国际工程合同管理练习题

国际工程(International project)是指一个工程项目的咨询、设计、投资、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家、地区或组织，并且按照国际上通用的工程项目管理理念进行管理的工程。

国际工程包括咨询和承包两大行业。

项目的特点：一次性；唯一性；目标的明确性；实施条件的约束性。

工程项目的特点：投资巨大；技术水平要求高；复杂程度高；整体性强；建设周期长；不确定性因素多；不可逆转性；产品地点的固定性；生产要素的流动性；当地政府的管理和干预。

国际工程项目的特点：1)跨多个学科的系统工程。

2)跨国际的经济活动。

3)严格的合同管理。

4)风险与利润并存。

5)发达国家垄断。

6)国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场。

国际工程合同管理的特点：1)国际工程的合同管理是工程项目管理的核心2)国际工程合同文件内容全面而详尽3)国际上已有多种合同范本4)认真分析研究每一个工程项目合同的特点5)国际工程合同范本中体现了及时调解争议的理念6)国际工程合同制定时间长，实施时间也较长7)国际工程项目包括多个合同国际上工程项目建设的一般程序和阶段划分1)机会研究(opportunity study)：①一般机会研究；②特定项目的机会研究。

投资估算精准度在±30%左右。

2)可行性研究(Feasibility study)：预可行性研究(Pre-feasibility study)一般预可行性研究需要花费2~3个月，费用约占总投资的1.5‰~2.5‰，投资估算精确度在±20%左右；可行性研究(Feasibility study)投资估算精确度一般在±10%左右；辅助研究(Auxiliary study)。

3)项目评估(Project Appraisal)立项：投资估算精确度在±10%左右。

4)项目实施准备(Pre-construction stage)工程设计：概念设计；基本设计；详细设计5)工程施工与设备采购安装6)试车竣工验收及投产7)项目后评价(Project post-Evaluation)设计-招投标-建造(Design-Bid-Build，DBB模式)即通用模式采用FIDIC红皮书该模式的优点：1)由于这种模式长期地、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉;2)业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更;3)可自由选择监理人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险，有利于合同管理和风险管理。

该模式的缺点:1)项目设计一招投标建造的周期较长，以致推迟投产时间，不利于业主资金周转;2)建筑师/工程师对项目的施工工期不易控制;3)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投人较高;4)对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性’( constructability考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;5)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

设计-建造(Design-Build，DB模式)通常以总价合同为基础，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。

承包商承包了整个工程大部分责任和风险，此模式可用于房屋建筑和大、中、型土木、机械、电力等项目。

该模式的主要优点:1)由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争议;2)在选定DB承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，从而可保证业主得到高质量的工程设计:3)在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一;4)总价包干(但可调价)，业主可得到早期的成本保证;5)可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。

该模式主要缺点:1)业主无法参与设计人员(单位)的选择;2)业主对最终设计和细节(如在建筑美学方面)的控制能力降低;3)由于造价包干，可能影响设计和施工质量。

设计-采购-施工/交钥匙(Engineer-Procure-Construct/TurnKey，EPCT模式)采用FIDIC银皮书，承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交全套服务，有时还包括融资方案的建议。

EPCT采用总价合同，一般不允许调价，风险主要有承包商承担。

该模式的优点:1)由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单，简化了合同组织关系，有利于业主管理;2)EPCT项目属于总价包干，不可调价，因此业主在早期即可明确投资成本;(3) 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期;3)能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升; '4)业主方承担的风险较小。

该模式的缺点:1)能够承担EPCT大型项目的承包商数量较少，2)来物街承担的风险较大因此工程项目的效益、质量完全关于BRT项目承包商的经验及水平，3)工程的造价可能较高。

设计、建造及运营(Design-Build-Operation，DBO模式)通常采用FIDIC金皮书，采用总价合同，DBO项目运营服务期金皮书规定为20年。

该模式的优点是:1)在选定DBO总承包商时，可综合考察投标人的设计、建造和运营服务方案，以”保证业主得到高质量的设计;2)设计一施工一运营一体化，减少各方矛盾，加快设计施工速度;3)由于总价包干,减少了业主方资金透支的风险4)质量更有保证,承包商会选用高质量的设施来换取低的运营和维修费用;5)综合体现项目全生命周期成本管理的理念。

该模式的缺点是:1)业主方负责融资,既要考虑到设计、建造和运营期的支付,又要合理测算运营期的收人,对于整个项目的融资策划有很高的要求;2)要承包商具备高水平的设计能力、施工技术和丰富的运营管理经验。

如果承包商是联营体,则联营体本身的管理水平和相互协作能力会影响到项目的成败3)DBO 是总价合同在设计、施工和一个很长的运营期中,不采用调价公式将会招致许多不可预见的风险和矛盾。

