绩效管理与激励体系设计
激励体系的设计与优化方案
激励体系的设计与优化方案激励体系是组织中的一种重要管理工具，它可以激发员工的积极性、促进团队合作，提高整体绩效。
一个良好的激励体系可以帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
然而，激励体系的设计与优化并非易事，需要综合考虑组织的目标、员工的需求和外部环境的变化。
本文将探讨激励体系的设计与优化方案，以帮助企业实现更好的绩效和发展。
一、激励体系的设计原则在设计激励体系时，需要遵循一些基本原则，以确保激励措施的有效性和公平性。
首先，激励体系应该与组织的目标和战略相一致。
激励措施应该能够激发员工的工作动力，促使他们为实现组织的目标而努力。
其次，激励体系应该具有可衡量性和可操作性。
激励措施应该能够量化员工的绩效和贡献，以便进行评估和奖励。
另外，激励体系应该具有灵活性和适应性。
员工的需求和外部环境都是不断变化的，激励体系需要能够随时调整和优化，以适应变化。
最后，激励体系应该公平和公正。
员工应该感到激励措施的分配是公平的，奖励是基于实际绩效和贡献的。
二、激励体系的组成要素一个完善的激励体系应该包含多个组成要素，以满足员工的多样化需求和激励效果的多样化。
首先，薪酬激励是激励体系的核心。
薪酬激励应该根据员工的绩效和贡献进行差异化设置，以激发员工的工作动力和创造力。
其次，职业发展机会是激励体系的重要组成部分。
员工希望能够在组织中获得成长和晋升的机会，激励体系应该提供明确的职业发展路径和培训机会。
另外，工作环境和文化也是激励体系的重要组成要素。
员工希望能够在积极、支持和有挑战性的工作环境中工作，激励体系应该营造出这样的工作氛围。
此外，团队合作和员工关系也是激励体系的重要方面。
激励体系应该鼓励员工之间的合作和协作，营造出良好的团队氛围和员工关系。
三、激励体系的优化方案为了优化激励体系，组织可以采取以下措施：首先，建立绩效评估体系。
绩效评估是激励体系的基础，组织应该建立科学、公正和可操作的绩效评估体系，以确保激励措施的准确性和公平性。
某房地产公司绩效管理体系设计
某房地产公司绩效管理体系设计绩效管理体系是指为了提高员工工作绩效和组织整体绩效而设计的一套管理体系。
在房地产公司中，绩效管理体系设计可以帮助公司实现员工激励、绩效评估、职业发展等目标，提高员工的工作质量和效率，从而提升公司整体的竞争力和盈利能力。
一、设定明确的绩效目标为了设计出科学有效的绩效管理体系，首先需要设定明确的绩效目标。
这些目标既要与公司整体战略目标相契合，又要与员工所负责的工作岗位相对应。
在设定绩效目标时，可以采用“SMART”原则，即目标具备特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可实现性(Achievable)、相关性(Relevant)和时限性(Timely)。
二、建立绩效考核指标体系绩效考核指标是衡量员工工作绩效的重要依据，因此需要建立一套科学的绩效考核指标体系。
对于房地产公司而言，可以根据不同职位的特点和职责制定相应的考核指标，如销售人员的销售额、成交量、客户满意度等，项目经理的项目进度、工作质量等等。
同时，还应该将个人绩效与团队绩效结合起来，以促进团队合作与协作。
三、明确绩效评估方法在绩效管理体系中，明确的绩效评估方法是必不可少的。
绩效评估方法可以采用多种形式，如定性评估和定量评估相结合的方法。
其中，可以通过员工和上级的定期交流和沟通，以及适当的自评来进行定性评估；通过业绩数据、绩效考核指标的量化得分等来进行定量评估。
四、提供良好的激励机制激励机制是绩效管理体系的核心部分，对于房地产公司而言尤为重要。
可以采用多种激励手段，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激励员工积极工作、努力提高绩效。
此外，还可以设立公司绩效奖励制度，通过对绩效优秀人员的表彰和奖励，来树立榜样和激发其他员工的积极性。
五、培养和发展人才绩效管理体系的目的之一是激励员工的个人发展，因此公司需要为员工提供培训和发展机会，以培养他们的能力和潜力。
可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，帮助员工提升技能、拓展视野，实现个人职业目标。
如何建立完善的绩效考核体系和激励机制,激发员工工作积极性和创造力
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要保持竞争优势，必须充分发挥员工的积极性和创造力。
