宝钢并购八一钢铁案例分析
XXXX钢铁企业联合重组分析
呈报：总裁中国钢铁企业联合重组态势与分析北钢集团信息委员会政策调研组二〇一〇年三月十日目录一、中国钢铁企业联合重组历程 (3)二、中国钢铁企业联合重组模式分析 (7)三、中国钢铁企业联合重组过程中的问题分析 (8)1.中国钢铁企业联合重组过程中的障碍因素 (8)2.中国钢铁企业联合重组过程中的促进因素 (10)四、中国钢铁企业重组态势分析 (11)1.未来中国钢铁企业联合重组趋势 (11)2.尚未重组钢铁企业情况分析 (13)五、结论 (14)附表1--中国重点钢铁企业联合重组汇总表 (15)附件：中国钢铁企业联合重组态势与分析在中国经济强劲增长的带动下，近年来国内钢铁工业开展迅猛，粗钢产量连续14年居世界第一，2021年中国钢铁总产量5.68亿吨，其中国内五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨，占同期全国钢产量的29%，这与?钢铁产业调整和振兴规划?提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国产能的比例达45%以上〞的目标还有很大差距。
因此，为淘汰落后产能，提高产业集中度，解决结构不合理等问题，中国政府与行业协会先后出台?钢铁产业开展政策?、?钢铁产业调整和振兴规划?等一系列政策。
其中近期即将出台?促进钢铁企业联合重组指导意见?中就明确提出：2021年，国内排名前5家钢铁企业的钢产量占全国产量的比例到达45%以上；到2021年，排名前10家钢铁企业的产量比例到达60%左右。
并且强调要重点发挥优势特大型钢铁企业的带动作用，加快这些企业的跨区域联合重组，形成假设干个在国内市场具备行业影响力且具有较强国际竞争能力的企业集团。
发挥宝钢技术、管理、资金等方面的综合优势，加快其在全国范围内的联合重组；推动鞍钢、本钢、攀钢的实质性重组；支持武钢通过联合重组落实其中西南开展战略。
积极推进其它千万吨级特大型钢铁企业的联合重组，形成假设干个具有较强国内竞争力的钢铁企业集团。
鼓励东北、河北、山东、江苏、山西等钢铁产能大、企业数量多的省区钢铁企业联合重组，并积极参与跨区域联合重组。
专家对我国钢铁企业并购的分析(doc 7页)
专家对中国钢铁企业并购的分析一些年产千万吨的钢铁项目在2005年若隐若现，世界第一大钢铁公司米塔尔收购中国第八大钢铁公司华菱集团股份的消息，更是为风起云涌的中国钢铁市场添上了意义独特的一笔。
显然，这些钢铁巨鳄纷纷选择在这个时机出手，并非偶然。
同样的，他们如出一辙的操作思路也清楚地表明，中国市场的巨大诱惑在2005年依然没有减退的迹象。
经历过2003年、2004年繁荣之后，可以预见，中国钢铁工业的新版图将在这些钢铁工业“大事件”尘埃落定之后浮出水面。
2005年1月，传出宝钢增发欲收购马钢、邯钢的消息。
中国钢铁研究总院总工程师东涛称，宝钢并不仅仅在“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，宝钢的雄心甚至遥指1亿吨，并在2010年跻身世界前三强。
若要尽快达成此目标，除扩大生产外，非做大手笔的并购不可。
另外，武钢欲沿长江收购鄂钢、重钢、杭钢。
但在参与了《钢铁产业发展政策》草案起草的冶金工业规划研究院副院长李新创看来，钢铁业的并购时代并未来临。
他分析说，优势企业间的并购，不是简单的事，"在中国，这种并购基本在省内进行，跨省是很少见的。
"钢铁业是各地方政府的利税大户，因此跨越行政区域进行兼并的难度非常大。
古语说，“宁为鸡首，不为牛后。
”100万吨级的企业一年能产生效益几个亿，既然可以自足，便没有人愿意被并购，而并购者出手的时机也没有到来，因为所需成本太高。
出于成本的考虑，并购适宜发生在萧条期。
而在可预期的2005年，这种萧条期看起来不会出现，并购的高潮远未到来。
“即便如此，提高产业集中度毕竟已形成了共识，”东涛指出，如果三五家大厂所占的国内市场份额能达到70%，局面就控制下来了。
浦项制铁占有韩国市场的50%以上，新日铁、JFE则几乎垄断了全日本的钢铁制造。
韩、日企业的集中度十分可观。
