浅析中国公司治理结构——以国美控制权之争为例
到超越股东 的利益的时候 ，高管就有动力去实现高管利益
最大化。高管利益最大化的时候 ， 就是高管完成了对企业 的 实际控制。
浅析 中国公 司治理结构
以国美控制权之争为例
徐艳梅
（ 州大 学 商 学院 ，河 南 郑 州 郑
摘
４００） ５ ０ １
要 ： 司治理这一术语在 ２ 公 Ｏ世纪 ８ ０年代 正式出现在英 文文献 中。 二十 多年来 ， 它不仅在理论研 究中越来越重要， 而
且 还成 为 了 实务界 关 注 的 焦 点。 本 文从 国美案 例 入 手 ， 阐述 了公 司治 理 结构 的含 义 和基 本 类 型 的 基 础 上 ， 别 针 对 国 美 申 在 分 暴 露 的 中 国 家族 企 业 的 治理 模 式 和 中 国法 制环 境 下 的 公 司治理 结 构 以及 在 股 权 多元 化 条 件 下 中 国 家族 企 业的 发展 方 向上 进 行 了详 尽 阐述 。
家分析报告》 显示 ， ２ ０ 在 ０ ９年受访 的 ５ ０家民营企业 中 ， ０ 有 ６ ％的企业选 择“ 事会 ”３ ％的企业 选择“ ０ 董 ，３ 股东大会 ”合 ，
第 ３卷 第 ４期
２ １报 （科 学 教 育 版 ）
Ｊ ｕｎ ｌ ｆ ｉ ｎ ｉｅｓｔ ｓｉｎ ｅ＆ｅ ｕ ａｉｎ） ｏ ｒａ ｆ ｇＵｎｖ ｒｉ ｃｅ ｃ ｏ Ｃｈ ｅ ｙ（ ｄ ｃｔ ｏ
Ｖ０．３ Ｎｏ４ １ ．
Ａｐ ．０１１ ｔ２
来 ， 司 治 理 结 构是 股 东 ， 事 会 ， 管 ， 业 之 间 的相 互 制 公 董 高 企
业 。中国私有企业很难做大做强 ， 制度 的约束 以及规模化后 管理人 才的贵发是发展 中普遍存 在的瓶颈 ，要想改变实属
不 易。 家族 企 业 在 走 向公 众 化 的 过程 中普 遍 都 会 遇 到 公 司治
衡 。股东出资 ， 组织董事会 ， 委托 高管管理企业 ， 这里就有个 问题 ， 股东提供资本 ， 高管制造负债 ， 中间如何监管 ？高管和 股东组 成利益共同体 ， 权 ， 期 股权激励 ， 高管持股 ， Ｏ等等 ＭＢ 这些都解决不 了根本 的问题 ，因为 高管 的利益没有 足够大
理结构 的问题 。柳传志也 曾坦 言遇到过公 司治理结构 的问 题 ，表示联想在并购 ＩＭ后 获得的最宝贵的东西之一就是 Ｂ 如何在 国际商业环境下 ， 建立好 的董事 会 ， 如何处理好董事 会 与管理层的关 系。联想在新的商业环境下 ， 柳传志作为联 想 集团的创始人 ，即使 很多 的意见得不到 Ｃ Ｏ的支持 ， Ｅ 但 是也不多加干涉。这样是正常的 ， 就是说这样才是完全按 也 照公司治理 的原则来处理 问题 的 ，但是并不是每个家族企
一
职业经理人却可能对与此利 益相反的中小股东负责。
按 照美 国对大股东 的认定 标准 ，大股东是指控制 比例 低于 ３ ％的股东。按照这个标 准来 衡量 中国仍然是大 股东 ０
、
从 国美 控 制 权 之 争看 家族 企 业 治 理
现代企业制度是权力的两次分离 ，股东 的私人财产权
与公司法人产权的分离 ， 董事会 与职业经理人 的权利分离 。
公 司 治 理 结 构 是 一 种 联 系 并 规 范 股 东 （ 产 所 有 者 ） 财 、 董 事 会 、 级 管 理人 员权 利 和 义 务 分 配 ， 高 以及 与 此 有 关 的聘
选 、 督等问题 的制度框 架。简单的说 ， 监 就是如何在公 司内 部划分权力 。公 司治理结构就是指站在公 司的角度看 待权 利 的划分如何在达到股东价值最大化的 同时 ，保证其 他利
而在 这权利的分离过程中 ，除 了有完善的治理约束机 制来 相互 制衡 ， 包括 监事会 的设立 ， 独立董事 的存在 ， 市后对 上 企业经 营情 况的披 露等这些 制度 或者法规的存在 ，都是为 了使权利在分离后 ，仍然 能够保 证股东对于公 司的利益最
控制的家族 企业居多 ，目 民营企业 的重大决策权掌握在 前 谁手里？近 日， 全国工商联发 布的＜ ｏ ０中 国民营企业 ５ ０ ＜ １ ２ ０
掌舵 ， 但是伴随着企业 的发展 ， 尤其是 当公司上市后 ， 家族
企 业 已 经转 向 了一 个 公 众 的企 业 ，创 始 人 也 由掌 舵 人 变 成
了大股东 ， 控制权 由创始人转 向了董事会 ， 职业经理人 。陈
晓 在 国美 控 制权 之 争 也 是 针 对 黄 光 裕 这 点 进 行 攻 击 ，既 然 “
关 键 词 ：公 司 治理 结 构 ： 制权 ： 理 控 治
中囤 分 类 号 ：２ ６ Ｆ ７
文 献标 识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ３ ３ ３ （０ １０ — １０ ０ １７ — ２ １２ １ ）４ ０ ５ － ２
国美之争给很多企业敲响 了警钟 ，譬如如何看待 职业 经理人 ？如何正确理解公 司的治理结构问题？在我个人看
你 要掌握 主导权 ， 为什么要选择上 市呢？” 那 控制权一旦转 向董事会和职业经理人 ，董事 会和职业 经理人并不 只对大 股东负责 ， 矛盾凸现 出来 了 ， 股东雇佣 了职业经理人 ， 大 但
以家族控股为主的股东监控模式。而国美案例 中的控制权 之争揭露 了这种公司治理结构的种种隐藏 的危险与不足。
