敬天爱人,利他哲学-稻盛和夫

有位中国老板开始禅坐并追问自己到底想要什么，试了几天后，这位老板哭了：我盘腿坐在那里想了半天，脑子里还是跑车和美女。他问我们，自己是不是没救了？

禅的启示录

□文/本刊记者樊力摄影记者雷辉

车门打开，重庆嘉陵江边。稻盛和夫从助理手中接过一支烟，点上。

2012年6月，这个季节的山城重庆已经有些闷热，街上卖栀子花的小贩都躲在了树荫深处。稻盛和夫穿着深色的西装，对路边贩卖的荸荠、车厘子充满了兴趣，如果不是他从衣兜里掏出的那把日本小折扇，周围的人绝不会将这位80多岁的老头与东方德鲁克的形象串联到一起。

今天，越来越多的本土企业家将目光转移到稻盛和夫身上。他的理论似乎更接地气，其商业人生的精彩程度也更能瓦解今天中国人在彼此忽悠中养成的自我警惕——其先后创办了两家世界500强企业，京瓷50年从未亏损。2011年他的京瓷与第二电电（KDDI）合并销售额5万亿日元，税前利润近6000亿日元。

而年近八十，稻盛和夫又以门外汉的身份去了日航，6个月后日航扭亏为盈。更重要的是，这位被称为日本经营之神的企业家，如今还住在一间不过140平方米的房子里，没有保姆，由78岁的夫人操持家务。

——稻盛和夫在重庆驻留了70多个小时，我们近距离跟访，想还原一个真实的稻盛和夫，因为这三十多年来被拔高和神化的人太多了。

敬天爱人。几十年来，稻盛和夫不断在东方哲学基座上汲取商业智慧，反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方啊，不然哪里会有需求，哪里会有供给？于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，造就了一种全新的营养。

这些营养，我们都知道，但稻盛不同的地方在于他几十年如一日地真信。这一点以下的篇章可以证明。

只是问题的关键是，这些并不新鲜的甚至可以称之为基本价值观的“营养“，真能让数千年来精神上并没有根的中国商人群体产生质变——进而改变他们的活法吗？

八十年,成就稻盛和夫的六个关键时刻

6月4日，大足石刻圣寿寺，稻盛和夫从钱包里掏出20元人民币，买了3支香、两支烛。受家里长辈影响稻盛自小信佛，65岁也曾在日本圆福寺出家，过了一段时间苦行僧的生活。

禅的行囊，稻盛和夫背了八十多年。那些在他精神世界里筑起无形山脉的大师全部来自东方：印度佛陀、泰戈尔、王阳明、明治维新三杰……他用一种简单得甚至有些空洞的东方哲学，向那些主流的西方经营智慧说不。

是的，商业不是冰冷的游戏，退后三步看，全是人性的哲学。八十年，造就稻盛和夫的六个关键时刻，能够说明稻盛和夫经营哲学中商业与哲学的关系。

关键时刻1

血誓和血誓

54年前的那个冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八个伙伴创办了京瓷。

具体的创业场景在今天的中国随处可见，比如雷军和他的7个伙伴在喝完一锅小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立画面更具戏剧感——稻盛和夫大喊一声，为了不忘今天，让我们血印盟誓。

于是，几个人纷纷割破自己的小拇指，按下手印。

粗线条地勾勒此时的稻盛和夫，我们联想到的第一个字眼是“愤青”。比如，他自鹿儿岛大学工学系毕业之后一度找不到工作，虽然也参加了几次帝国石油等公司的招聘考试，但因为没有“后门”，没有一家公司愿意录用他。说到这，今天那些进不了中石油的中国毕业生可以宽慰了，因为说不定上帝正准备让你成为小稻盛和夫。

彼时的稻盛也沮丧抱怨，“社会如此不公平，反正找不到正经工作，索性就去当一个流氓。”他也曾经到京东闹市区的帮派事物所门前徘徊。

当然，幸好没进去。

再后来，稻盛和夫进入了一家名为松风工业的绝缘子制造公司。松风工业是一家问题公司，积重难返，稻盛拼了三年，心生去意。

于是决心创业。决心创业的稻盛除了自己在镁橄榄石陶瓷领域积累的专业性外，一无所有。但这个27岁小伙子牛气的地方在于，尽管自己一无所有，却四海之内皆兄弟。

一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房产帮助他创业。西枝事前曾征求夫人意见：“这个家有可能被没收的哦！”而他的夫人却笑着说：“一个男人这么欣赏另一个男人，我也没办法了。”