但是，李新创指出，“与日、韩不同，中国是大国，几家强势企业想达到如新日铁、JFE和浦项制铁在本国的影响力，是不现实的。
某钢铁行业入主八钢实现大跨度并购(doc 138页)
<标题>=宝钢入主八钢实现大跨度并购<导报分类>=0101;0104<关键词>=宝钢<正文>= 2007年1月16日，宝钢在新疆与八一钢铁公司（下称“八钢”）签署资产重组协议。
根据协议，宝钢斥资30亿元人民币，取得八钢69．61％的股权，同时新疆维吾尔自治区政府和自治区国资委以评估值约3．3亿元的土地使用权作为出资，对八钢予以增资。
宝钢控股八钢后，自治区国资委将保留15％的股权。
增资完成后，宝钢成为八钢的控股股东，“新八钢”将在重组完成后正式挂牌。
这将是宝钢国内并购成功迈出的第一步。
并购背景随着中国经济的快速发展，面对中国巨大的钢铁市场，全球钢铁巨头虎视眈眈，意在并购。
但受2005年中国出台的不允许国外钢铁企业控股中国钢铁企业等钢铁产业相关发展政策的影响，米塔尔入股湖南华菱管线，但无法实现控股；安赛乐入股山东莱钢面临出局危险；米塔尔此前也曾考虑收购八钢；海外钢铁巨头纷纷在中国市场展开强势出击，再加上米塔尔与安赛乐的强强联合，无疑给中国钢铁业带来了巨大压力。
要么国内主动联合重组，要么等待被国外并购。
面对米塔尔、安赛乐等外国钢铁企业的大举入侵，宝钢作为国内钢铁业的龙头企业，无疑应积极推动国内钢铁业的整合。
战略考量战略层面上的长远考量是宝钢并购八钢顺利推进的关键因素。
宝钢并购八钢意在中国钢铁内外资布局竞争中争取主动。
国际钢铁并购资本的力量不断壮大，中国市场未来将是其下一步的突破重点。
长期来看，如果国内优势企业不尽早主动采取行动，一旦对外资开放，中国钢铁产业重组的节奏和步调就会被打乱。
外资对新疆八钢窥视已久，但从国家战略利益角度而言，新疆地理位置特殊，战略性资源丰富，新疆钢厂与国内优势企业合作才是符合我们利益的最佳选择。
根据八钢未来发展规划，预计2007年产钢能力将达到400万t，2008年达到600万t，“十一五”末生产规模达到800万t。
而作为中国最大钢铁企业的宝钢，通过收购八钢，将成为中国首家年产能突破3000万吨级钢铁企业，向大型化发展又迈进了一步。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
价值链分析与并购决策——基于宝钢并购八钢的案例分析
并购 的根本 目的在 于提升 业 的竞争 和 钢 铁 工 业 新 工 艺 、 技 术 和 新 材 料 研 新
优 势 ， 实 现 这 一 目标 ， 有 必 要 对 要 就 发 基 地 ， 并 跻 身 于 世 界 先 进 钢 铁 企 业 业 的价 值 链 进 行 深 入 分 析 ， 且 要 将 这 行 列 。 宝 钢 在 钢 铁 业 务 板 块 现 已形 成 而 种 分 析 贯 穿 于 并 购 的 事 前 、 中 、 后 ２ ０ 事 事 ３ ０多 万 吨 钢 的 生 产 能 力 ， 品覆 盖 产
价值链 分析 与并 购决策 ★
基 于 宝钢 并购八 钢 的案例分 析
于 富生 ’ 张 胜
蒋 光超
（ １中 国 人 民 大 学 Βιβλιοθήκη ２中 国 中化 集 团 ）
并 购 是 业 扩 张 的 主 要 手 段 之 一 ， 度 最 高 、 产 规 模 最 大 、 种 规 格 最 全 、 生 品 也 是 经 济 发 展 的一 个 主要 推 动 力 。企 业 工 艺 技 术 最 先 进 的 钢 铁 精 品 生 产 基 地
图 １ 宝钢 集 团钢 铁 业 务 二 、 值链 分析 价
【 键 词 】 值 链 分 析 企 业 并 购 关 价
竞 争 优 势
★本 文 是 教 育 部 项 目（ ９ ｊ７ ０ ９ ） 中 国人 民 大 学研 究 生科 研 基 金 （ ０ ０ ｙａ ９ １ ５ 和 １ ＸＮＧ０ ２ 的 阶 段 性 成 果 。 ３）
ｋ ｈｍｏｃ ｍ．ｏ ．ｎ ｊ ． ｆｏ ｇ ｖＧ ｘ
建材、 煤炭 、 建筑安装、 纺织、 金 耗 也 比世 界 先 进 水 平 高 ２ 以上 ， 铁 经营矿 山、 倍 钢 行 业发 展 的布局 面 临着调 整 ，总 体上 属 制 品 、 出 口贸 易等 产业 。八 钢 集 团钢 进
