基于价值链模型的组织结构优化
企业价值链的优化
企业价值链是指企业在产品或服务的创造、交付和市场运营过程中，涉及到的各个环节和活动。
优化企业价值链可以帮助企业提高效率、降低成本，并实现竞争优势。
在这篇文章中，我将为您分享一些关于如何优化企业价值链的方法和策略。
**1. 供应链管理的优化**供应链管理是企业价值链中非常重要的一个环节。
通过优化供应链管理，企业可以降低采购成本、缩短供货周期，并确保物料和资源的及时供应。
一些优化供应链管理的方法包括建立稳定可靠的供应商关系，采用先进的采购技术和系统，加强供应链的协同和信息共享。
此外，还可以考虑与供应商进行战略合作，共同寻求效益最大化。
**2. 生产流程的优化**生产流程是企业价值链中的核心环节。
通过优化生产流程，企业可以提高生产效率、降低生产成本，并提供更好的产品质量和交付时间。
一些优化生产流程的方法包括使用先进的生产设备和技术，改进生产布局和工艺流程，实施精益生产和六西格玛等质量管理方法。
此外，还可以采用自动化和数字化技术来提高生产效率和灵活性。
**3. 产品设计和创新的优化**产品设计和创新是企业价值链中的关键环节。
通过优化产品设计和创新，企业可以满足市场需求、提供差异化的产品，并增加附加值。
一些优化产品设计和创新的方法包括深入了解客户需求和市场趋势，进行用户体验研究和市场调研，加强产品开发团队的跨功能合作，以及鼓励员工提出创新建议并提供相应的支持和资源。
**4. 销售与营销的优化**销售与营销是企业价值链中非常重要的环节，它直接关系到产品的推广和销售收入的实现。
通过优化销售与营销策略，企业可以提升市场份额、增加销售额，并增强品牌价值。
一些优化销售与营销的方法包括制定针对不同市场细分的营销策略，加强客户关系管理，利用数字营销和社交媒体等新兴渠道，提供个性化的销售和售后服务。
**5. 服务与客户关系的优化**服务与客户关系是企业价值链中的重要环节，它直接影响到客户满意度和忠诚度。
通过优化服务与客户关系，企业可以提升客户体验、增加客户黏性，并获得更多的重复购买和口碑传播。
组织结构与流程优化的方法和工具
组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要手段。
随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流程已经成为了不可忽视的课题。
本文将介绍一些常用的方法和工具，帮助企业实现组织结构与流程的优化。
一、组织结构优化的方法和工具（一）思维导图思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。
在组织结构优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之间的关系和职责。
通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组织结构，并进行合理的调整和优化。
（二）SWOT分析SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。
例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以提升整体效能。
（三）人员定位与培养在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。
通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充分发挥其特长，提升工作效率。
同时，通过培训和培养，提升员工的技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。
二、流程优化的方法和工具（一）价值链分析价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。
价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，提高产品或服务的质量。
（二）流程图流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地了解每个环节的输入、输出和关联关系，发现流程中的问题和提出改进的建议。
流程图可以帮助企业全面、系统地理解和分析流程，为流程的优化提供依据。
（三）自动化技术随着信息技术的发展，自动化技术在流程优化中发挥着越来越重要的作用。
例如，企业可以通过引入ERP系统来实现对流程的全面管理和控制，减少人工操作和信息传递的错误。
基于价值链的企业组织架构设计和优化
基于价值链的企业组织架构设计和优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业组织架构的设计和优化对于提高企业运营效率和增加竞争力至关重要。
而基于价值链的企业组织架构设计和优化则是一种以价值链为基础的方法，通过有效地整合企业内部和外部资源，实现价值链上每个环节的协同，从而提高企业整体业绩。
价值链是指企业在完成产品或服务的过程中，添加的各种价值活动的集合。
该理论由迈克尔·波特提出，将企业的所有活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括原材料采购、生产、营销和售后服务等与产品或服务直接相关的活动，支持活动则包括技术开发、人力资源管理和采购等与产品或服务间接相关的活动。
1.价值链的分解和重组：首先，应根据企业的经营模式和产业特点，将价值链上的主要和支持活动进行合理的分解和重组。