而建立完善的绩效考核体系和激励机制是激发员工工作热情和创造力的关键。
本文将探讨如何建立完善的绩效考核体系和激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
一、明确绩效考核目标和标准首先，企业需要明确绩效考核的目标和标准，确保考核工作有的放矢。
目标应该与企业的战略发展目标相一致，标准应该客观、明确、可衡量，能够全面反映员工的绩效表现。
同时，目标与标准的设定应与员工进行充分沟通，确保员工理解和认同。
二、制定科学的考核方法制定科学的考核方法是建立完善的绩效考核体系的核心。
企业应根据自身实际情况，选择合适的考核方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡、360度反馈等。
同时，应确保考核方法的公正性和客观性，避免主观因素对考核结果的影响。
三、将绩效考核与激励相结合绩效考核的结果不仅是对员工工作的评价，更是一种激励手段。
企业应将绩效考核与激励相结合，根据考核结果对员工进行奖励或改进。
奖励可以是物质奖励、晋升机会、培训机会等，也可以是精神层面的认可和鼓励。
通过激励，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
四、建立多维度的激励机制单一的激励方式难以满足员工的多样化需求，因此企业应建立多维度的激励机制。
除了物质激励外，还应注重精神激励、职业发展激励等多种方式。
例如，提供更多的培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识水平；给予员工更多的自主权和决策参与机会，激发员工的主动性和创造性；关注员工的职业发展规划，提供晋升机会和职业发展指导等。
五、营造良好的企业文化氛围良好的企业文化氛围是激发员工工作积极性和创造力的土壤。
企业应营造一种积极向上、鼓励创新、包容失败的文化氛围，让员工敢于尝试、敢于创新。
同时，应注重培养员工的团队精神，加强内部沟通与协作，形成共同的价值观念和目标追求。
六、持续改进与优化建立完善的绩效考核体系和激励机制是一个持续改进和优化的过程。
绩效管理和激励制度之间有什么关系？如何让绩效管理与激励制度相协调？
绩效管理和激励制度之间有着密切的关系，绩效管理是通过设定目标、评估员工表现、提供反馈和奖励来促进员工的工作表现。
而激励制度则是为了激励员工达成绩效目标而设定的一系列奖励和激励机制。
两者之间的协调能够帮助企业更有效地激发员工的工作动力，提高工作绩效。
为了让绩效管理与激励制度相协调，企业可以采取以下措施：
1.明确目标与奖励：确保绩效管理的目标和激励制度的奖励是相关联的，员工达成绩效目标后能够获得相应的奖励。
2.公平公正的评价体系：建立公平公正的绩效评价体系，确保员工的表现能够得到公正的评价，从而激励员工积极工作。
3.激励与个性化奖励：根据员工的个人偏好和动机设定个性化的奖励方式，让员工获得激励时感到更加有价值。
4.及时反馈：及时向员工提供绩效反馈，并对表现优异的员工给予及时的
奖励和认可。
通过以上措施，可以使绩效管理与激励制度相协调，进而提高员工的工作积极性和绩效水平。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
品质部绩效激励管理制度
品质部绩效激励管理制度随着企业竞争环境的日益激烈，提高企业绩效成为每个组织追求的目标。
在这样的背景下，建立一个有效的绩效激励管理制度对于品质部门的发展至关重要。
本文将介绍一套全面的品质部绩效激励管理制度，旨在激励员工持续提高其工作表现，确保高品质的产品和服务。
一、绩效目标设定绩效目标的设定是绩效激励管理制度的基础，它需要与公司整体战略和目标相一致。
品质部门的绩效目标可以包括以下方面：1. 提高产品和服务质量：作为品质部门最核心的任务之一，员工应该致力于提高产品和服务的质量，降低缺陷率，并确保产品符合客户的期望。
2. 优化工作流程：通过优化工作流程，提高工作效率和生产能力，减少不必要的浪费，从而提高绩效。
3. 实施质量管理体系：品质部门应确保公司具备有效的质量管理体系，并监测和改进其有效性，以实现组织的长期可持续发展。
二、绩效评估与反馈绩效评估与反馈是绩效激励管理制度的核心环节。
通过定期的评估和准确的反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，找到改进的方向。