宝钢并购八一如何实现战略协同
宝钢并购八一如何实现战略协同当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。
在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。
由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。
国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。
，而目前宝钢的产能约为2200万吨。
宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。
在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。
最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。
八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。
此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。
八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。
整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。
宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。
通过二级市场购买对方部分股份。
以邯钢为例。
由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。
八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。
1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。
因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。
宝钢战略性收购八一钢铁的启示
第24卷第111期湖南财经高等专科学校学报V ol124 N o1111 2008年 2 月J o u rna l of H u nan F inancia l and Econo m ic C o l leg e Feb12008宝钢战略性收购八一钢铁的启示伍光磊(湖南财经高等专科学校, 湖南长沙410205 )【摘要】宝钢收购八一钢铁是我国钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购, 标志着中国钢铁企业集中化发展取得了实质性进展, 也掀起了中国钢铁企业新一轮的战略性收购浪潮。
通过这一案例分析, 我国钢铁企业在做大做强时, 更要做精做细并做好人员和文化的融合。
【关键词】宝钢集团; 八一钢铁; 战略性收购; 集中化【中图分类号】F271 【文献标识码】A 【文章编号】1009 - 4148 ( 2008 ) 01 - 0121 - 022007年6月18日, 八一钢铁集团发布公告显示经国务院国资委批准, 将新疆自治区国资委持有的八一钢铁集团的48146%的国有股权无偿划转由宝钢集团持有, 宝钢集团将持有八一钢铁48146%的股权, 成为八一钢铁集团的控股股东, 进而成为公司的实际控制人[ 1 ]。
这一里程碑式的事件是我国钢铁行业第一例成功的跨地区战略性收购, 标志着中国钢铁企业集中化发展取得了实质性进展。
一、收购的背景1、顺应国内钢铁企业整合的大趋势。
长期以来, 我国钢铁厂商数量过多, 产业集中度低和相关企业的各自为政, 直接导致了中国钢铁企业在世界上缺乏核心竞争力。
而企业并购重组是提高钢铁产业集中度, 增强钢铁工业实力的一个重要方法。
2005 年7 月出台的《钢铁产业发展政策》, 正式拉开钢铁产业并购重组的序幕。
《钢铁产业发展政策》中, 明确提出了支持钢铁企业向集团化方向发展, 通过强强联合、兼并重组、相互持股等方式进行战略收购重组。