通过合理划分不同活动的职责和权限，实现各个环节之间的紧密衔接和协同，消除重复劳动，优化资源配置，提高运营效率。
2.组织职能的重新划分：进一步细化企业内部组织结构，重新划分各个职能部门的职责和权限。
每个部门应专注于自己的核心业务，并与其他部门建立有效的协作机制，实现信息的流通和决策的快速响应。
同时，可以考虑引入横向和跨功能的工作小组，提升部门间的合作和协同效能。
3.建立跨部门的绩效评估机制：为了促进各个部门和环节之间的有效协同，可以建立跨部门的绩效评估机制。
通过设定共同的目标指标和奖惩机制，鼓励各个部门和个人之间的合作和共享，实现整体绩效的最优化。
4.外部资源的整合和合作：除了内部的组织架构设计和优化，企业还可以考虑外部资源的整合和合作。
与供应商、分销渠道和合作伙伴建立良好的合作关系，共同拓展市场和提升产品或服务的附加值。
同时，可以采用外包和战略联盟等方式，将非核心业务外包给专业的供应商，减少企业的管理成本和风险。
基于价值链的企业组织架构设计和优化，能够帮助企业实现内外部资源的最佳配置，提高企业的运营效率和灵活性，增加企业的竞争力和市场份额。
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》范文
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》篇一一、引言在当今激烈竞争的商业环境中，营运资金管理已成为企业成功的关键因素之一。
对于Y公司而言，其营运资金的有效管理不仅关乎公司的日常运营，更是公司长远发展的基石。
本文将探讨基于价值链的Y公司营运资金管理，旨在通过深入的研究与分析，提出一种科学、系统的营运资金管理方法，以帮助Y公司实现更好的资金运营和价值创造。
二、Y公司背景及营运资金管理现状Y公司是一家在行业内具有影响力的企业，其业务范围广泛，涉及产品研发、生产制造、销售及售后服务等多个环节。
然而，随着市场竞争的加剧，Y公司在营运资金管理方面面临诸多挑战。
目前，公司的营运资金管理主要关注短期资金流和成本控制，缺乏对价值链整体优化的考虑。
三、价值链理论及其在营运资金管理中的应用价值链理论为企业提供了从整体角度审视运营活动的思路。
在营运资金管理方面，基于价值链的理论可以帮助企业识别并优化关键环节，提高资金使用效率。
通过分析Y公司的价值链，可以明确各个环节对营运资金的需求和影响，从而制定出更为有效的资金管理策略。
四、Y公司基于价值链的营运资金管理策略（一）研发环节在研发环节，Y公司应注重创新投入与产出比，通过优化研发流程、提高研发效率，降低研发成本。
同时，合理分配研发阶段的营运资金，确保研发投入的持续性。
（二）采购与生产环节在采购与生产环节，Y公司应通过与供应商建立长期合作关系、优化生产计划等方式，降低采购成本和生产成本。
此外，应合理调配生产过程中的资金流动，确保生产过程的顺利进行。
（三）销售及售后服务环节在销售及售后服务环节，Y公司应关注客户的需求和市场变化，制定灵活的销售策略。
同时，通过优化售后服务流程、提高客户满意度，降低售后服务成本。
此外，应加强应收账款的管理，确保资金的及时回笼。
五、实施基于价值链的营运资金管理策略的保障措施（一）强化组织结构与流程优化为确保基于价值链的营运资金管理策略的有效实施，Y公司应强化组织结构，明确各部门在资金管理中的职责与权限。
产业链和价值链的优化与协调
产业链和价值链的优化与协调产业链和价值链是现代企业组织结构中不可或缺的部分，它们在推动企业发展和提高竞争力上扮演着重要的角色。
优化和协调产业链和价值链的关系，可以促进各个环节的高效运转，提升整体效益。
本文将探讨产业链和价值链的优化与协调，并介绍相关的策略和工具。
一、产业链和价值链的概念产业链是指从产品原材料的供应、生产、销售以及售后服务等一系列环节的有机衔接。
它涉及到多个企业之间的合作与协作，形成一个完整的价值链。
价值链是指企业内部各个环节的活动，从原材料采购开始，经过生产加工、物流配送，最终交付给消费者的过程。
它关注的是每一个环节的附加值和效率。
二、产业链和价值链的优化1. 协同合作为了优化产业链和价值链，各个环节的企及中应该加强协同合作。
通过信息共享、资源整合等方式，不同环节之间可以更好地衔接，提高整体效率。
比如，生产环节与物流环节的协同可以减少运输时间和成本，提高快速响应能力。
2. 创新技术应用随着科技的发展，新技术对产业链和价值链的优化起着重要的推动作用。
比如，人工智能、大数据分析等技术可以提高生产过程的智能化和精准化，从而提高产出质量和效率。
3. 供应链管理供应链管理是优化产业链和价值链的关键环节之一。
通过建立高效的供应链网络，可以确保原材料的及时供应、库存水平的控制以及物流运输的协调。
这样可以避免因供应链问题导致的生产停滞和成本增加。
4. 服务质量提升在价值链中，售后服务环节的优化对于提升客户满意度和忠诚度至关重要。
通过提供及时、周到的售后服务，可以提高产品的附加值和品牌形象。
三、产业链和价值链的协调产业链和价值链之间的协调是确保企业整体运作顺利的关键。
以下是几种实践策略：1. 信息共享在产业链和价值链的环节之间，信息共享是协调的基础。
通过信息的传递和共享，各个环节的企业可以更好地了解市场需求、产品质量要求等，从而做出准确的决策和响应。
2. 供需平衡产业链和价值链之间的供需平衡是协调的重要方面。
如何实现企业价值链的优化
如何实现企业价值链的优化企业价值链的优化，是企业提高竞争力的重要手段之一。
但是，在实际操作中，很多企业面对诸多难题。
