作人员所具备的能力水平与岗位要求做到相互对应，并在此基础上确认人员在组织中岗位的层级及在人员结构中的位置，为组织实现人与岗位的优化配置及组织中人员结构的科学化、合理化奠定基石。

同时，利用绩效考核手段，及时对人力资源配置效果进行评价与反馈，有效规避了人力资本的闲置与浪费。

（五）人力资源配置模型的具体要素分析1．人力资源规划。

系统目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。

人力资源规划是税务系统人力资源配置的前期性工作，是对系统内人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

其目的是预测系统内人力资源的需求和可能的供给情况，确保在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。

国税系统，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

2．职位空缺申请与审批。

从目前XX市国税系统的人力资源管理状况来看，人力资源获取的主要途径是国家公务员招录和军转干部安置，招录途径相对单一，而且招录名额受到上级部门的限制，无法真正实现需多少、录多少的状态，这就给人力资源管理部门提出了更多的要求。

人力资源规划是对国税系统所需人员数量以及所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部门进行仔细严格的审批，同时协调上级单位人员招录计划，从而确定实际的人力资源需求规划。

因此，严格的职位申请与审批是目前解决系统内青黄不接、人员老化的有效的人力资源利用与配置的基础。

3. 岗位分析。

岗位分析是人力资源管理的基础性工作，更是实现组织中人岗匹配的基础工作之一。

所谓岗位分析，又称工作分析，是指对组织中各类岗位的性质、职责、工作任务、工作环境和条件以及人员承担本岗位工作应具备的任职资格条件等所进行的全面的、系统的分析和研究。

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等（主要参考XX市国税系统制定的岗责体系）。

岗位分析应该定期进行，对系统中新的岗位需求点进行剖析，确定其岗位职责，形成最新的、操作性强的职位说明书，适应内外环境的变化，增强国税系统人力资源科学发展的能力。

4．人员素质测评。

人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。