第五组 西门子分销策略
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司;西门子高度重视采购工作;并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色..西门子每年的采购量大约有110多亿欧元..目前的采购来源绝大部分还是在欧洲..但近几年;这种形势开始发生很大的变化;西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平..在这15亿欧元的采购中;在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元;余下被用于其他国家..全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件..因此;选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键..供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值..如果能够与西门子建立长期的业务联系;对于这个供应商来讲是非常有益的;因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平..所以;西门子对采购的质量要求非常高;对供应商的要求也非常要求高..一、供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础..供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成;每一个环节既是上一个环节的用户;又是下一个环节的供应商;供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟;共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟;而不是在供应系统内部相互竞争;消耗内力..西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess;oursuccessisyoursuccess”你们的成功就是我们的成功;我们的成功就是你们的成功的口号;将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系..西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%;而且这种成本上涨趋势还在继续;若不及时采取措施降低成本、提高质量;将无法在竞争中立于不败之地..因此;西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系;共同“在中国市场上具有竞争力”..西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面;而整个战略内容是层层深入、目标明确的;可操作性很强..二、管理目标在供应商管理的目标上;西门子公司要求各级供应商必须不断地改进工作;降低运费;缩短订货时间;及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证;达到西门子的质量标准和世界级的质量标准;尽量降低失误率..供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议..为实现上述目标;西门子对现有的三大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评估和筛选;留下其中的40余佼佼者作为基本供应商;并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系;共谋发展..三、供应商的选择一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键..因此在供应商系统管理中;供应商的选择至关重要..与其他大型公司一样;西门子从全面质量管理的角度出发;在每一个零部件上注重选择个数有限的可靠供应商;甚至是单一的供应商;以便发展合作关系..西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系;把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系;使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达到长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道;实现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参与到产品的设计和创新过程中;使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”..四、供应商的评估供应商的选择依赖于地供应商的全面评估;因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核心环节..西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组;制定了正规的评价体系和评价标准;从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一个现实和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及结果比较;将结果作为选择供应商的依据..1、技术能力的评估技术水平是供应商选择的基础..评价首先从供应商是否是业内的佼佼者甚至领导者入手..