如何实现企业价值链的优化，是一个需要关注的问题。
一、审视自身的组织结构和经营模式企业的组织结构和经营模式是实现价值链优化的基础。
企业应对自身的组织结构和经营模式进行审视和反思，看是否存在问题。
例如，在组织结构方面，是否存在过多的中层管理者，导致决策效率低下。
在经营模式方面，是否存在过度依赖低价位产品，导致利润率过低等等。
只有审视问题，才有可能找到解决问题的方法。
二、深入挖掘客户需求客户是企业存在和发展的基石。
企业应该深入挖掘客户需求，从而提出更符合市场需求的产品和服务。
这样有助于企业提高客户满意度和忠诚度，从而提高品牌影响力和市场占有率。
三、优化生产流程和供应链管理生产流程和供应链管理是企业价值链中不可忽视的环节。
企业应该对生产流程进行优化，使每个环节的工作效率最大化，从而提高产品生产效能。
同时，企业应该加强供应链管理，优化各个环节的合作关系，减少订单发生滞缓等问题。
四、注重人才发展和团队建设人才是企业的重要资源。
企业应该注重人才发展和团队建设，提供多元化的培训和晋升机会，从而激发员工的创造性和工作热情。
同时，企业应该建设团队文化，促进员工之间的合作和沟通，提升团队协作能力。
五、建立有效的绩效评估体系绩效评估体系是企业管理的重要环节。
企业应该建立有效的绩效评估体系，对员工的表现进行评估和激励，从而激发员工的工作热情和动力。
同时，企业应该注重对高绩效员工的激励和培养，提升企业的核心竞争力。
六、拓展新的市场机会市场是企业发展的源泉。
企业应该不断拓展新的市场机会，发掘潜在客户需求，提供更符合市场的产品和服务。
同时，企业应该加大品牌推广力度，提高品牌的知名度和美誉度。
综上所述，企业要实现价值链的优化，需要在多个方面进行创新和改进。
只有不断寻求创新和进步，才能不断提高企业的核心竞争力和市场地位。
企业价值链的优化方法
# 企业价值链的优化方法## 引言企业价值链是指企业在生产和交付产品或服务过程中所涉及的一系列活动。
通过优化企业价值链，企业可以提高效率、降低成本，并增加产品或服务的价值。
在本文中，我将分享一些优化企业价值链的方法，以帮助企业实现更好的绩效和竞争优势。
## 第一部分：内部价值链的优化内部价值链包括企业内部各个部门和环节的活动。
以下是一些优化企业内部价值链的方法：1. **流程分析与改进**：对内部流程进行详细分析，找出瓶颈和低效环节，并采取措施进行改进。
例如，引入自动化技术、简化审批流程等，以提高效率和减少浪费。
2. **供应链管理**：优化供应链的管理和协调，确保及时供货和库存控制的平衡。
这有助于减少库存积压和降低供应风险。
3. **质量管理与持续改进**：建立有效的质量管理体系，包括设定质量标准、制定检验程序和培训员工等。
通过持续改进，提高产品或服务的质量和客户满意度。
4. **人力资源优化**：重视员工培训和发展，提升员工技能和绩效水平。
同时，建立激励机制和良好的工作环境，以吸引和留住高素质的人才。
## 第二部分：外部价值链的优化外部价值链包括与供应商、合作伙伴和客户之间的活动。
以下是一些优化企业外部价值链的方法：1. **供应商管理**：与供应商建立紧密的合作关系，并进行供应商评估和选择。
确保供应商的可靠性和稳定性，以减少供应链风险。
2. **合作伙伴关系**：与合作伙伴共同开展创新和研发，共享资源和知识。
这有助于拓展市场、降低成本并提高效率。
3. **客户关系管理**：与客户建立良好的关系，了解客户需求并提供个性化的服务。
通过积极沟通和反馈，增强客户忠诚度和满意度。
4. **数字化技术应用**：利用数字化技术，如电子商务、在线营销和客户关系管理系统等，提升外部价值链的效率和可见性。
## 第三部分：整体价值链的优化整体价值链是指企业内外部活动的整合和协调。
以下是一些优化整体价值链的方法：1. **战略规划与目标设定**：制定明确的战略规划和目标，以统一各个环节的行动，并确保整体价值链的一致性和协同效应。
以价值链模型为基础并购整合的案例
以价值链模型为基础并购整合的案例随着经济全球化的不断深入，企业间的并购已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。
并购整合的成功与否直接关系到并购目标的实现和企业未来的发展。
价值链模型作为企业管理的重要工具，在并购整合中发挥了重要的作用。
本案例将深入探讨价值链模型在并购整合中的应用，具体涉及战略匹配分析、资源整合、流程优化、组织结构调整、人才管理、文化融合和财务协同等方面。
一、战略匹配分析在并购整合过程中，首先需要进行战略匹配分析。
这一阶段主要关注并购双方在战略层面的协同效应。
通过分析双方的使命、愿景、价值观以及战略定位，可以确定并购后的战略发展方向。
例如，某汽车制造企业通过并购一家电池生产企业，旨在实现未来电动汽车制造的战略布局。
这一战略的匹配度主要体现在双方的未来发展方向上。
二、资源整合资源整合是并购整合的关键环节，涉及有形资源和无形资源的整合。
有形资源如设备、技术、品牌等，无形资源如知识、客户关系等。
在并购后，需对这些资源进行全面的评估和分析，找出互补性强的资源进行深度整合，实现资源的共享和优化配置。
例如，某饮料企业通过并购一家果汁生产企业，实现了原材料采购的规模效应，降低了生产成本。
三、流程优化并购后需要对业务流程进行全面的梳理和优化，以提高运营效率。
这包括生产流程、销售流程、采购流程、研发流程等。
通过引入先进的流程管理理念和方法，消除冗余和低效的环节，使企业运营更加高效、敏捷。
例如，某服装企业通过引入智能制造系统，优化了生产流程，显著提高了生产效率和产品质量。