到2010年要形成两个3000 万吨级、若干个千万吨级的具有国际竞争力的特大型企业集团, 国内排名前10 位的集团产业集中度达到50% 以上。
宝钢 八一合并(新)
并购前企业情况介绍 八一钢铁
八一钢铁2004-2006年经营情况
PART TWO
并购动机
并购动机
1 行业发展的需要，政府的推动我国钢铁行业产量虽在国际钢铁行业排名 中靠前，但是产业集中度远远低于国际标准，2003 年我国钢铁行业前 十名产业集中度为37%，到2004年下降到了34.71%，而2005年的前十
位，因此在行业发展和政府鼓励双重推动作用下，做出并购决策。宝钢 集团在收购八一钢铁之前，米塔尔集团主动接触八一钢铁，有意收购八 一钢铁，如果米塔尔收购成功，它则成为中国钢铁市场中强有力的竞争
对手，这对宝钢集团造成了极大的威胁，因此宝钢集团必须抢在米塔尔
之前采取行动，扫除企业未来发展可能遇到的阻力。
并购动机
国以及欧美等四十多个国家和地区，年产钢能力3000万
吨左右，是中国最大最现代化的钢铁联合企业。
并购前企业情况介绍 宝钢
宝钢集团并购前主营业务收入以及净利润等盈利指标
均高于行业平均水平，且高速增长，获现能力较强，
企业生命周期处于高速成长期，但主要以经营活动获 得但主要以经营活动获得且获现金额较大，其投资、 筹资获现能力为负值，这样造成企业以经营活动所产
PART FOUR
并购过程
并购过程
新疆国资委
3.3亿元土地使用权
无偿转划 15%股权
八钢集团
4增资30亿
宝钢集团八钢公司
持股53.12%
八一钢铁
15% 新疆投资发展 有限责任公司
59.56%
宝钢集团
实际控制人
并购过程
八钢公司与实际控制人之间的产权及控制关系图
铁经营状况并不理想，八一钢铁的自身业务过于集中
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宝钢并购八一钢铁案例分析摘要：近年来，我国钢铁企业的并购重组进行得如火如荼，然而由于人员安置、税收等复杂的问题，这些重组多是一个省市钢铁资源的整合，跨地区并购仍无重大进展。
因此，宝钢集团并购八一钢铁的成功，可以看作是其在国内外钢铁业重组的背景之下第一次完成对国内钢铁企业的并购，同时这也是备受关注的国内第一宗跨地区并购案例。
关键词：并购协同效应科技信息一、八一钢铁简介八一钢铁是经新疆维吾尔自治区人民政府文件批准，由新疆八钢集团作为主起人，联合四家企业于2000 年以发起设立方式设立的股份有限公司，其公开发行的13000 万股社会公众股于2002 年8 月在上海证券交易所挂牌上市交易重组前，新疆国资委对八钢集团拥有69.12%的股权，八钢集团在八一钢铁中拥有权益占该公司已发行股份的53.12%。
目前公司具有年产钢400 万吨的生产能力，钢材品种规格达600 多个。
2007 年，八一钢铁总股本7.66 亿股，实现营业收入127.90 亿元，基本每股收益0.68 元。
二、并购背景通过查阅大量资料，促成此次并购的背景和关键因素，现归纳如下：（1）资源与市场优势作为我国西北地区仅有的两个钢铁生产基地之一，天山脚下的八一钢铁是新疆自治区最大的钢铁联合企业，自身具备丰富的铁矿石和煤炭资源。
据估计这些铁矿石在“十一五”期间可以形成1000 万吨以上的矿石生产能力，同时战略意义的区位优势使八一钢铁的产品占据了新疆钢材市场75%以上的份额，彰显了公司的竞争实力。
（2）并购前的困境八一钢铁虽具有一定优势，但从全国来看其规模偏小，经营不尽理想。
在国家要求钢铁业整合的产业政策下，公司靠自身发展难以在行业内做大做强，处于分不利的位置。
2005 年以来，八一钢铁业绩出现下滑，当地政府便希望通过并购，实现产业的升级。
（3）宝钢的战略之所以在众多钢铁企业中首先挑中八一钢铁，除了八一钢铁的基本优势外，还有其他重要因素促使宝钢表现出了积极主动地态度。
1．来自行业的压力2005 年出台的《钢铁产业发展政策》核心内容之一，就是“提高行业集中度”，即支持钢铁企业进行战略重组。
在政策推动下，国内排名前列的大型钢集团合并动作时有发生。
由此而生的压力很难让宝钢继续保持稳坐观望的姿态，毕竟结构调整、淘汰落后企业都将成为未来钢铁行业的主题，国内几家钢铁领头企业都会顺势通过兼并收购壮大势力。