众所周知;西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位;因此;根据彼此依存的理念必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商;西门子坚信技术和设计能力的完善是改进和发展产品性能的保障;因此技术能力的评估还要考查供应商是否有对质量不断深入研究和发展的过程;其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度;这关系到西门子的不断升级和换代..2、价格和成本评估评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力及服务和支持方面的表现等方面..第一方面以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准;兼顾付款条件打分..第二方面考虑降低成本的努力;目的是鼓励供应商主动加入到西门子降低成本的努力中;以达到有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的..第三方面的老虎芳要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的;同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平..第四方面的评估主要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长期合作伙伴关系方面的认识的考察..3、质量评估质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑..质量性能包括以往到货材料的质量情况与价格的相关性等方面；质量体系指供应商通过了哪紫荆地国际质量认证和对这些认证有效性的审核;以及供应商对通过国际质量认证的态度；服务方面的考察主要是对发生质量问题情况下的反应和处理速度;提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技能支持的能力..4、后勤考察后勤考察主要是交货方面的评估..及时交货是精益生产的必要条件..同时为了减少库存;西门子正在努力推行包括减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制..根据不同材料及零部件各自的特点;西门子生产活动的物流准时、畅通..五、供应商类型及发展战略经过严格的评估;所有的供应商被分为4类;即良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商..被评为良好型供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商;寻找到这样一个供应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在..西门子的思路是尽量提高向其采购的数量;定期进行政策透明的沟通;并随时邀请其参加有关新产品的研制;以便听取和吸收宝贵意见..同时在必要时向此类战略伙伴提供适时的培训与技术支持;还可以考虑帮助关键零部件厂建立自己的供应商管理体系;使西门子从源头就获得比其他竞争对手更具优势的供应体系;真正做到“双赢”;利益共享;责任共担..对那些可以接受型供应商;西门子要根据材料需求的实际情况;与之保持一定的供货关系;并将其视为可能的战略伙伴关系;帮助其建立自我优化目标;作为防范供货危险的必要手段..而对于受限制型的供应商;已经不再适宜进一步发展关系;采取保守合作的态度;降低采购量并不再考虑与之长期发展关系..对最后一类供应商;西门子采取的是尽快终止合作的策略..。
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
分销策略2
供应商
零售商
供应商
零售商
三、宝洁与销售商的伙伴关系
❖ 投资建设全国分销商电脑系统，用电子商务 进行销售管理；进行跨企业数据交换。
❖ 资助分销商购买客货中型卡车，提高服务水 平、覆盖率、配货速度。
❖ 向分销商介绍高效的客户反应系统和品类管 理，形成战略伙伴关系；提供财务、人事、 法律、信息技术、储运等专业化指导。
一、分销渠道的含义
❖ 市场营销渠道（Marketing channels），
是指配合起来生产、分销和消费某一生产者 的产品和服务的所有组织和个人。
❖ 分销渠道（Distribution channels），是
指某种产品和服务在从生产者向消费者转移 过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮 助所有权转移的所有组织和个人。
混合市场营销系统：
商品目录、电话
生产者
销售商 销售力量
零售商 零售商
消费者细 分市场 1
消费者细 分市场 2
商业细分 市场 1
商业细分 市场 2
案例研究[2]
宝洁公司与中间商的战略伙伴关系
一、宝洁公司销售组织架构ＣＢＤ
ＣＢＤ
sales
Customer Logistics
IT
Marketing
F/A
不顾而进行的产品跨地区降价销售。 ❖ 产生窜货的原因主要有：
某些地区市场供应饱和； 厂商利益的分配
广告拉力过大而渠道建设没有跟上； 企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域
之间渠道发展的不平衡； 企业给予渠道的优惠政策各不相同； 运输成本不同而引起窜货。
窜货的整治
❖ 签订不窜货乱价协议； ❖ 外包装区域差异化； ❖ 发货车统一备案，统一签发控制运货单； ❖ 建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。
西门子的采购管理策略案例分析.doc
西门子的采购管理策略案例分析.doc西门子的采购管理策略案例分析1西门子的采购管理策略案例分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购＊即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；＊增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；或供应商外购产品；＊努力减少供应商和条款的数目。