益相关者的利益。 目前 西 方 的 公 司 治 理 结 构 模 式 主 要 有 英 美 模 式 的 市场 监 控 型 和 日本 欧 洲 大 陆 模 式 的 股 东监 控 型 。 明显 ， 我 国 很 从 目前 的 公 司 治 理 发 展 状 态 来 看 ， 目前 我 国的 公 司 治 理 属 于
国美股权之争—案例
如二股东联手职业经理人控制董事会反对大股东资 产注入、大股东持股33%但在董事会中没有对应席 位、大股东提出的战略调整建议无法得到董事会采 纳、大股东和管理层之间无法有效沟通而发生商战 导致浪费大量公司资源影响经营业绩等。
（二）国美控制权争夺缘由探索
• 2010年10月、11月，双方继续谈判， 达成谅解备忘录 （邹黄打入董事会，陈 晓留任）
• 2011 年3 月10 日 ，陈晓正式退出国美 董事会。
三、案例评析
• （一）国美电器控制权更换的四个阶段 • （二）国美控制权争夺缘由探索 • （三）控制权之争折射的公司治理问题 • （四）民营企业公司治理法律规制的完善
所有战略和经营，由于其骠悍的管理魄力和骁勇 的战略眼光，以及国美独创的类金融发展模式， 国美迅速扩张为中国家电连锁零售业第一。
2、国美高速发展时期
黄光裕相对控股时期 仍表现为一股独大，出现的问题包括公众股东回报不
佳、董事会受控而通过不利公司的回购、未实施股权 激励而引发管理层多次动荡及出走。具体表现为黄减 持国美股票以套取资金投资地产业和归还赌债，其股 权不断稀释下降至33.98%，控制董事会通过公司回购 其股票超百亿元，将上市公司变成大股东的“提款 机”；张志铭、华天、何炬等力主股权激励的高管因 未获黄光裕支持离开国美，造成人才流失。
国美之争看似大股东和职业经理人之间的 控制权之争，实质上是传统家族式治理和现代 企业公司治理两种制度之间的博弈。而公司治 理制度的优劣直接影响着后危机时代民营企业 走出困境和可持续发展目标的实现。因此，后 危机时代的中国民营企业的公司治理到底应当 选择怎样的制度模式? 相关法律如何进行规制 和完善? 这是摆在我们面前的一个亟待研究和 探讨的现实问题。
国美控制权之争
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控制权收益的影响因素
隧道理论认为，控制权和现金流权共同影响控制权收益。控制权
与现金流权之间的差额越大，控制权收益也越大，侵害其他股东 利益的动机也越强（ Johnson ， La Porta ， Lopez-de-Silanes ， Shleifer，2000）。正是由于控制权私人收益的诱惑，控制权渐 渐地成了一种有价值的商品，在位者或者潜在在位者为了它而展 开了激烈的争夺（杨华，2004）。
其独特的实践意义。
控制权问题是公司治理要解决的重要问题之一，控制权有一定的私人收益。黄 光裕作为国美的创始股东，从对国美拥有绝对控制权，到减持股份拥有相对控 制权，再到后来引入资本股权被稀释进而相对控制权被受到威胁，其控制权收
益也大不如前。为了重新获得控制权，嫌弃了国美之争。但这争夺的实质到底
是什么？是利益不均，还是信誉之争？有待探讨。
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（二）控制权私人收益的巨大诱惑——控制权争夺的核心目的
3.利用控制权滥用股份回购，获取私人收益 2010年8月，香港证监会指出，黄光裕与杜鹃利用其控制的董事会策划国美 电器在 2008 年1 月及 2 月进行股份回购，目的是偿还一笔 24 亿港元的私人贷 款，其间涉嫌证券欺诈或欺骗。这一系列交易使国美电器及其股东损失约 16亿港元。资料显示，国美电器2009 年 1 月22 日至2 月 5 日在市场购回1.298
案例二： 国美控制权之争
1
学习目的
控制权实质上是一种具有高溢价的商品，控制权的争夺是利益相
关方进行利益重新分配的重要活动之一。通过本案例的学习，要 求掌握控制权私人收益的理论知识，真正理解控制权争夺的动因， 并了解控制权争夺带来的经济后果。
2
民营上市公司法人治理结构问题探讨——基于国美控制权之争案例分析
心主义” 却是一把双刃剑 ， 使用不好最终会伤及 自身。
其三， 未设立监事会 或监 事会 职能缺失 ，内部监督 机制不 完
善。 国美 电器 注 册 地 百 慕 大 及 上 市地 香港 均属 于英 美法 系 范 畴 ， 而
英美法 系所崇 尚的是 自由价值原则 ，是一种依赖资本市场 的外部 治理结构 ， 因而国美公 司只设立 董事 会而不设监事会 。 但是应 当注
为了保有对公 司的控制权 ， 目前在美国的通用做法是创始股 东在公 司章程 中加入创始股东保护条款 。 然而在国内 ， 由于并没有爆发 大 规模 的控制权之争 ， 我们民营上市公司的创始股东往往缺乏防范于 未然 的意识 ，并没有将这种创始股东保护条款体现在公 司章程 中， 这就给经理人争夺公司控制权 留下了可趁之机。 此次的 国美控制权 之争， 正是 由于在 国美的公司章程中缺乏创始股东保护条款 ， 导致 了原董事局主席黄光裕被带走调查后职业经理人 占领了董事会。
２ ０ 年 １） ９ 黄光裕以操纵股价罪被 带走调查 。 ０ ８ １１ 日， １ 陈晓临危
受命 ，出任 国美总裁兼 任董事会代理 主席 。陈 晓掌控 国美后 ， 于