如果再不有所动作，经历一番激烈的“厮杀”合并后，最后的胜利者并不一定非它莫属。
2．原材料短缺目前，世界前三大铁矿石巨头垄断了全球74%的铁矿石贸易，中国钢铁企业进口铁矿石的依存度已经超过53%。
作为世界最大的铁矿石进口国，中国钢铁企业已连续四年在铁矿石谈判中处于被动地位。
所以，八一钢铁得天独厚的丰富资源对要大力发展高端产品的宝钢来说非常具有吸引力。
3．开拓市场收购八一钢铁前，宝钢集团在西部内陆还没有主要的子公司。
随着国民经济建设的快速发展，钢铁的远距离运输将导致高昂的成本，对宝钢开拓西部市场不利。
加之新疆是打通我国内陆与西方国际贸易的主要通道，这对想实现综合实力进入世界前三目标的宝钢而言，是一个极为有利的地理条件。
通过收购八一钢铁，既可以利用新疆丰富矿产，又能开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场。
4．与国外竞争对手的争夺除了企业双方自身的发展驱使外，这一次重组还被业内人士认为是“有力地阻击了米塔尔对中国市场的窥伺”。
米塔尔是位于印度的世界钢铁头号巨人，在宝钢并购八一钢铁前，其1.1亿吨的产能已是宝钢的4.5 倍。
由于八钢集团的战略地位早已为人所知，几年前米塔尔就开始主动接触八钢，意图并购。
宝钢集团深知，一旦米塔尔成功收购八钢，它必成为未来自己在中国内地一个强有力的竞争对手，因此它必须抢在米塔尔之前扫除它实现做大做强目标的障碍。
（4）政府的积极推动钢铁是国家的基础产业，因而国家通过制定政策，一直严格控制外资进入中国钢铁生产企业。
在政府看来，面对国际钢铁业大规模兼并重组和外资钢铁企业的“大举入侵”，中国企业必须有所作为，也应该所有作为。
宝钢作为国内钢铁业的老大，应该担当起整合国内钢厂的职责。
三、并购经过2007 年1 月16 日，宝钢集团与新疆维吾尔自治区人民政府增资重组八钢集团的协议正式签署。
按照该协议，宝钢集团将对原八钢集团以现金增资30 亿元，自治区政府对八钢集团以评估价值约为3.3 亿元的土地使用权增资。
同年6 月，宝钢从新疆国资委无偿获得了其转让的八钢集团48.46 %的国有股权，自治区国资委仅保留15%的股权。
7 月，八钢集团正式更名为“宝钢集团新疆八一钢铁有限公司”。
8 月，新疆国资委将其持有的宝钢集团八钢公司15%的股权无偿转划给新疆投资发展（集团）有限责任公司。
历时不到一年，八钢集团顺利整体并入宝钢，变成宝钢集团在新疆的一部分，即宝钢以69.56%的股权成为八钢集团的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。
四、协同效应分析（一）“资本+资源”模式优质资产注入一直是市场关注的主题，本次收购使八一钢铁纳入到了宝钢整体战略发展体系中，有利于公司持续发展，也有利于宝钢集团内同类业务的进一步整合，产生协同效应。
宝钢的入主为八钢注入了新的活力和技术，使其由一个地方钢铁企业成为我国最大钢铁企业的一个子公司。
随着宝钢先进技术和管理经验的全面应用，公司的成本和地域优势正转化为效益优势，从此翻开全新的一页。
（二）产能扩大由于得到了像宝钢这样的龙头企业在技术和市场上的指导，2007 年八一钢铁产钢能力达到了404 万吨，同比增长11.6%，创造了新的历史最好水平。
据估计，“十一五”期间，八一钢铁将形成年产600 万吨以上的生产能力，产品结构和企业实力都将达到一个新的水平。
（三）业绩明显增长并购后的八一钢铁取得了良好的经济效益：全年实现营业收入127.91 亿元；净利润3．99 亿元，同比增长153.41%。
另据2008 年一季报披露，该公司上半年累计净利润同比大幅上升约50％以上。
五、对并购引发的思考与其他钢铁公司间浅层次的联合有所不同，这次重组将拉开国内钢铁行业新的并购序幕。
在国内外钢铁业重组和跨国钢铁并购资本轮番进入中国市场的背景之下，它是一个里程碑式的事件，标志着中国钢铁企业跨区域的资产重组取得了实质性进展，无疑将加快国内钢铁企业的并购速度。
并购虽已结束，但一桩并购案的成功与否，更多的应关注兼并后的预期价值能否体现。