1. 定期评估：品质部门可以设定定期的绩效评估周期，例如每季度或每半年进行一次评估。
评估内容可以包括个人工作质量、工作效率、团队合作等方面。
2. 多角度评估：为了确保评估的客观性和公正性，可以采取多角度的评估方法，包括自评、直接上级评估、同事评估等。
通过综合各方评估结果，得出更准确的绩效评估。
3. 反馈与辅导：评估结果应及时向员工反馈，与员工共同讨论评估结果，并提供具体的辅导和建议，帮助员工改进工作表现。
三、激励措施设计有效的激励措施可以积极影响员工的绩效表现，提高他们的工作动力和团队凝聚力。
品质部门可以设计以下激励措施：1. 薪酬激励：根据员工的绩效表现，进行差异化的薪酬激励，提供良好的薪资和福利待遇，激励员工持续提高工作表现。
2. 奖励制度：建立奖励制度，对于在质量改进、问题解决等方面取得显著成绩的员工进行奖励。
奖励可以是奖金、荣誉表彰、晋升机会等。
企业环境管理的绩效评价与激励机制
企业环境管理的绩效评价与激励机制企业环境管理是现代企业发展中不可忽视的重要环节，它关系到企业的可持续发展和社会责任。
为了提高企业环境管理的绩效，许多企业引入了相应的评价和激励机制。
本文将重点探讨企业环境管理绩效评价的方法以及相应的激励机制。
一、企业环境管理绩效评价的方法1. 定量评价方法企业环境管理的绩效评价需要有可量化的指标来进行衡量。
以下是一些常用的定量评价方法：（1）环境指标评价：通过对企业环境数据的收集和分析，评估企业的环境绩效。
例如，排放量、废物处理效率等指标可以用于评价企业的环境管理绩效。
（2）节约能源评价：评估企业在能源利用方面的绩效。
常用的指标包括单位产品能耗、能源利用率等。
（3）环境投入评价：评估企业在环境保护方面的投入。
可以考虑企业在环境治理设备、培训和宣传等方面的投入情况。
2. 定性评价方法除了定量评价方法外，定性评价方法也是企业环境管理绩效评价的重要手段。
以下是一些常用的定性评价方法：（1）环境管理体系认证评价：通过是否通过ISO 14001等环境管理体系认证，评估企业的环境管理水平。
（2）员工环保意识评价：通过员工调查、问卷调查等方式，评估企业员工对环保的认知和参与情况。
（3）社会责任评价：评估企业在环境管理方面承担的社会责任，并考虑企业的公益投资、绿色供应链等方面的情况。
二、企业环境管理绩效激励机制企业环境管理绩效激励机制的设计旨在激励员工积极参与环境管理工作，提高环境绩效。
以下是一些常见的激励机制：1. 绩效奖金制度通过设立环境绩效奖金制度，鼓励员工积极参与环境管理工作并取得优秀绩效。
奖金可以根据个人或团队在环境指标改善、节约能源等方面的成绩进行发放。
2. 荣誉称号与晋升机会企业可设立环境管理绩效的荣誉称号，如“环境保护先锋”等，并将其与晋升机会挂钩。
这样一方面可以激励员工在环境管理上取得优异成绩，另一方面也能提高员工对环境管理的重视程度。
3. 培训与技能提升为员工提供相关的环境管理培训，提高员工的环境管理能力。
绩效考核与激励机制
绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制一、引言古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。
如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。
管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。
一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。
但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是我们需要研究的一个重点。
本文通过对现行管理体制的研究，提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。
二、激励理论内容比较1.内容型激励理论内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。
其主要代表有马斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的双因素理论以及大卫·麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。
2.过程型激励理论过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。