２０年 ６ ０ ９ 月引入 贝恩资本 ，融资不少于３ ． 亿港 元 ，成功渡过危 ２３ ６
机 。同月 ，陈晓主导了期 权激励计 划 ， ５ 国美管理层获得总计 １ 位 ０
实施 对 管 理 层 的 股权 激励 ， 以及 回购 已发 行 股 份 。
其二 ， 奉行“ 董事会中心 主义”将过多权利下放 到董事会 。０ ４ ， ２０
年国美 电器在香港联交所上市 。 一直以来 ， 香港奉行英美法 系的“ 董 事会中一 主义”董事会为上市公 司的实质上 的权 力机关 。 ｔ ｋ ， ， 国美“ 入 乡随俗 ”在公 司章程中体现 的正是“ ， 董事会中心主义”更为关键的 。
从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例
从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例摘要：以黄光裕和陈晓为主角的国美控制权之争，是我国民营企业发展史上的一个影响深远的事件。
国美事件涉及公司治理、经理选用、伦理道德等多方面的范畴，对现代企业制度的完善具有重大参考意义。
本文对国美控制权之争产生的原因进行了详细剖析，指出争夺董事局席位和股权比例是该事件的本质所在。
最后，本文从委托代理机制下建立企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美控制权之争带给我们的启示。
关键词：国美公司治理委托代理自律国美控制权之争，震惊业内。
最后，黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力，而陈氏保住了职位和面子，黄氏得实，陈氏得名，各有斩获和遗憾，辩证地看结果还是很理想的。
更重要的是，抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非，国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例，涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题，特别是对我国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。
一、国美控制权之争始末（一）黄光裕时代（1987.1—2008.12）根据国美发展史，1987年，黄光裕怀揣仅有的4000元钱只身来京，艰难起步，在北京创立了第一家国美电器店，经营进口家电产品，由此揭开了国美辉煌的发展史。
1987年7月11日，国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告，借助广告这一当时先进的创新营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，国美也赢得了“中缝大王”的称号。
1993年，国美学习国外先进连锁经营模式，成立了总公司，各门店统一命名为国美电器，开始连锁经营、统一管理。
1999年，国美电器率先走出北京，在行业内首次迈出了异地连锁的步伐，吹响了发起全国性商业战争的号角，最早最成功地实现了跨区域连锁经营，并长期保持先发优势。
国美控制权之争 (2)
国美控制权之争一、背景介绍在中国家电市场竞争激烈的背景下，国美电器成为了一家备受关注的企业。
然而，近年来，国美电器的控制权之争引发了广泛关注和热议。
这场控制权之争牵扯到了国美电器的企业治理、股份结构和公司发展战略等多个方面。
二、控制权之争发生的经过控制权之争源于国美电器创始人黄光裕与贝恩投资之间的矛盾。
在2008年，贝恩投资以60亿元入股国美电器，并获得了公司10%的股权。
然而，由于公司业绩不佳和贝恩投资对公司运营策略的不满，黄光裕对贝恩投资持有的股份的锁定期进行了解除，并试图收回控制权。
控制权之争进一步升级的导火索是2008年全球金融危机。
由于金融危机对国美电器的影响，贝恩投资迫切希望改变公司的管理方案和经营策略。
然而，黄光裕坚持自己的经营理念，并试图自己重新回到公司掌控之中。
在控制权之争的过程中，黄光裕不断通过股权买卖和法律手段获取控制权。
然而，贝恩投资并没有放弃对国美电器的控制权，他们通过增持股份和争取股东支持等方式力图保持对公司的控制。
双方展开了激烈而复杂的争夺战。
三、控制权之争的影响国美电器的控制权之争对公司的发展产生了重大的影响。
首先，控制权之争引发了公司内部管理混乱和经营不稳定的局面。
公司高层的争议和不确定因素导致了决策的滞后和执行的混乱，使得公司无法有效地应对市场竞争和挑战。
其次，控制权之争让国美电器的股价受到了严重影响。
市场对于国美电器控制权的不确定性导致了投资者的恐慌和无法确定公司的未来走势。
股价的大幅波动进一步加剧了投资者的恐慌情绪，导致了股市的混乱和投资者的损失。
此外，控制权之争还对国美电器的品牌形象造成了一定的负面影响。
长期的控制权之争给外界传递了不稳定和不可信的信号，使得消费者对于国美电器的品牌价值产生了怀疑。
这对于公司的市场竞争和品牌建设无疑是一种挑战。
四、控制权之争的解决控制权之争最终在2012年得到了解决。
黄光裕通过购买大量的股票，以及与贝恩投资和解的方式重新获得了国美电器的控制权。
国美控制权之争的解读与启示-课程论文