这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
西门子策略的意义＊向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。
第四类低价值的标准化产品＊战略性存货（保险存货）；＊保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；＊质量审查和专用的仓储设施；＊在供应商处寄售存货；＊特别强调与供应商保持良好的关系；采购策略是有效地加工处理，特点是：显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。
＊通过电子系统减少采购加工成本；面具有相当大的暗示。
任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2或第4类的供应上进行有利的竞争。
应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。
通过这种方式，供西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将100000德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去三倍的时间。
这类分析也可能不会产生大；答案，示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买100000德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在益。
另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
营销策略之分销策略
营销策略之分销策略分销策略是企业在市场中将产品和服务有效地传送给最终消费者的方法和计划。
它是企业销售和市场推广的重要环节，对于企业的业绩和市场地位有着重要影响。
下面将介绍几种常见的分销策略。
首先，代理分销策略。
代理分销策略是企业与独立第三方合作，把产品交由代理商销售，以代理商为中间环节，将产品流通给最终消费者。
代理商可以利用自身的渠道和资源，加速产品的推广和销售。
企业可以通过给予代理商一定的折扣、佣金或奖励等方式，激励代理商积极推广产品。
此外，企业还可以通过培训、技术支持等方式提升代理商的销售能力，共同实现销售目标。
其次，零售分销策略。
零售分销策略是企业将产品直接销售给最终消费者。
企业可以通过开设自己的门店、专柜或零售网站等方式，直接接触和销售给消费者。
零售分销策略能够提高企业的销售利润，同时也能更好地掌握产品销售环节和消费者需求，为企业的产品策划和市场定位提供参考。
再次，批发分销策略。
批发分销策略是企业将产品批量销售给批发商，由批发商再分销给零售商或最终消费者。
批发分销策略可以快速扩大产品的市场覆盖面，提高产品的销售量和知名度。
企业可以通过给予批发商一定的价格优惠和支持，吸引批发商积极合作。
此外，企业还可以与批发商建立长期稳定的合作关系，共同推动产品销售和市场拓展。
最后，网络分销策略。
随着互联网的快速发展，网络分销策略正逐渐成为企业的重要选择。
企业可以通过建立自己的官方网站、在线商城或利用电商平台等方式，向全国甚至全球范围内的消费者销售产品。
网络分销策略可以为企业带来更广阔的销售渠道、更高的销售额和更低的销售成本。
同时，企业还可以通过网络广告、引擎优化等手段提升产品的曝光度和知名度，吸引更多的消费者关注和购买。
在实施分销策略时，企业需要根据产品的特点、市场需求、竞争环境等因素进行选择。
同时，企业还应与分销渠道的合作方建立良好的沟通和合作关系，共同制定并执行销售目标和计划。
此外，企业还需要不断进行市场调研和竞争分析，根据市场反馈和消费者需求进行分销策略的调整和优化，提升分销效果和销售业绩。
分销渠道策略案例
分销渠道策略案例案例：公司分销渠道策略一、背景描述公司是一家提供家电产品的制造商，旗下拥有多个知名品牌，产品覆盖电视、冰箱、洗衣机等家电类别。
为了更好地推广和销售产品，公司制定了一套有效的分销渠道策略。
二、目标设置1.扩大销售市场：通过建立广泛的分销渠道网络，将产品销售扩展到更多的市场。
2.提升销售量和市场份额：通过与分销渠道合作伙伴紧密合作，共同促进销售量和市场份额的提升。
3.提高渠道利润和效率：通过与分销渠道合作伙伴开展有效的协作，提高渠道利润和效率。
三、渠道策略1.多元化渠道选择：公司采取多元化的分销渠道选择，包括线下渠道（专卖店、连锁店、商场等）和线上渠道（自营电商平台、第三方电商平台等），以满足不同消费者的购买需求。
2.渠道合作伙伴选择：公司积极寻找并培养优质的渠道合作伙伴，与有影响力和专业性的分销商、代理商和经销商建立长期合作关系。
通过共同营销、培训和技术支持等方式，提升合作伙伴的销售能力和服务水平。
3.渠道管理和激励：公司建立了完善的渠道管理体系，包括渠道销售数据跟踪、库存管理、促销活动支持等。
针对不同级别的分销渠道合作伙伴，制定了相应的激励政策，例如销售提成、销售目标奖励等，以激发渠道合作伙伴的积极性和动力。
4.渠道培训和技术支持：公司定期开展渠道培训，提供产品知识、销售技巧和售后服务等培训内容，以提升渠道合作伙伴的专业能力和服务态度。
同时，公司提供技术支持和售后服务，确保产品质量和用户满意度。
四、实施效果1.销售市场扩大：通过建立多元化的分销渠道网络，公司成功拓展了销售市场，产品覆盖更广，消费者购买渠道更多样化。
2.销售量和市场份额提升：与优质渠道合作伙伴的紧密合作，使得销售量和市场份额得到显著提升，公司品牌在市场中的知名度和美誉度也得到提高。
3.渠道利润和效率提高：公司通过建立完善的渠道管理体系，加强了对渠道合作伙伴的激励和支持，从而提高了渠道利润和效率。
同时，渠道合作伙伴的专业能力提升，为产品销售和用户服务提供了更好的支持。
试论西门子渠道冲突现象及对策
一