其主要代表有弗洛姆（）期望理论、洛克（）的目标理论和斯金纳（Burrbus Frederick Skinner）的强化理论。
3.状态型激励理论状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。
其主要代表有亚当斯（Adams）的公平理论和杜拉德（J·Dollard）的挫折理论。
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总经理目标纵向传递
★业务利润达到6.17亿港元 *市场部： -每箱收入415元港币/箱 -达到223万箱以上业务量 *中国事务部： -航线增加到35条以上 *客服部： -华南地区驳船中转箱量198280箱 -华南公共驳船快线网络完善,达13条
★
★★
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 利润预测的可靠性 订单的积压
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
股东如何看我们 ？
我们自己擅长？
内部经营方面
二、系统与流程绩效
★影响系统与流程绩效的关键因素：
*组织结构（按职能、流程或绩效设计的组织结构）与分工（专 业化、多样化还是一体化）
*流程的成本与效率（流程的成本、效率和问题，往往都是我们 设计出来的）
*管理系统： ——刚性控制结构：预先控制系统、同步控制系统和反馈控制
系统 ——柔性控制系统：管理者控制、协同控制和自我控制 ——团队：结构、沟通、合作 ——激励体系：报酬、成长与发展
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
某企业“最低总成本”战略图
财务
客户
内部 营运
学习 成长
22
四、绩效：从组织到个人
★三种不同类型的绩效指标
——由战略或总经理传导下来的绩效指标（企业 或总经理战略意图的纵向传递）
——由相关部门提出要求配合的绩效指标（企业 或总经理战略意图的横向传递）
威尔的HPT绩效模型
影响工作者的外部因素
2、资源（有型的） *认知支持 ——文档 ——工作辅助工具 *工具 ——电脑 ——软件 ——设备 *物理环境 ——温度 ——噪音 ——光线 ——物理布局
威尔的HPT绩效模型
影响工作者的内部因素
1、知识/技能 *培训 *在岗培训 *自学 2、内在能力 *智力 *情商 *教育 *身体素质 *天赋 *内在动机
2、战略意图横向传递
部门 年度目标
市场部
客户服 务部
中国事 务部
操作部
工程部
信息 技术
部
安委 办
人力部
财务 部
总经办
1.0操作部
1.1安全\高效完成223万箱装卸堆放
1.2船舶装卸确认超过25M/小时
1.3拖车停留时间不超过30分钟及24小时 内少于10辆拖车停留时间超过60分钟
1、什么是战略地图 战略地图是以平衡记分卡为基础发展起
来的，它以平衡记分卡为核心，并通过对 着四个层面的分析，绘制出企业战略因果 关系图。
*细化了各层因素 *建立了四个维度的逻辑关系
战略地图结构
组织目标：
*产品和市场 *客户群（市场） *竞争优势 *产品和市场的优先次序（重点区域） 有效的组织目标包括：
本部门 财务部
每月中旬和下 旬
每月初
案例：宝钢销售中心
岗位操作说明书
部门：储运部 岗位名称：发票结算
工作时间：
工作项目名称 签收质保书和码单 根据具体情况而定
岗位信息来源
岗位操作步骤 需要配合岗位 操作所需时间
输出结果 或报表
结果或报表流转去向
收到质保书后，根据编 储运部出库岗位 号顺序写在签收本上，
旧雨
领导时尚 优质产品
销价技术
新知 促销
1、战略意图的纵向传递 案例：集装箱码头
年度战略发展目标 1.0财务指标
客户 中国
信息 人力
市场 服务 事务 操作 工程 技术 安委 及行 财务 总经
部门 部 部 部 部 部 部 办 政部 部 办
1.1业务利润达港币6.17亿元
1.2资本回收率29%
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。
在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。
若没有达到 标准，如何 才能达标准
3、日常例行工作控制
3）
