可口可乐公司的竞争力模型分析

可口可乐公司的竞争力模型分析摘要：本文以波特的竞争力模型为分析工具，从国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代

能力五个方面综合分析了可口可乐公司在我国面临的竞争和威胁。

关键词：竞争力模型、可口可乐饮料行业

一、波特竞争力模型简介

竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔波特教授提出的，用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产

生了深远的影响。

二、可口可乐公司的竞争力模型分析

1.国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力

可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口

可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这

一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

可口可乐公司市场分析报告

可口可乐公司市场分析报告可口可乐公司产品占全世界软饮料市场比例一、公司简介 ?可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。 ?可口可乐是全球最有价值的品牌。 ?在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业。 ?可口可乐积极推进本地进程。 ?目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。 ?可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。二、企业使命 ?可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。 ?可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。三、外部环境分析

（一）一般环境分析 1、政治环境 2、经济环境 3. 技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境（二）产业环境分析——波特五力模型 1、现有企业之间的竞争强度分析 2、新进入企业的潜在进入者分析 3、供应商分析 4、买方分析 5、替代品分析（一）一般环境分析政治环境中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。功能饮料比例上升，碳酸饮料比例下降。经济环境 2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。 2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇。社会文化环境随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。技术环境随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用 2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包装。自然环境温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。（二）产业环境分析——波特五力模型

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

可口可乐公司SWOT的分析

可口可乐公司SWOT的分析可口可乐公司的SWOT的分析对策表外部环境分析机会(O) 威胁(T) (1)一般软性饮料业进入障碍低,然(1)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性要作到跨国行销则高仍不低 (2)碳酸饮料较符合年轻族群需求,(2)消费者追求健康之意识抬头,势必将减尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人少对碳酸饮料之饮用比例正快速提高,带给业者之商机颇(3)饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手内部优劣势分析高 (挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几 (3). 年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形, 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合而百事可乐却是持续在成长当中. 优势(S) S(O对策 S(T对策 (1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大运用现有品牌优势、开发新种透过强势广告、加强年轻族群(为主要厂优势及强大之全球竞争力产品、在此创造另一风潮. 消费族群之产品认同感、以争取目前较喜欢(2)核心产品之神秘配方处於极度保密,百事可乐之年轻阶层使其流行100年後而不衰 (3)强势行销能力,体系及企业广告 (4)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首) 的强大销售通路劣势(W) W(O对策 W(T对策 (1)组织庞大,控制不易在追求健康之时代潮流中、该公可透过合并或收购其他国家之拥有独特(2)消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐司必须运用强大之研发

能力适度改且畅销产品是的他种饮料厂商，使其在该国内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健良产品成分、除保留可乐之原味(神的产品线跟家完备(诸如在台湾信喜实业所康问题秘配方)外、应剔除会影响健康的成生产之开喜乌龙茶) 分(或用其他成份代替)强调健康产 (3)桶装饮料通路遍布广泛,消费者品最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形). 组员:张丹、李妙思、高艳琪、谢玉杯、张凯翔、朱俊杰

巴菲特投资可口可乐案例分析

巴菲特投资可口可乐案例分析 (2012-02-05 16:26:43) 巴菲特在1988、1989年重仓买入可口可乐，而且一直持有到现在。二十多年过去了，在巴菲特的普通股投资组合中，其持仓的可口可乐市值除了在2006年被美国运通超出，其他年份都位居第一。我们试图观察巴菲特投资可口可乐的过程，从中看看他的选股和选时，当然凭我们的阅历，只是粗浅的一己之见。基于自己以前对巴菲特的认知，我认为他的选股原则：选好公司，因为时间是好公司的朋友；选时原则：逆向投资，或者说“他人贪婪我恐惧，他人恐惧我贪婪”，再或者说安全边际，中间的道理其实都一样。 1、巴菲特投资可口可乐的时点巴菲特集中于两个时点买入可口可乐，经多次送股后，当前持股2亿股，是可口可乐最大单一股东，约占8.6%。