(Public-Private-Partnership，PPP)PFI / PPP 模式的优缺点1)PFI / PPP 模式,使投资主体多元化,私人企业的资金缓解了公共部门的资金缺乏,减轻政府的财政负担;2)政府部门和私营企业可以取长补短,发挥各自的优势。

私营企业利用专业知识和经验提高项目立项和建设水平,并从项目全生命周期的视角,来提高设施的维护水平,降低建设成本和维护成本。

PFI / PPP 模式的缺点1)PFI / PPP 实际上未必能够长期解决政府财政困难问题,因为实际上隐含着政府对今后一个相当长时期的财务承诺,如果政府方只顾眼前利益,缺乏长远的财务规划,很可能会导致政府实际给予的财政承诺和承担的风险更大;2)PFI / PPP 模式的规划和项目选择仍是政府部门的责任,政府在选用此模式时,如果前期的项目规划和可行性研究等工作比较匆忙,选择不正确可能给项目的实施带来很多3)私营企业管理基础设施效率较高并可定期维护,但这需要靠政府风险分担合理的合约安排与及时的采购支付,否则就会影响运行和维修。

建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer，BOT模式)BOT 方式的优点:1)使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目可以提前建成发挥作用,有利于满足社会和公众的需要,加速生产力的发展2)能够减少政府直接投资的财务负担,降低了政府的债务风险3)能充分发挥私营企业在融资、管理、建造、运营等方面的优势,为基础设施建设和社会服务BOT 项目由外国的公司承担时,能够带来先进的技术和管理经验等,有利于本国承包商的成长。

BOT 方式的缺点:1)采用BOT 承建的项目规模大,投资额高,建设和经营期限长,项目管理十分复杂,涉及各方的风险因素很多,在建造和经营的全过程中,各方均应做好风险防范和管理2)BOT 项目涉及的参与方多,合同关系十分复杂,需要很高的项目管理水平3)项目收益的不确定性较大,政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作,项目公司投标时也应对项目收益的可靠性进行充分分析4)BOT 项目的收人一般为当地货币,如果项目公司的股东主要来自国外,外国投资者会将其利润兑换成外汇汇出。

对外汇储备较少的国家,项目建成后会有较多外汇流出5)有时项目公司运营服务收费太高,可能会引起产品或服务的最终用户的不满,甚至诱发社会问题。

固定总价合同(Firm Lump Sum Contract)①当施工中图纸变更②工程质量要求变更③公司要求提前，则总价也应改变承包商承担全部风险，将为许多不可预见的因素付出代价，因此报价一般较高。

调价总价合同(Escalation Lump Sum Contract)如果在执行合同中，由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度，合同总价应相应调整。

业主承担了通货膨胀这一不可预见的费用风险，承包商承担其他风险。

当工程项目工期较长时，可采用此合同。

招标文件的编制原则：1)遵守法律和法规2)遵守国际组织规定3)风险的合理分担4)反映项目的实际情况，招标文件应该正确、详细、地反映项目的实际情况，以使投标人的投标能建立在可靠的基础上，这样才能减少履约过程中的争议。

5)文件内容应力求统一，招标文件包括许多内容，从投标人须知，合同条件，到规范，图纸，资料表等，这些内容应该力求统一，尽量减少和避免各份文件之间的歧义和矛盾世界银行贷款项目的项目周期1)项目选定(Project Identification)2)项目准备(Project Preparation)3)项目评估(Project Appraisal)4)项目谈判(Project Negotiation)5)项目的执行与监督(Project Execution and Supervision)6)项目的后评价(Project Post-Evaluation)资格预审(Prequalification)的主要目的：1)了解潜在投标人( Potential Bidder )的财务状况、技术能力及以往从事类似工程的施工经验,从而选择在财务、技术、施工经验等方面优秀的潜在投标人参加投标,淘汰不合格的潜在投标人。

2)减少评标阶段的工作时间和费用。

3)为不合格的潜在投标人节约购买招标文件、现场考察及投标等费用。

4)降低将合同授予不合格的投标人的风险,为业主选择一个较理想的承包商打下良好的基础。

促使一些综合实力差但专项能力强的公司结成联营体。

资格预审的程序：1)编制资格预审文件2)刊登资格预审公告3)出售资格预审文件4)对资格预审文件的答疑5)报送资格预审文件6)澄清资格预审文件7)评审资格预审文件8)向潜在投标人通知评审结果评审委员会的组成：业主方面的代表、招标单位、财务经济方面的专家、技术方面的专家、上级领导单位、资金提供部门、设计咨询单位等部门的代表，根据工程项目的规模，评审委员会的委员一般由7~13人组成评审标准(评审内容)：1）财务方面2) 施工经验3）人员4）设备世界银行工程采购标准招标文件( Standard Bidding Documents for Procurement of Works ，SBDW )世行编制的SBDW 有以下规定和特点:1)SBDW 在全部或部分世行贷款额超过1千万美元的项目中必须强制性使用;只有说明和讨经过世行批准同意后才可以采用其他的招标文件。