四、组织结构调整并购往往伴随着组织结构的调整。
需要根据并购后的战略定位和业务流程，重新设计组织结构，明确各部门的职责和权限。
同时，还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保组织的高效运转。
例如，某电商企业通过并购一家物流企业，对其组织结构进行了扁平化改造，提高了决策效率和执行力。
五、人才管理人才是企业的核心竞争力。
并购后需重视人才的管理和培养，避免人才流失。
《基于价值链的B公司营运资金管理研究》
《基于价值链的B公司营运资金管理研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的日益加剧，企业对于营运资金管理的重视程度不断提高。
有效的营运资金管理不仅能提升企业的经济效益，还可以为企业的长远发展提供坚实的财务保障。
B公司作为行业内的领军企业，其营运资金管理显得尤为重要。
本文将基于价值链的视角，对B公司的营运资金管理进行研究，以期为企业的资金管理提供有益的参考。
二、B公司背景及营运资金管理现状B公司是一家在行业内具有较强影响力的企业，其业务涵盖多个领域，拥有较为完善的产业链。
然而，随着市场环境的不断变化，B公司在营运资金管理方面也面临着一系列的挑战。
目前，B公司的营运资金管理主要关注短期内的资金流动和运用，缺乏对价值链的整体把握。
三、价值链视角下的B公司营运资金管理（一）价值链与营运资金管理的关系价值链理论认为，企业的价值创造活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。
在营运资金管理方面，企业需要从价值链的角度出发，关注各个环节的资金流动和运用，以确保资金的高效运作。
通过优化价值链上的各个环节，可以实现营运资金的合理配置和有效利用。
（二）B公司价值链分析针对B公司，我们可以从采购、生产、销售、服务等环节对其价值链进行分析。
在采购环节，需要关注原材料的采购成本和资金支付；在生产环节，需要关注生产成本和库存管理；在销售环节，需要关注销售费用和应收账款；在服务环节，需要关注客户满意度和售后服务成本。
通过对这些环节的分析，可以找出营运资金管理的关键节点。
（三）基于价值链的B公司营运资金管理策略1. 采购环节：通过与供应商建立长期合作关系，降低原材料的采购成本，同时采用预付款等方式提前支付货款，以降低资金占用。
2. 生产环节：通过提高生产效率和降低库存成本，减少生产环节的资金占用。
例如，可以采用先进的生产技术和设备，提高生产效率；同时，通过合理的库存管理，降低库存成本。
3. 销售环节：通过优化销售渠道和降低销售费用，提高销售额。
基于价值链模型如何进行部门职能梳理
基于价值链模型如何进行部门职能梳理基于价值链模型进行部门职能梳理是一种将企业的各个部门以及它们之间的关系与活动按照增加价值的程度进行划分和组织的方法。
通过分析企业的价值链，可以帮助企业更好地理解和评估各个部门的重要性和职能，并优化组织结构和业务流程。
1.识别主要业务活动：价值链模型将企业的核心业务活动分为主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、营销、分销和售后服务等，而支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
首先，对企业的主要业务活动进行梳理并进行分类。
2.评估价值增加程度：在识别主要业务活动后，需要评估每个业务活动对于产品或服务的增值程度。
可以通过以下几个因素进行评估：活动的业绩贡献、活动的发展潜力、活动的关键性以及活动的复杂性等。
根据这些评估指标，可以对不同的业务活动进行排序，从而确定其在价值链中的位置。
3.确定部门职能：通过对企业核心业务活动的评估，可以确定每个部门在企业价值链中的位置和角色。
从整体上看，高增值的业务活动可以归属于核心部门，而低增值的活动可以归属于支持部门。
可以根据需要，合并或细分现有的部门职能，以提高效率和协同性。
4.优化组织结构：在确定部门职能后，可以根据价值链模型进行组织结构的优化。
优化包括合并或重组部门、重新分配职能和责任、制定有效的沟通和协调机制等。
根据企业的战略目标和业务需求，可以重新构建适应变化环境的组织结构。
5.改进业务流程：基于价值链模型的部门职能梳理还可以帮助企业改进业务流程。
通过分析不同业务活动之间的关系和依赖，可以优化业务流程、减少冗余和浪费，并提高整体效率和质量。
综上所述，基于价值链模型的部门职能梳理可以帮助企业更好地理解和评估各个部门的重要性和职能，并优化组织结构和业务流程。
通过这种方法，企业可以根据不同部门的价值贡献和关系，更好地配置资源、提高效率和增加竞争优势。
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基于价值链模型的组织结构优化1价值链理论综述1.1价值链理论的发展历程价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论框架。
波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。
他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终?等等。
波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。
这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。