而不 断长 征。因此 ，西 门子和其渠道 商提 出了 “ 零距离 ”服务 （ ２ ） 阶 段 性 的 渠 道 促 销 政 策 的 不 合 理 。 渠 道 奖励 政 策 设 置 的战略 口号，让西 门子的服 务更加贴近客 户。依靠我们和渠道 不合理： 在旺季将至时企业经常 出台一些诱人 的渠道奖励政策 ， 商 的各 自优 势更好 地服 务客户，是西 门子渠道的特点之一 。从 导致经销商为得到奖励而发生渠道冲突。 ２ ０ ０ ３ 年开始西 门子 就尝试直销 ，期 间也会碰到一 些 内部冲突 ， （ ３ ）货物奖励的方式为商家制造了渠道冲突条件。西 门子 但 是 西 门子 渠 道 管 理 人 员积 极通 过 各 项措 施 最 大 限 度 地 调 和 协 的 奖励 的 结 算 方 式 是 以 实 物 抵 货 款 ， 如 果 经 销 商 的 区 域 市 场 容 调 内部冲 突。近几年来 西门子都实现 了市场平 均增 长率两倍 的 量超过 极限，他 们会 选择套现窜货。年销售 目标任务过高，为 增长 。每年分销商 的增长率 也都很 高，因此从 结果来看 ，西 门 了返利 商家被 迫发生渠道 冲突。 子跟分销商合作很好 。当然 ，西 门子 的 “ 两条腿 走路”也是有 ２ ． ２ ． ２ 西门子业 务人员的原因 所侧 重的 ，西 门子直接做 攻坚 的项 目， 比如 Ｔ ３ 航 站楼 ，西 气 （ １ ）当地业 务人 员工作不投入 。由于西门子的绩效考核体 东输 ， 首钢搬迁等重点工程。 而很 多小 企业就希 望我们提供“ 多、 系不合 理，如缺 乏激励 因素、任务 目标 设置 偏高、未将渠道冲 快 、灵 ”的服务 ，这就 需要分布在各地 的分销 商来 一起满足 用 突作为考核 的重 要要 素等 ，同时存 在高层默 许渠 道冲 突的发生 户 的需求 。 （ 如 分 公 司 认 为 只 要 是 公 司 产 品 的销 量 ， 不算 渠道 冲 突 的 想 法 ） 、 具 体 而 言 ，西 门子 低 压 产 品 的分 销 渠 道 有 零 售 渠 道 、工 程 跨 区域 中心缺 乏沟通 只考虑 自身利 益最 大化 、业务人 员为 完成 渠道 、网络渠道 、家装渠道和超市渠道 。随着传统线 下销售推 任务报假工程等 原因，业务人 员对渠道冲 突管理投入 的较 少。 广更难 ，在面对如今火爆 的电子商务产业 时，低压 电器产业 也 （ ２ ）区域市场渠道模 式的规划 不合 理。过 高的业务 目标要 在积极进军线上销售 。西 门子也不例外 ，积极开拓 网络分销渠 求 导 致 业 务 人 员 通 过 增 加 渠 道 长 度 来 扩 大 渠 道 库 存 来 增 加 推 力 道，构建网络营销服务平 台。 和 挤 占资金 ， 由此 产 生 了 导致 渠 道 冲 突 的大 幅度 价 差 条 件 。 ２ 西门子渠道 冲突类型及成因 （ ３ ）销 售 业 绩 是 西 门子 业 务 人 员收 入 挂 钩 紧 密 的部 分 ，为 ２ ． １西门子渠道冲突的类型 了利益鼓动经销商发生渠道冲突 。 渠道 冲突的类型可 以分为三种 水平渠道冲突 、垂直渠道 ２ ． ２ ． ３渠道成员 自身的原 因 冲 突、交叉渠 道冲突。 由于西 门子在渠道管理过程 中还 出现过 （ １ ）西 门子 在 选 择 区域 经 销 商 时 未 充 分 考 虑 他 们 的实 力 差 窜货 问题 ，窜货也是渠 道管理的重要 问题 ，为此将窜货作为第 异 ，导 致 渠 道 冲 突 。如 北 京 的批 发 商 中纵 横 比另 一 批 发 商 天 地
案例十一德国西门子现金池管理
金融风险管理中心
100％控股的独立法人
1997 年
15
2000 年
SFS组织机构
执行董事会
设备﹠销售融 资部
（项目）融资 组合部
信贷组合管理
项目及 出口融资
资本部
西门子风险 项目投资
投资管理
资金管理与司 库TFS
退休金 顾问小组
现金管理
保险 保险代理
租赁
资产抵押证券
退休金管理
SFS Munich
SFS管理的现金池运作流程
集团内部交易 对冲
每种货币现金 集合
据全球净流量决 策投融资
成员单位的业务 通过BCL传达给 SFS指定划汇账户， SFS处理交易，集 中轧差每日流入流 出外部支付通过银 行
各成员单位账户 实行零余额管理
按协议银行每日 通过SWIFT清零， 集中资金至总部虚 拟账户，据此决策 全球调拨
成立SFSБайду номын сангаас能部门
•SFS按照业务分类可
分两大类、六大领域， 最重要的部门是TFS
•现金管理与支付业务 •风险顾问与融资业务 •资本市场业务 •IT部门
SFS有明确的市场定位
•从中央财务部脱离，
提高组织结构透明度
•业务拓展到金融领域
提高金融服务竞争优势
•培养金融领域专家 •几种集团金融业务，
实现规模经济
西门子财务服务 有限公司
西门子金融与租 赁德国公司
西门子金融与租 赁欧洲公司
SCC New York
SFS Hong Kong
风险顾问融资
风险管理
16
资本市场
TFS(Treasury&Financial
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2．结合注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。
3．把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。
4．体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下《岳阳楼记》，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文学家、史学家欧
总结与建议
（二）家电下乡 1) 在乡镇较发达的沿海地区开冰箱专卖店 2) 寻找乡镇一级的有信誉的经销商，授权经销 3) 义卖，对于条件不好的地区，可打折义卖，这
也是企业对社会的回馈 4) 在国家政策的支持下，再一步对下乡冰箱产品进
行优惠
谢谢欣赏！
11 醉翁亭记
1．反复朗读并背诵课文，培养文言语感。