国美控制权之争的解读及启示一、引言国美电器，中国最大的家电零售连锁企业之一，近期因一场内部控制权之争而备受关注。
争斗主要围绕着创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓展开，并牵连出股东大会于董事会权力分配、大股东在公司的地位、职业经理人角色及信托责任等争论。
国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例，它就像一堂关于企业法人治理结构的公开课，值得中国的企业家们好好学习和借鉴一番。
首先，我们回顾一下国美控制权之战的整个过程。
二、国美控制权争夺战的始末（一）国美与永乐合并——强强联合黄光裕，广东人，1987年创办了国美电器，2004年国美电器在香港借壳上市，目前已经成为了中国最大的家电零售企业之一。
而与黄光裕相比，陈晓的成绩也不逊色，他是上海人，1996年抓住上海郊区一家国有电器企业改制的机会，带领47名员工集资近百万，创建了永乐家电。
此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”，2005年，永乐家电顺利实现上市。
在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电，收购总价达52.68亿港元，成为中国家电史上最大的一宗连锁企业并购案。
并购完成以后，陈晓出任国美电器行政总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。
但实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始, 外界都认为这只是一个虚职，“架空”的说法一直萦绕着他。
当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体企业运营；常务副总王俊洲负责执行、实施；在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲等八人构成，主要对日常决策负责；此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。
这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟在最高决策体系中，除陈晓外其他人均为黄光裕旧部。
国美股权之争案例分析
（2英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权 力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的 黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权，其他董事参与 决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁 的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店 规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面， 控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当 的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其 “圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金 回购其持有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右 上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。 2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月 及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一 笔24亿元的私人贷款为目的进行国美股份回购，致使国美损 失约16亿港元。
在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张 近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内， 他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司 几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。
仁义温厚
黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃 之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让 人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他 就会刻意去培养。”