1958年，日本的电视机销量突破100万台。这一大背景让生产陶瓷高频绝缘材料的京瓷公司充满希望。创业初京瓷的唯一客户是松下电子。和松下电子的合作机会源于稻盛和夫在松风工业时与之进行的合作。简言之，稻盛在创业前积累了技术也积累了人脉。

京瓷第一年，销售额2600万日元，净利润300万日元。很快，在京瓷成立第三年的时候，稻盛和夫遇见了他人生的第一个管理难题。观照稻盛和夫经营智慧的形成脉络，这一难题可以视作其人生的第一个关键时刻。

——前一年进入公司的11名员工找到稻盛，猛然递给他一封请愿书，要其做出定期加薪水福利的承诺，不然就集体离职。

离职就离职呗，此时的稻盛也是血气方刚。他觉得京瓷还是一家小公司，自己辛苦创业连乡下的家人都还没照顾好，却被要求照顾好员工的一生，他的纠结类似于一个辛苦工作的男人连自己的父母都没有看顾好，却被要求先伺候好别人的父母。

起初，稻盛分别找这些员工谈话，企图各个击破。殊不知，这11名员工竟然也私下立下血誓，联合同进同退。

血誓？自己创业初不也同样血气方刚？那背后是多么大的决心和勇气啊。而当初自己创业是为了实现自己作为一名技术人员的梦想，但是现在作为公司领导者有必要保证每一名员工的梦想，每个人都有过青春有过梦，所谓人人平等，难道自己真的要用手段失去人心？

稻盛和夫最终满足了那11名员工的要求。

他说，“我不想说一些不负责任的话，但如果我背弃了此时的誓言，你就可以拿刀把我捅了。”

关键时刻2

阿米巴不是家庭联产承包制

京瓷号称生产性能卓越的高频绝缘材料，为了开拓客户，稻盛遍访日本电子管生产企业。其中某些厂家表示了兴趣，“既然你们说自己的产品无所不能，那能否生产这种？”说着便拿出图纸——几乎所有产品都是在日本前所未见的，而且精度和性能都是当时技术无法达到的。

稻盛毫不含糊，“我们可以做”。在他看来，订单若是没有难度，客户肯定会把单子交给有规模的大厂，此时的京瓷不过无名小卒，只能死马也当作活马医了。

研发没有相应设备，只有到有条件的厂商租用。时间是在对方工厂下班之后，于是通宵研发成了家常便饭。

比如某款陶瓷的裂缝问题曾让稻盛犯难，一般在烘干这种大型粘土制品时会使用烘干室，但是京瓷没有财力购买这种设备。最终稻盛竟然选择用布把湿陶器包起来，像抱婴儿一样抱着它睡在窑边，时不时吹气，使每一面均匀烘干。靠着这种笨办法，产品合格率提高了百分之五十。

搞笑的是，几年后某大企业烘干大尺寸圆筒陶瓷时也采用了这种布包的办法，还申请了专利。

日本市场毕竟有限，京瓷成立第四年时，稻盛去美国开拓市场。那是他第一次出国，为此还专门适应了一段时间西式马桶。而按照当时1美元兑换360日元的汇率，稻盛从公司提走的100万日元对于彼时的京瓷绝非小数。简言之，他要赌一赌。

殊不知一个月下来，美国客户对京瓷的产品称赞有加，可一旦进入商业谈判便立马显示出轻蔑。稻盛觉得受到了耻辱，再想到日本工厂正紧缺资金，100万日元无声无息地打了水漂，更是悲愤。

恰好此时美方为稻盛捣鼓了一台临别酒会，在座一位美国女办事员临时起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛环顾四周，找来十五张塑料板，啪地一声塑料板裂成两半，而自己的手指也鲜血淋漓……

海外之路并未就此停止。1964年年底，中国香港微电子公司开始委托京瓷生产用于晶体管的陶瓷串珠，紧接着美国飞兆半导体公司也下来订单。此时，京瓷创业已五年，公司规模从最初的28人壮大到了150多人。

——此处可以看作稻盛经营哲学形成的第二个关键时刻。

如何解决创业团队往往能够共苦而不能同甘的问题，企业十个人时大家心连心，那么一百人甚至一万人时呢？

为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司？因为当资源足够多的时候，你最终往往形成一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