谷歌公司的创新管理哲学案例分析

谷歌公司的创新管理哲学案例分析

董权恩：实战派人力资源管理专家！原华拓进出口公司深分总经理！

国家技师级企业培训师

人力资源管理师

原华拓进出口公司深分总经理

知名上市企业人事培训负责人

中华培训讲师网高级讲师

现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师

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创新管理哲学人类社会发展的历史，就是一部不断创新的历史。火的发明使人类告别了茹毛饮血的野蛮时代；电灯的发明改变了人类日出而作、日落而息的传统生活方式；火车、飞机的诞生使天涯近在咫尺；网络的广泛应用使人们购物可以足不出户。下面我们来分析google公司的创新管理哲学案例：

仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持;Chrome发布时，人们惊讶的发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，管理哲学也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到。其实施密特早先也反对Chrome和ChromeOS项目，这使它们看上去更不像是谷歌管理哲学经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理哲学模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。

我们知道，每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目;重要的是，20%工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20%中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折;这一模式的精髓并不在于20%的自由时间，而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制;一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队;谷歌最大的改变是在这一环节，20%项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户。

这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分的被一个模拟市场机制所取代了;这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把

20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播管理哲学，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，管理哲学其中少数最终成长为正式发布产品;与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制订了一套规范，管理哲学前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine 等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。

创新管理哲学历来是企业管理哲学中的难题，许多管理哲学专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理哲学的;创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性;一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案;从技术出发，跟踪基础研究的最新进展管理哲学，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新;到上世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性;IBM近年来转向了合作开发模式，它几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果;在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新;有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，管理哲学而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势：他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队，并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性;同时，在项目成长的各个阶段，企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导，调配所需资源，这样，外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过，尽管有这些优势，也取得了大量成果，但谷歌创新模式毕竟是全新的，其特性、价值和可复制性，还有待时间的考验。