（1）核心介入时间点：1988H2-1989H1重仓买入18700万股（送股后），特征如下： u 右侧交易 u 介入市盈率，动态约15倍，静态约17倍 u 处于股价3年（1986H2-1989H1）盘整的末期，这一期间业绩走的V型（2）小幅加仓时间点：1994上半年买入1300万股（送股后），特征如下：u 是否右侧交易未知，但下半年股价就大幅上扬 u 介入市盈率，动态约21倍，静态约25倍 u 处于股价2.5年（1992H1-1994H1）盘整的末期，期间业绩增长还不错从上述巴菲特两次介入可口可乐的时点看，反映了老人家“逆向投资”的原则，但我有个疑问是：为什么两次都能够踏准节奏，在调整末期介入？调整末期，意味着此时悲观情绪释放殆尽。前面一次还可以理解，老人家对公司的理解及其深刻，对业绩的追踪和预见应该不成问题，他可以充分利用市场对短期业绩的偏好。但后一次增持时，可口可乐的PE不低，而且业绩并没大波动，不太好理解为什么老人家在此时介入。尽管我们注意到，1992H1-1994H1这一期间，可口可乐股价明显跑输道琼斯指数，相对吸引力增强，但这只是一个比较勉强的解释。 2、巴菲特买入可口可乐的理由从巴菲特给股东的信中，我们可以已经看到其中关键的原因，但肯定不止这些。意译自巴菲特给股东的信：一旦我们找到杰出管理层所经营的非凡生意，我们当然乐意一直持有。对可口可乐所经营的高毛利率产品，我的确看到了它们

可口可乐市场调查分析报告

可口可乐市场调查报告

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可口可乐报告食品与营养工程学院贮运1020105101206 杜雷

目录一、可口可乐的宏观市场 1、公司简介 2、在中国市场的发展 3、在中国的销售产品二、可口可乐的微观市场 1、消费者 2、竞争对手 3、可口可乐的经营战略一、可口可乐的宏观市场

1、公司简介世界最大的软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960~1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。 2、在中国市场的发展可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂；1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。1979年随着中国改革开放，重返中国市场，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了42家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。 3、在中国销售的产品除了可口可乐、雪碧、芬达、果粒橙，还有醒目、酷儿、健怡可口可乐、保锐得、茶研工坊这些都是。另外，还有成龙父子代言的原叶茶也是可口可乐家的，还是和雀巢联手推出的，目前有原叶绿茶和原叶冰红茶两大产品类别，是专门针对中国消费者口味研发的新品，使用100%茶叶作为原料，结合现代科技，保存了茶叶的色香味。

可口可乐公司市场分析报告

可口可乐公司市场分析报告可口可乐公司产品占全世界软饮料市场比例

一、公司简介 ?可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。 ?可口可乐是全球最有价值的品牌。 ?在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业。 ?可口可乐积极推进本地进程。 ?目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。 ?可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6， 000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。二、企业使命 ?可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定

合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。三、外部环境分析（一）一般环境分析 1、政治环境 2、经济环境 3. 技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境（二）产业环境分析——波特五力模型 1、现有企业之间的竞争强度分析 2、新进入企业的潜在进入者分析 3、供应商分析 4、买方分析 5、替代品分析（一）一般环境分析

政治环境中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。功能饮料比例上升，碳酸饮料比例下降。经济环境 2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了 4.8%。全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇。

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)

一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优

势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

对可口可乐市场营销环境分析

一．市场营销环境概述市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向，可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。企业的环境总是处在不断变化之中，一定时期内，经营最成功的企业都能适应相关环境。适应能力强的企业总是随时关注环境的变化，通过事先制定的计划来控制变化，以保证现行战略对环境变化的分析。二．可口可乐的微观市场营销环境 1.商场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对可口可乐企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的原材料的数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品的成本、价格和利润。因此，供应商对于可口可乐企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、物流公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是可口可乐企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的可口可乐产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于可口可乐企业的自身利益，这些利益中的一部分与可口可乐企业的利益相冲，在利益的驱动下，中间商有可能违背可口可乐的营销政策行为，影响企业营销战略的推广和实施，因而可口可乐企业应对中间商既扶持又管理的策略。 2.顾客 1)是企业的目标市场 2)是企业服务的对象 3)企业的一切营销活动都必须满足顾客影响顾客购买的可口可乐主要因素有三种：消费喜好、对价格的预期心理和相关产品的购买量。 3.竞争者