对于宝钢集团来说，如果并购是一条艰难的道路，那么并购之后的整合也将是一项艰巨的考验。
宝钢并购八一钢铁明显是一种强者并购弱者的模式，他们一个是钢铁行业领头羊，产业规模、技术水平位居第一，一个业内第14 名，实力相差悬殊。
宝钢集团在接受八钢集团之后，必须积极地实施整合方案，一方面对它输出资金技术，另方面输出管理人员，才能为它进一步发展铺平道路。
同样约4 万人员工的企业，宝钢拥有2000 多万吨产量，八一钢铁只有400 多万吨。
而八钢集团本身的优势，能不能让宝钢接手之后足够消化这只3 万人的队伍，成为宝钢一个最大的管理难题，毕竟3 万人的八钢集团并不是一个容易整合的企业。
在笔者看来，要使八一钢铁在重组后继续朝区域龙头的目标靠近，必须进行人员的精简安置，避免领导层面的利益之争。
宝钢集团是我国最优秀的国企之一，也是全球炼钢效率最高的企业之一。
它的成功无可置疑，但它的优秀还只是和国内企业比较间的优秀，与另外一些强大的跨国公司相比就显得略逊一筹。
如今，长期处于中国第一、世界前十位的宝钢集团虽然也在逐步扩大产能，但与世界顶级企业的产能差距却在逐步拉大，这也是促使它加快并购步伐的因素之一。
相比世界其他钢铁巨头，宝钢的这些并购措施起步晚，成效还没显现出来。
至于何时能得到实在的业绩，很大程度将取决于未来是否充分发挥了并购带来的优势和宏观经济状况。
此外，视野与思维可能会成为影响这个企业的重要力量，走一条做精做强之路，积极实施提高企业核心竞争力的战略，是它实现钢铁霸主地位的必要保证。
企业并购面临的挑战挑战一：跨地域方面的挑战尽管信息技术使得地理跨度对于企业的影响大为降低，但由于运输成本、地域文化差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业仍然必须面对跨地域的挑战。
宝钢并购八一钢铁被称为国内钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购，此前武钢与柳钢虽然也是跨地域，但并非收购而只是成立合资公司，因此宝钢没有前车之鉴。
在实施并购之前，宝钢就已经采用输出管理的方式，将成功的管理经验复制到其它企业。
这种方法固然可以解决八一钢铁的管理优化，保证其在技术应用、管理模式上与宝钢保持一致。
但要真正使八一钢铁融入宝钢，实现双方更深层次的整合，宝钢还必须在八一钢铁组织架构、采购、渠道的改造上下大力气，实现八一钢铁与集团、其它子公司之间的高度战略协同，地域上的分隔无疑给宝钢实现这一目标制造了不小的障碍。
挑战二：业务高度重合方面的挑战由于国内钢铁业过于分散，行业龙头企业缺乏足够的市场优势，排名前15名的钢铁企业的产量之和只占全国钢铁总产量的45，市场集中度与欧美国家相去甚远。
在这种背景下，国内钢铁企业的并购之路显然从增加产能开始，并购双方在业务上的高度重合不可避免。
高度的相似使得互补性有限，企业之间的整合困难重重，许多并购最终成为数量上的简单相加，并没有进行深层次的资源整合，从长远看，国内钢铁行业的并购必将从追求数量到深度整合，从单一的横向联合到纵横联合兼而有之。
所以，中国钢铁企业的整合和管控之路注定不是一帆风顺的，在这些方面还需要做很多的工作，需要认真对待！个人对此案例的分析：宝钢和八一钢铁同属钢铁行业，这种水平并购消除了竞争对手，扩大市场份额，增加垄断实力，产生协同效应，取得规模经济。
而且这种善意的并购既帮助了面临困境的八一钢铁，让该行业得到更好的发展，同时在自身规模及市场占有率上取得了绝对优势。
八一钢铁的资源和市场优势遇上宝钢的优秀并购战略，促成了这次成功的并购。
宝钢对八一钢铁的价值分析可谓有道。
从经济上说，并购是促使了经济的发展；从道义上说，挽救的八一钢铁公司的命脉；从贡献上说：推动了我国钢铁行业的发展，实现本行业做大做强的宏伟目标，促进国民经济的增长。
宝钢虽然将自己先进的管理模式及技术应用融入到八一钢铁，但毕竟是跨地域并购的第一者，或许也会面临各种意料之外的挑战，我们要对中国的钢铁行业有信心，相信宝钢会有突破性的发展的。
(选择宝钢并购八一钢铁案例是由今日看过的<中国企业投资分析报告>这本书所受的启发，宝钢是中国钢铁行业的领头军，从这个案例看到了我国钢铁行业的发展前景，让我们对国企更加有信心)。