04企业内部资源与能力分析
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25
生产制造能力分析的内容
第一， 生产过程的技术分析。
技术选择、设施选择、工艺流程分析、设施布局、生 产线的平衡、工艺控制与运输分析等；
第二， 生产过程控制分析。 生产计划、进度、质量、采购、存货、运输等环节的 控制状态的分析。 第三，生产过程的经济分析。 包括设备能力利用率、人力资源利用率、投入产出比 例分析等。
22
价值链分析简图
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
对企业经营资源
进行分析的常用 工具是波特的价值链
辅助 活动
有形资源
无形资源
经营资源是企业
竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
3
4.2内部条件分析的逻辑框架
竞争优势
战略竞争能力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力 资源： 有形与无形 有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的 外包 持续竞争优势 的四种标准
价值链分析
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
4
4.3企业内部条件分析分析的问题或内容
2
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
23
4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。
26
4.10市场营销分析
“相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此 外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和服务的能力，正在 迅速地成为这个时代关键的管理技能”。 无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把 其作为它们能力和核心竞争力的基础。 一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久性。 无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为品牌 的无形资源）
企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
19
第四，企业员工学习及成长方面的问题： 员工工作满意度如何； 员工流失率高低；
企业各级人员培训计划及执行效果；
企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139;
8
关于有形资源与无形资源的思与悟
资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源， 核心竞争力是竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。
7
无形资源(intangible resources )
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声 誉资源
企业的无形资源
人力资源 创新资源 声誉资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 创意、科技能力、创新能力 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式
13
企业对核心能力的理解与表达
企业员工的知识和技术、技能；
企业先进的技术体系及技术进步机制； 企业先进的管理模式及管理进步机制； 优秀的企业文化； 以上要素的整合集成状态。
14
核心能力与竞争优势
四种标准是：
有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不 可替代的能力
每种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核 心竞争力。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角 度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出 发，是独特并不可模仿的”。 没有核心能力就没有竞争优势。核心能力是原因，竞 争优势是结果
9
4.5关于企业能力与核心能力
对能力的考虑
企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整 合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外 部的机会，建立持久性的竞争优势”。 为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能 力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员 工之间交流信息和知识的基础上。
1、企业当前的战略运行效果分析； 2、企业资源与能力分析 3、企业价值链分析；
4、企业产品竞争力及市场营销状况分析；
5、企业人力资源开发与管理状况分析； 6、企业经济效益状况分析； 7、企业组织结构及组织效能分析； 8、企业面临的战略问题分析。
5
4.4关于企业资源分析
什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？ 竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。 什么是有形资源与无形资源？？？
分析四个方面的问题：
第一，企业财务是否健康：销售增长率，市场占有率， 利润率，公司既定财务目标贯彻情况，公司业绩水平 是否在中等以上。 第二，公司顾客满意状况调查：市场占有率变化，新市 场及新顾客开发，重点市场占销售收入比重，客户流 失率，客户满意度及公司的顾客声誉。
18
第三，企业内部流程性问题分析： 供应商规模与数量及服务保障程度； 新产品销售收入占总销售收入比重； 研发费用比重；
ห้องสมุดไป่ตู้
10
人们对能力的认识
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
20
4.7企业价值链分析
价值链是一种结构，企业用他来解剖自己的成本地 位，并找出能够促进执行业务层战略的各种方法。
价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分，他
显示了从原材料到最终客户的整个过程。
主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售 后服务。 辅助业务为主要业务提供必要的支持。
21
基本的价值链：波特的表达
不可替代的能力：
问题思考：文化------有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？
16
企业资源、能力与竞争力之间的关系
企业战略 竞争优势
外部环境因素
企业资源的组织管理
企业资源
有形资源； 物资；财力等
无形资源： 知识、制度、 文化等
人力资源： 数量、素质、 结构、创新能力等
17
4.6企业目前战略运行效果分析
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。
知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
6
有形资源(tangible resources)
15
能力的性质差异甄别
有价值的能力 ：
帮助企业减少威胁及利用机会
SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力。
DELL公司的直销商业模式
稀有的能力： 难于模仿的能力：
不被他人拥有
不能轻易建立起来的 1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不具有战略对等资源的能力
辅 助 业 务
企业基础 企业基础设施（管理） 人力资源管理 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发 技术开发（研发、营销、生产） 采购 采购（购买、生产、管理、营销）
进 货 物 流 生 产 作 业 发 货 物 流 市 场 销 售
差 额
服 务
差 额
主要业务
每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手
11
调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立 起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。
企业能力的例子 职能领域 配送 管理信息系统 市场营销 管理 能力 有效地利用物流技术 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 有效地推广品牌产品 有效地执行管理任务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 生产可靠产品所需的设计和生产技能 产品和设计质量 生产高技术含量的汽车发动机 产品和产品远见的微型化 特别的技术能力 对卤化银的精深知识 数字技术 企业例子 沃尔码 沃尔码 吉列 惠普 GAP PEPSI KOMATSU GAP 马自达 SONY 康宁 柯达 12 汤姆逊电器
有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术
企业的有形资源
财务资源 企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源 实物资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 企业的厂房和设备以及先进程度
获取原材料的能力
技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
生产
研究和开发
核心能力
企业核心能力的概念 哈默：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关 于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。 麦肯锡公司定义：企业核心能力是指某一组织内部一 系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项 关键业务达到行业一流水平的能力。 企业核心能力大致包括技术方面的核心能力和管理方 面的核心能力两个方面。
24
4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力
生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
1
4.1企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”， 即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首 先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企 业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条 件分析是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企 业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。
生产制造能力分析的内容
第一， 生产过程的技术分析。
技术选择、设施选择、工艺流程分析、设施布局、生 产线的平衡、工艺控制与运输分析等；
第二， 生产过程控制分析。 生产计划、进度、质量、采购、存货、运输等环节的 控制状态的分析。 第三，生产过程的经济分析。 包括设备能力利用率、人力资源利用率、投入产出比 例分析等。
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价值链分析简图
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
对企业经营资源
进行分析的常用 工具是波特的价值链
辅助 活动
有形资源
无形资源
经营资源是企业
竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
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4.2内部条件分析的逻辑框架
竞争优势
战略竞争能力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力 资源： 有形与无形 有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的 外包 持续竞争优势 的四种标准
价值链分析
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
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4.3企业内部条件分析分析的问题或内容
2
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
23
4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。
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4.10市场营销分析
“相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此 外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和服务的能力，正在 迅速地成为这个时代关键的管理技能”。 无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把 其作为它们能力和核心竞争力的基础。 一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久性。 无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为品牌 的无形资源）
企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
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第四，企业员工学习及成长方面的问题： 员工工作满意度如何； 员工流失率高低；
企业各级人员培训计划及执行效果；
企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139;
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关于有形资源与无形资源的思与悟
资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源， 核心竞争力是竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。
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无形资源(intangible resources )
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声 誉资源
企业的无形资源
人力资源 创新资源 声誉资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 创意、科技能力、创新能力 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式
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企业对核心能力的理解与表达
企业员工的知识和技术、技能；
企业先进的技术体系及技术进步机制； 企业先进的管理模式及管理进步机制； 优秀的企业文化； 以上要素的整合集成状态。
14
核心能力与竞争优势
四种标准是：
有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不 可替代的能力
每种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核 心竞争力。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角 度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出 发，是独特并不可模仿的”。 没有核心能力就没有竞争优势。核心能力是原因，竞 争优势是结果
9
4.5关于企业能力与核心能力
对能力的考虑
企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整 合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外 部的机会，建立持久性的竞争优势”。 为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能 力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员 工之间交流信息和知识的基础上。
1、企业当前的战略运行效果分析； 2、企业资源与能力分析 3、企业价值链分析；
4、企业产品竞争力及市场营销状况分析；
5、企业人力资源开发与管理状况分析； 6、企业经济效益状况分析； 7、企业组织结构及组织效能分析； 8、企业面临的战略问题分析。
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4.4关于企业资源分析
什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？ 竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。 什么是有形资源与无形资源？？？
分析四个方面的问题：
第一，企业财务是否健康：销售增长率，市场占有率， 利润率，公司既定财务目标贯彻情况，公司业绩水平 是否在中等以上。 第二，公司顾客满意状况调查：市场占有率变化，新市 场及新顾客开发，重点市场占销售收入比重，客户流 失率，客户满意度及公司的顾客声誉。
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第三，企业内部流程性问题分析： 供应商规模与数量及服务保障程度； 新产品销售收入占总销售收入比重； 研发费用比重；
ห้องสมุดไป่ตู้
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人们对能力的认识
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
20
4.7企业价值链分析
价值链是一种结构，企业用他来解剖自己的成本地 位，并找出能够促进执行业务层战略的各种方法。
价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分，他
显示了从原材料到最终客户的整个过程。
主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售 后服务。 辅助业务为主要业务提供必要的支持。
21
基本的价值链：波特的表达
不可替代的能力：
问题思考：文化------有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？
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企业资源、能力与竞争力之间的关系
企业战略 竞争优势
外部环境因素
企业资源的组织管理
企业资源
有形资源； 物资；财力等
无形资源： 知识、制度、 文化等
人力资源： 数量、素质、 结构、创新能力等
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4.6企业目前战略运行效果分析
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。
知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
6
有形资源(tangible resources)
15
能力的性质差异甄别
有价值的能力 ：
帮助企业减少威胁及利用机会
SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力。
DELL公司的直销商业模式
稀有的能力： 难于模仿的能力：
不被他人拥有
不能轻易建立起来的 1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不具有战略对等资源的能力
辅 助 业 务
企业基础 企业基础设施（管理） 人力资源管理 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发 技术开发（研发、营销、生产） 采购 采购（购买、生产、管理、营销）
进 货 物 流 生 产 作 业 发 货 物 流 市 场 销 售
差 额
服 务
差 额
主要业务
每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手
11
调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立 起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。
企业能力的例子 职能领域 配送 管理信息系统 市场营销 管理 能力 有效地利用物流技术 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 有效地推广品牌产品 有效地执行管理任务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 生产可靠产品所需的设计和生产技能 产品和设计质量 生产高技术含量的汽车发动机 产品和产品远见的微型化 特别的技术能力 对卤化银的精深知识 数字技术 企业例子 沃尔码 沃尔码 吉列 惠普 GAP PEPSI KOMATSU GAP 马自达 SONY 康宁 柯达 12 汤姆逊电器
有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术
企业的有形资源
财务资源 企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源 实物资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 企业的厂房和设备以及先进程度
获取原材料的能力
技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
生产
研究和开发
核心能力
企业核心能力的概念 哈默：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关 于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。 麦肯锡公司定义：企业核心能力是指某一组织内部一 系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项 关键业务达到行业一流水平的能力。 企业核心能力大致包括技术方面的核心能力和管理方 面的核心能力两个方面。
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4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力
生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
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4.1企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”， 即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首 先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企 业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条 件分析是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企 业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。