（1）识别和战胜竞争对手（2）在顾客心目中树立良好形象（3）可口可乐公司有自己独特的配方（4）有较高的生产技术三．可口可乐的宏观市场营销环境 1.人口环境 2.经济环境：中国的经济一直处于一种比较稳定的状态，消费者收入与支出的相对提高及其观念的转变。随着消费者收入的变化支出模式者收入的变化支出模式与消费结构也发生相应变化。收入增加时，食物支出所占的比率趋向减少，教育、卫生与休闲支出比率迅速上升为可口可乐的合理定价提供帮助。 3.社会文化环境社会文化主要指个国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。文化对可口可乐企业市场营销的影响是多层次、全方位、渗透性的，对所有营销的参与者有着重大的影响，这些影响多半是通过间接的，潜移默化的方式来进行。 (1)教育水平：费者受教育的程度不同，影响着消费者对商品的鉴别力和消费心理。一般，在受教育程度高的国家或地区的消费者对商品的鉴别能力强，容易接受广告宣传和新产品，购买的理性程度高；在受教育水平低以及文盲率高的国家和地区，易采用电视、广播或现场表演才容易被接受，感性认识对购买影响大。使可口可乐的品牌深入人心。 (2)价值观念：指人们对社会生活中各种事物的态度和看法，不同文化背景的人，其价值观念的差异很大，可口可乐企业应对不同的价值观念采取不同的营销策略。 (3)宗教信仰:

波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五种竞争力分析模型

?竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

?购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

可口可乐公司SWOT分析

可口可乐公司S W O T分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

可口可乐公司SWOT分析一、可口可乐公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国(Fruitopia)以及大浪(Surge)。可口可乐有着百年的悠久历史，说是饮料界的龙头也不为过，可口可乐成功的秘诀也是多数消费者疯狂所想要了解的，我们可以藉由分析可口可乐公司进一步了解这个企业成功背后的努力，也可以让我们在日后的决策有所学习和效仿。二、SWOT分析 SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。 SWOT分析(SWOT analysis)是协助主管制订策略，比较优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。例如：优势可能有良好的技术和信息、被广大大众认可的出名品牌、大量的资金。劣势可能是，没有可靠的供应商和缺乏备用生产力。机会可能包含当今市场尚未开发的利基。威胁可能有来自竞争者的威胁，或是有更多竞争者会进入这个市场。 SWOT的四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。三、可口可乐公司的SWOT分析（一）、优势(Strength) 可口可乐的优势包含了：品牌悠久、良好的质量、模仿困难度高、具有创新的精神、强大的营销策略等。 1、品牌悠久。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文20101807064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