1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。 2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。 4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
少于2年 *安委办：排查安全隐患
考核指标（目标）一致性分解
（5）
（4）
（3）
（2）
（1）
(5) (4) (3) (2) (1)
部门业绩目标
(1) (2) (3) (4) (5)
公司 年度 经营 目标
公司三年 经营目标
个人 业绩 目标
（1） （2） （3） （4） （5）
完成者：_____ 批准者：_____ 日期：_______
——确保例行工作职责正常运行的控制指标
企业绩效逻辑——因果分析
1、绩效逻辑分析 2、传导战略意图 投资报酬率（ROI）
资产利用
成本降低
营收成长
营收落差 10亿元
商店平均销售额
商店数目
坪效
商店平均面积 非购物中心 财物中心
顾客平均消费额
顾客人数
新店 老店
衣柜占有率（组收组合） •衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件
1.4确保码头业务操作及计划高效,包括员
工培训
1.5没有死亡事故
1.6完成EDI登记系统,推动船务公司在闸
口\船舶\载货单方面使用
1.7与有关港口单位保持良好关系
例：部门相关指标
★安全高效完成232万箱的装卸和堆放 *市场部：232万箱 *工程部：关键设备故障控制 *信息部：信息准确、无故障 *人力资源部：岸吊司机4.1人/台，经验不
-运营管理流程 -客户管理流程 -创新流程 -社会流程
5、提升战略准备度（学习与成长层面） *分析企业无形资产，判断是否具有支持关键流程的
能力，若不具备，如何提升
-人力资本 -信息资本 -组织资本 6、形成行动方案 *根据战略地图及其相对应的目标、指标和目标值，
制定系列行动方案
-配备资源 -形成预算
编制人： 利秀萍
审核 人：
庄军
编制时间：2002-9-10 页码：1
3、日常例行工作控制
初级护士绩效考核表
2）静态职责考核
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况 2、测评病人需求
3、填写护理病理
11、接受客户的各种查询
5
财务部 本部门 本部门 本部门 综合部
本部门
本部门 本部门 财务部、客户
根据具体情况而 定
本部门、客户
市场部 市场部 各部门
各部门 市场部 客户
12、统计开票量、税额与进项税额相对比、控 6 制应交税额
本部门
财务部
1、每月购买两次发票 2、每月初报税准备，做各种申报表
7 本部门 8 财务部
规划： 1、 创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳 入病人护理规划中
3、 创建规划，履行职 责
介入行为： 略
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍 自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。
企业绩效结构
★企业的绩效结构： 组织绩效：来自于企业战略层面的绩效 系统与流程绩效：来自于组织系统和流程层
面的绩效 个人工作绩效：与个人能力与努力状态相关
的绩效
一、组织绩效
★影响组织绩效的因素： *行业的选择（传统制造业和服务业、知识产业
和知识服务产业、高端制造业等）、产业的 生命周期导致的进入和退出 *竞争模式的选择（追求高附加值还是高效率） *盈利模式的选择与创新 *文化与政策的一致性与相容性
1、确定股东目标（股东层面） *如增加销售收入五亿元 2、调整顾客价值主张（顾客层面） *对现有客户进行分析，调整顾客价值主张 -总成本最低 -产品创新与领导 -给顾客提供全面解决方案 -系统锁定顾客，建立顾客忠诚
3、确定价值提升时间表 *把增加销售收入五亿元落实到时间进度表 4、确定战略主题（内部流程层面） *寻找关键流程，确定短、中、长期做什么 四大关键流程：
给什么？ 逐一核对，发现有特殊储运部出库岗 给多少？ 情况（如：运输发票遗位、财务部入 什么时间给？ 失等)马上向有关人员 进项发票岗位 标准是什么？ 查询。签收码单时与出
库数量相核对
根据具体数量而 定
质保书和码单放进资料室，
签收本返回财务部
储运部出库岗位
开票备用
给什么？ 给多少？
什么时间给？
标准是什么？
职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动