基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货后勤（包括接收货物、储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、市场营销、售后服务（包括安装、维修等）。
辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。
1约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础上将价值链的范围加以扩大。
他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。
”Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。
Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。
价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。
随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。
他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。
它们通过不同的价值链开展价值创造活动。
前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。
两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。
1资料来源：From Porter（1985:3）护信赖度）际利进一步地，Mercer 顾问公司的著名顾问 Adrian Slywotzky 在《利润区》一 书中首次提出了价值网的概念。
他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲 击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。
价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业 本身不是网络，而是提供网络服务。
价值网促进了所有成员在统一的基础上进 行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼 此的优势一起开发和完成业务。
2价值链理论的应用范围随着对价值链理论认识的深入越来越广泛，具体表 现在以下几个方面：(1) 价值链用于决策支持系统的研究。
通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。
(2) 价值链用于战略成本管理。
通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。
(3) 价值链应用业务流程重组。
(4) 价值链用于确定企业利润增长区。
(5) 价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。
核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。
对 企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的途径。
1.2 价值链理论模型价值是由最终用户来确定，由有特定价格，能在特定时间内满足用户需求 的特定产品（商品和服务）。
价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义 价值，价值必须得到最终用户的承认。
价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助、互相之间又有明显区别的企 业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作 业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献。
企业基础设施 辅助 人力资源管理 活动技术开发边际 利 润采购运入物流 生产 运出物流 市场/销售 服务基本 活动 （运用效率性/（运用效率性/（运用效率性/（品牌形象/评（客户管理/维 多样性） 多样性） 多样性） 价管理）边润图 2-1 波特的通用价值链 32 资料来源：《发现利润区》，（美）斯莱沃斯基 等编；凌晓东 等，第 54 页 3资料来源：《竞争战略》，迈克尔.波特，第 78 页波特将企业的价值作业分成两部分（如图2-1所示）：基础作业和辅助作业。
前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，包括：(1)进货后勤：有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；(2)生产运营：投入到最终产品或服务的转化。
包括加工、装配、检验、包装、和设备维护等作业；(3)出货后勤（物流）：收集、贮存、发货给客户；(4)市场/营销：有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；(5)售后服务：提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。
辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，包括：(1)基础架构：包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。
基础架构支持整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。
(2)采购：原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（不包括被采购的原料本身）；(3)技术开发包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；(4)人力资源管理包括所有参与招聘、培训、付酬的作业。
边际利润反映企业所获的利润边际取决于价值链的管理过程和方式。
图1-1中的虚线表明：除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。
企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。
在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点在总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
41.3价值链的层次和分析方法1.3.1价值链的层次价值链模型有三个层面：行业价值链、企业价值链以及和企业重要活动即4《A GUIDED TOUR THROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT》，亨利.明茨伯格等，第73页/ 运营活动价值链分析（详见图 2-2）。
行业价值链供应 （供应商）转变 （制造商）流通 （经销商 零售商）消费 （最终用户）项目：☞ 战略供应商企业价值链☞ 成本分析 研发采购/ 采购物流制造/ 运行营销及 销售分销/ 分销物流售后 服务☞ 竞争差异化 ☞ 行业划分运营价值链☞ 流程再造 材料 预备功能 转变组装 成形品质 保证包装☞ 成本分析 ☞ 竞争差异化最终成果(1) 公司的主要活动？ (2) 哪些活动是关键的？(3) 哪些关键活动提供最大机会？（杠杆效应最大？）图 2-2：价值链层次模型1.3.2价值链的分析方法产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。
产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对优势。
通过对行业 价值链的分析，有助于企业确立在行业中的位置，特别是对于集团公司而言， 具有指导集团公司进行组织结构的设计以及组织定位的作用。
对企业价值链的分析实质上可以认为是公司最大的作业活动的分析。
它以 公司的采购后勤活动为起点（价值链理论经过发展，将研发活动也放置到价值 链分析中），将公司内部的活动通过价值创造的标准进行分析，运用企业价值链的分析方法，可以得出企业进行经营活动所必需的基本职能以及重要职能，并在此基础上进行职能分解，得出企业的二级职能以及三级职能，从而可以自然形成部门的概念。
并根据各基本职能进行职能分解的情况，为企业变革进行组织结构调整时，即部门的分立、合并与删减时提供客观理论依据。
对企业运营价值链的分析，完成企业各项基本职能所需要进行的活动，如图1-2所示，为完成企业的制造活动需要有材料预备、功能转变、组装成形、品质保证、包装等五道工序构成。
这五道工序通常是按照流程划分的企业二级职能，企业三级职能的划分，就是为完成而及职能所需要的具体工作量的划分，这也就是定岗定编活动。
从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节。
并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。
2价值链分析对组织结构优化的指导价值链模型不仅可以指导企业进行战略制定，明确企业的产业定位以及相对竞争优势，并且通过价值链的分析，还可以指导企业进行组织结构的优化，具体表现为：(1)在集团公司组织结构中确定母子公司的定位以及管理控制的模式；(2)在公司的组织结构优化中，可以用企业价值链分析指导职能分解；(3)通过企业价值链分析，可以指导组织的部门的划分以及合并与分离；(4)运用运营价值链分析，可以指导企业进行定岗定编。
2.1通过价值链分析在集团公司组织结构中确定母子公司定位以及管理控制模式2.1.1集团公司的分类集团公司根据母公司是否从事具体的经营活动，可以分为混合型以及单纯型两种。
混合型集团公司(Mixed Group-Company)：指母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营的公司。
一方面它掌握目标公司的控股权，支配其生产经营活动，使子公司的业务活动有利于母公司自身营业活动的发展，如多角化经营、跨地区、跨国经营等；另一方面，它又直接从事生产经营活动。
在西方，这类集团公司又被称为事业兼营控股公司（Operating Holding-Company）纯粹型集团公司（Pure Group-Company）：母公司本身不从事直接的生产经营活动，其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图。
2.1.2用产业价值链指导管理控制模式的基本思路现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。