用钻石模型分析中国制造业的竞争力备课讲稿

用钻石模型分析中国制造业的竞争力

用钻石模型分析中国制造业的竞争力伴随着中国工业化进程加快和改革开放的深化，中国制造业迅速成长，制造业是现代工业的主体，其国际竞争力的强弱，在一定程度上决定着一个国家国际竞争力的高低．文章主要运用迈克尔·波特的“钻石模型”，从生产要素、需求状况、相关及辅助产业状况、企业的战略、结构和竞争方式、机遇与政府六个方面客观地分析中国制造业的国际竞争力状况，在此基础上找出提升中国制造业国际竞争力的对策，以期对今后的制造业发展提供政策性的建议．一、中国制造业竞争力现状加人WTO以来。中国制造业保持了高速增长态势。数据显示。2007年．中国制造业中将近两百类产品的产量居世界第一位。但中国制造业还存在大而不强，整体素质不高的问题。 1．制造业是中国经济增长的主导产业。我国国民经济20多年的高速经济增长是与第二产业．尤其是与制造业的高速增长联系在一起的．这也正是工业化中后期的一个显著特征。2000年一2007年，我国第二产业对GDP增长的贡献率除2001年和2002年不到50％．其余均远高于50％，并且远高于第一、第三产业，制造业在第二产业GDP贡献率占90％以上．因此制造业对中国经济的拉动效应是显而易见的。 2．制造业劳动力成本优势正逐渐降低。我国具有丰富的劳动力资源．我国的优势产业在于劳动力密集型产业，比较优势是低劳动成本。低水平的劳动力成本支持了中国的经济发展。但随着中国经济的发展。工资水平逐渐上升。低附加值的工厂必然从中国迁移到劳动力成本更加低廉的国家。 3．制造业高附加值产品竞争优势缺乏。虽然我国有200多种制品产量居世界第一．其中玩具占全球产量的70％，鞋类产品占全球产量的50％．彩电占全球产量的45％。空调占全球产量的30％。纺织品服装贸易占全球的24％，但形成鲜明对比的是。有国际竞争力的品牌很少。在2008年度《世界500强》排行榜上，中国企业则创造了历史最好成绩，上榜企业数量也只达到35家(内地25家、香港4家、台湾6家)。制造型企业上榜的更是稀少。缺乏品牌效应，产品附加值必然降低，最终导致处于竞争劣势。4．制造业大部分企业被国外企业主导。在经济全球化下，大规模收购、兼并愈演愈烈。外国企业不断扩大市场份额，有些企业几乎垄断了中国市场。据统计，外资股份在传真机、摄影机市场分别占98％、99％。移动通信占80％。电脑占75％，汽车占70％及数字式程序控制开关占50％．可以说外资在很多企业占有绝对控股地位。在中国微电子产业研发超大规模集成电路的8家大型企业中。5家是中外合资企业。1家外商独资企业。而5家合资企业中，只有l家由中国企业控股；在工程机械业。126家合资企业中36％由国外控股，47％中国控股，17％对等控股。虽然FDI会促进中国经济发展，但无疑也会带来潜在的威胁。二、影响中国制造业竞争力的因素 1．生产要素条件方面。波特认为生产要素分为初级生产要素和高级生产要素．而在高级生产要素中高技术人才、知识资源、资金投入等起关键作用。 (1)人力资源。人力资源除了包括劳动力成本外，还包括劳动力熟练程度、高级专业化人才等方面。我国制造业人力资源的实际情况是：全国大中型企业大专以上文化程度的职工人数为发达国家的l0％~16％．可见，中国制造业的人力资源竞争力比较弱。同时低劳动成本严重制约了我国产业结构升级和技术进步．很多企业把自动化的工艺化整为零．分解成工人可以简单操作的手工工

可口可乐企业分析报告

可口可乐公司分析报告姓名：易佳林杨百舸贺奥立课程：企业战略管理老师：罗瑞雪日期：2013.06.24

目录一、公司简介 (1) 二、企业使命 (1) 三、外部环境分析 (2) （一）一般环境分析 (2) 1、政治环境 (2) 2、经济环境 (2) 3、技术环境 (2) 4、社会文化环境 (3) 5、自然环境 (3) （二）产业环境分析——波特五力模型 (3) 1、现有企业之间的竞争强度分析 (3) 2、新进入企业的潜在进入者分析 (4) 3、供应商分析 (4) 4、买方分析 (4) 5、替代品分析 (5) 四、综合分析 (5) SWOT分析 (5) 1、S优势： (5) 2、W劣势： (5) 3、O机会： (5) 4、T 威胁： (6) 五、公司层战略 (6) （一）合资战略—共赢策略 (6) （二）本土化战略 (7) 六、业务层策略——差别化战略 (8) 七、产品战略——开发新产品战略 (8) 八、人力资源战略——人力资源本土化 (9)

一、公司简介可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。二、企业使命可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。带有3D人物形象的可口可乐广告这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。合作的缘起年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

波特五种竞争力分析模型

波特五种竞争力分析模型精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

波特五种竞争力分析模型关键词：竞争力分析波特五力模型新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降

价，结果同样会减少你的利润。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。