2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这 样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领 着十几位总监及总经理对进行面试。他一 言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你 感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可 能和他有平等对话的权利。”
3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本 人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受 客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。” 上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解： 没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘 子。
“国美控制权之争”案例评析
“国美控制权之争”案例评析
2010年发生的“国美控制权之争”中，黄光裕和陈晓作为两大阵营的代表对控制权的争夺引起了世人的关注。
双方因章程中对董事会的赋权而威胁到大股东的控制地位，从而引发了双方对权力控制的角逐。
在本案中，从股权设置模式方面来看，由于国美家族企业色彩浓厚，使得大股东控制问题凸显，而构建股权相对集中的股权模式则能有效的避免大股东控制产生的弊端。
在这种模式下，强化股东的诚信义务，引入“类别股东”制度，同时根据我国企业转型的特点，加强对投资者的保护。
在董事会制约机制问题上，国美案例中章程赋权使董事会的权限过于强大，权力失衡最终会损害股东的利益。
由此借鉴国外相关立法，完善独立董事制度和监事制度。
在章程权力分配设置问题上，国美案例的争议来源于章程条款的赋权，这也充分体现了现代企业制度中章程的重要性。
而章程的权力配置关键还在于公司法的规定，对此我国公司法应作出相应调整，以法律的形式将董事会权力适度扩大。
同时，为维持权力之间的平衡，可在法律允许的范围内设置相应的权力保留条款。
由此可见，通过对国美一案的深入分析与研究，可探讨出在实践中存在的种种问题，并以此提出相应的解决对策。
这些问题和制度研究，一方面为我国企业发展模式提供了参考价值和可行路径；另一方面也填补了我国法律制度在控制权领域内的空白和漏洞，使我国法律制度渐趋完善，从而为我国企业在转型过程中的制度构建提供法律基础，推动我国企业的现代化发展。
国美控制权案例分析
一．国美控制权之争何为控制权：国美之中主要涉及到控制权的争夺，控制权是通过行使法定权力或施加影响，对大部分董事有实际的选择权。
随着现代股份公司股权分散、公司所有权和控制权相分离的现状的出现，不同的专家学者对企业控制权有不同的定义。
我国学者周其仁认为企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。
德姆塞茨认为企业控制权“是一组排他性使用和处置企业稀缺资源(包括财务资源和人力资源)的权利束”依照经济学的理论，公司治理中配置的权力称为剩余控制权。
公司治理结构的首要功能就是要配置这种控制权，也就是在股东、董事和管理层之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事拥有授予控制权，而管理层拥有实际剩余控制权。
而在这种权力配置模式下，又通过公司治理对股东、董事、管理层之间的权力进行制衡。
控制权之争的根源：1、董事会权力过大。
国美奉行“董事会中心主义”，股东大会的大部分权力都授予了董事会。
早在2006年，当时持有国美电器约70%股权的黄光裕，授予了国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份等权力。
黄光裕一手扩充的董事会超级控制权在他入狱后无奈地拱手让人,最后“搬起石头砸了自己的脚”，使得陈晓利用其制定的规则否决股东大会决议、引入贝恩资本稀释其股权。
2.董事会安排畸形。
董事会安排在委托—代理关系所形成的契约框架下，成为控制权传递的重要一环。
董事会保留必要的权力对经理人员进行第二次授权。
股东的利益、管理层的利益都需要董事会的决策来实现，因此，董事会实质上掌握着公司的控制权。
董事会安排始终是控制权争夺的核心，也是黄光裕和陈晓争夺的焦点所在。
黄氏家族占有约三分之一股权，但是在董事会中却没有一个有效利益代言席位，而陈晓阵营仅仅持有国美股权约十分之一，却在董事会中拥有巨大多数的利益代言席位。
国美电器案例分析
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
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2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源： （组织结构）
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。