邯钢的成本控制

邯钢成本控制的案例 自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁产品市场竞争力减弱，生产的29个品种有26个亏损，总厂处于难以为继的状况。短短的几年时间，邯钢在激烈的市场竞争环境中有效地遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的? 一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景 1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。 伴随着钢铁市场的疲软．钢材的售价一跌再跌。如原来线材2000元／吨买不到，后来1600元／吨没人要；中小型钢材和小板原来1800元／吨买不到，后来1400元／吨没人要。加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到厂难以生存的地步。形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有来源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。 然而，企业的运作是为了生存、盈利和发展。现实的情况很残酷，此时的邯钢处于赔钱的状态，而赔钱的根本问题是产品成本高。邯钢当家人刘汉章认为邯钢产品成本高，归根到底是职工并没有真正当家理财，主人翁地位没有得到落实，企业是厂长负责制，但真正对每台机器、每件产品负责的是直接操作的职工。人民是创造历史的动力，只有全厂职工人人当家理财，企业才能搞好搞活。同全国其他大中型的钢铁厂一样。邯钢长期实行计划经济管理模式，这就像一堵无形的“墙”，隔断了二级厂(即分厂)与市场之间的联系，墙外边是市场经济波涛汹涌的汪洋大海，邯钢这条大船快被冲翻了，而墙里边的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核算(企业内部核算所采用的一种方法)，却感受不到市场的巨大压力。在长期计划经济体制下，企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定价与市场相脱节，所以二级厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。邯钢人发现其钢铁产品没人要，没有市场潜力，不是因为品种和质量的问题，而是由于产品成本高，企业效益差。显然，那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的路子走不通了，必须围绕降低成本做文章。因为成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标，抓成本可以促使产量提高，可以促使质量改善，可以促使消耗降低，可以促使专业管理和基础工作加强。邯钢人清楚地意识到，既然它们的产品都赔钱，那么为什么不能搞一个所有产品都不赔钱的成本指标，并把它分解落实到分厂、分段、班组和个人?每个单位、每个人都完成了自己承担的指标，企业自然就不会赔钱了。因此，邯钢从1991年开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，将每一个产品的目标成本指标逐层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工，使得厂内的每个环节都承担降低成本的责任，使得职工真正地做到人人当家理财。 二、“模拟市场核算”的具体做法 邯钢实施“模拟市场核算”的核心就是确定目标成本，而对于一个企业来说，成本是无法确定甚至是难以预测的。邯钢同一般企业追求目标利润最大化的做法不同，它的着眼点是控制目标成本，从市场价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本．用公式表示就是： 单位目标成本＝市场价格-单位产品负担的期间费用-单位目标利润 该公式表示邯钢的成本计量方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”，改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减占目标利润开始，按厂内工序逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。 以邯钢的圆钢生产为例，介绍“模拟市场核算”的具体过程。 圆钢生产工艺流程如下： 炼铁 钢 开坯 轧材 由公式：目标利润＝本年预计单位利润X(1十计划年度利润增长率)，可以求得圆钢的单位目标利润，本年度圆钢预计单位销售利润为370.50元，计划年度目标总利润比本年预计实现数增长5％，则计划年度该产品目标销售利润为370.50 X 105％＝389元。圆钢产品售价为2200元，单位产品负担的期间费用238元，单位目标利润389元，则这种圆钢的单位目标成本(制造成本)＝2200—238—389＝l 573元。 计算出圆钢的目标成本之后，关键在于如何用倒推法挖掘各工序的潜在效益，将指标层层分解下去，逐步落实到各责任单位和责任人，以保证目标成本的完成。有了计划年度的目标成本，通过本年度圆钢的单位成本可以确定计划年度的成本降低任务。假设本年度圆钢产品预计单位成本为l627元，则计划年度圆钢每吨成本应降低54元(1627—1573)，这54元的成本任务需要用倒椎法通过指标挖潜核定产品生产流程中各工序的目标成本。 按照圆钢的生产工艺流程，邯钢人做法的第一步首先从轧材厂挖潜，挖潜的方法就足主要技术指标比先进、找差距。看这些指标是否达到本企业历史最高水平，和国内外同行业同类型设备的先进水平比有多大的差距，这个差距就是潜力。再从本单位实际情况出发，制定出通过努力能够实现的既先进又合理的指标。指标定下来了，该工序的挖潜额也就可以计算出来。通过圆钢目标成本挖潜测算表测算出，轧材成本中的吨材成本可以降低7元，即从1 627元／吨降为1 620元／吨。(见表一) 表一 圆钢目标成本测算表

对照轧材供需挖潜的方法，可以分别求得开坯工序的挖潜潜力为吨坯降成本8元，影响吨材成本降低8X1.042＝8．34元；炼钢工序的挖潜潜力为吨钢降成本28元，影响吨材成本降低28X1.26X1.042＝30.93元；要求吨材成本降低54元，还有7.73元的差距(50—46.27)，这可以倒推到炼铁这道工序。这就是说。通过倒推法，如果这四个加工步骤都能实现各自的挖潜任务，每吨圆钢成本下降54元就有了保证，从而成功地实现“模拟市场核算”。 邯钢在实行“模拟市场核算”的过程中，针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，停止生产。同时明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1991年，依据“倒推”方法确认该分厂—吨钢目标成本要比上年降低24.12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24.12元，你们降低24.11元也不行，不是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗、各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2 250万元。1994年，该分厂的总成本比目标成本降低3 400万元，超创内部目标利润4 600万元。 三、“实行成本否决”的具体做法 邯钢实行成本否决的核心思想就是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金。因为刘汉章认为成本是反映企业生产经营状况的一项综合指标，所以成本否决的实质就是以“否决”为手段，以降低成本为核心内容的激励机制，使邯钢各环节、各部门把降低成本、提高效益放在企业管理的中心地位，以确保邯钢总体成本日标的实现。 邯钢在实行成本否决的过程中，一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新经营机制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标l 022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。全厂2.8万名职上人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱。人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在—起。二是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实叮靠．总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进，销、存是否