c，销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这 样的家电连锁集团。
西门子冰箱渠道分析
总而言之，西门子家电渠道模式是由集团公司营 销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商 和批发商输出并予以管理。（以点带线，以线带 面）
优势
（1）市场环境
1）目标市场结构
其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处 于快速增长阶段，有效的刺激消费可以带动购买 力的提升，形成有效需求
渠道设计
渠道设计
1.渠道体制：
金字塔 扁平化
销售渠道越来越短
销售网点则越来越多。
2.渠道运作
以总经销商为中心
以终端市场建设为中心。
3.渠道建设
交易型关系
伙伴型关系
4.市场重心：
大城市
地级、县级市场
5.对经销商的政策
重点扶持大客户
重点扶持二、三级经销商
员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的
目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
解决方法
三方面：慎重选择经销商；制定完善的营销政策； 扩大整体市场
a．慎重选择经销商
主要考虑经销商的市场观念和营销才能。良好的 营销素质和正确的市场观念，是减少冲突的“预 防针"，为经销商与西门子之间确立共同目标打 下基础。营销才能表现在业绩和盈利上，这直接 影响了经销商的积极性。
西门子家电集团拥有70多年家电制造经验， 享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、 洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各 种小家电产品。现在博世和西门子家用电 器集团在全球拥有43家生产基地，分布在 欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地， 员工35，000人，2005年全球销售额是 12000亿元人民币。’
西门子分销策略
小组组员：黄政唯 吕一樵 梁燕萍 谢正霞 莫秋艳
目录
西门子企业简介 西门子冰箱渠道模式分析
西门子冰箱营销渠道设计
第一部分
企业简介
西门子简介
1967年，博世和西门子合并双方家用电器 业务，成立了博西家电。此后，西门子家 电产品一直由博西家电独立生产、销售， 并提供售后服务，西门子作为投资方并不 参与运营。2013年，博西家电营收达105 亿欧元，成为欧洲最大的家电生产商。
资源、组合促销、提供增值服务、信息共享等
方面实现“多赢”。共ห้องสมุดไป่ตู้接近目标市场。
劣势
（1）市场环境 一直定位于高端市场，价格成为制约瓶颈。 （2）西门子 a.物流能力可能制约了直销模式的发展。同时
直销模式的补充渠道容易引起原有渠道的误解导 致冲突。 b.片面地强调覆盖率，导致铺货率低。 （3）竞争对手 海尔，美的及其它海外品牌（）
市场这块蛋糕做大。这是缓解经销商之间冲突的
根本途径。对西门子而言，不能单靠经销商来拓
展业务，应联合经销商，努力去开拓新市场。此
时，西门子应根据经销商的信息反馈和建议，找
出一片新的细分市场共同开发。
总结与建议
（一）网上营销 1) 完善官方网上商城 2) 在淘宝网上注册相关冰箱商城 3) 提高冰箱产品在国美和苏宁网上商城的上架率 4) 完善支付方式
解决方法
b.制定完善的营销政策
制定完善的营销政策是有效管理冲突的保证。良 好的经销商，也需要一套完善的政策来激励、制 约他，同时也能保护经销商的正当利益。
(1)合理划分区域 （2）掌握对价格的控制权 （3）增强服务、加大广告策略
c.扩大整体市场
企业努力提高销售量，扩大市场占有率，把
西门子简介
1996年，西门子家电正式进入中国市场， 成立了博西家用电器销售有限公司，博西 华制冷有限公司和博西威家用电器有限公 司，西门子家电产业园。生产和销售西门 子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘 器、电熨斗等小家电。
进入中国市场后，西门子家电公司针对中 国中、高端家用电器市场采用了高技术、 高品质、高价位的市场定位和产品战略。 通过十几年的实践已经取得非常显著的市 场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和 电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销 售额在中国占有15．2％的份额；而滚筒 洗衣机在华市场份额达37．5％，在外国 品牌中居首位。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出 相应的调整。先知先为者必将能在日后的激烈竞 争中握有更大的致胜筹码。
第三部分
西门子冰箱营销渠道管理
西门子冰箱营销渠道管理
西门子冰箱营销渠道管理影响最深刻的 两个课题包括经销商管理与渠道冲突管理
渠道冲突的管理
渠道冲突 指的是渠道成员发现其他渠道成
其二，家电业的发展进入更新换代时期
2）目标市场潜力巨大，且锁定容易、可行
优势
（2）西门子自身
1）品牌优势 150多年悠久历史、国际品牌 2）产品线优势 作为家电制造商，可以满足精装要求的品牌支
撑，也可以全面满足散装消费者的全面需求。
3）利益相关合作伙伴 通过签署协议，与合作伙伴强强联合，在共同
第二部分
西门子冰箱渠道分析
西门子冰箱渠道分析
a，西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域 总代理制为辅，采取直接面对零售终端的渠道模 式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将 产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网 络。
b，网点开发更注重质量而不是数量。这也是其 培育市场、保持可持续发展之道的理念。