浅谈工程项目管理的模式
浅谈三种工程管理模式的关系
浅谈DBB\NC\DB三种工程管理模式的关系在工程项目决策阶段，一般最先需要确定的是项目的管理模式，即是DBB （Design-Bid-Build)模式、NC（Notivate-Contract)模式、DB(Design-Build)模式还是EPC模式等等。
因为项目的管理模式确定了项目的执行框架以及项目各方的角色和职责、合同关系和管理界面等。
本文浅谈DBB、NC和DB模式的特点和他们之间的关系。
DBB模式是广为大家所熟知的传统项目管理模式，也是在工程界运用十分成熟的项目管理模式。
它的操作方式是由业主或业主聘请的咨询机构对项目进行设计和编制施工招标文件并协助业主进行施工承保商的筛选。
业主与多个施工承包商或一个施工总承包商签订合同。
即从业主的角度来说，主要有两种合同关系，即业主和咨询机构的合同关系，以及业主和施工承包商或总承包商的合同关系。
其中业主和施工（总）承包商的合同条件适用于FIDIC新红皮书的施工合同条件。
该模式的优点是：∙模式运用较成熟，各方熟悉合同条款；∙业主对设计有较大的把控，让设计方案更好地反映业主的要求和期望；∙管理界面清晰。
该模式的缺点是：∙项目工期长，成本难控制；∙设计和施工脱节，设计方案在可施工性上存在问题导致设计变更较多；∙业主管理界面较多，协调工作量大；∙出现施工质量问题时容易出现施工方和设计方扯皮问题。
由于DBB模式的主要问题出现在设计和施工脱节，为了使业主即能对设计方案有一定的掌控，又可以实现设计阶段考虑可施工性问题，避免设计变更和施工质量问题，于是NC模式登场。
更替型合同模式（NC)是较鲜为人知的一种模式，它的运作方式是由业主聘请专业的咨询机构或设计公司完成20%-70%的设计工作（根据项目特点不同）并编制招标文件协助筛选施工分包商，然后将剩余的30%-80%设计工作交由施工分包商完成，并且必须由原咨询机构或设计公司作为施工分包商的分包商继续完成，剩余的设计费用也由施工分包商支付。
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理市政道路工程EPC总承包模式项目管理是一种全新的工程管理模式，它将设计、采购和施工等各个环节整合在一起，以提高项目的效率和质量。
在市政道路工程中，EPC总承包模式可以有效地解决各种问题，提高工程管理水平，促进工程管理的现代化，推动市政道路工程的快速发展。
本文将从EPC总承包模式的概念、特点、优势和市政道路工程EPC 总承包模式项目管理中的关键问题等方面进行探讨。
一、EPC总承包模式的概念EPC是Engineering, Procurement, Construction三个英文单词的缩写，即工程总包模式。
EPC总承包模式是指由一个企业或联合体承担工程的设计、采购和施工等全过程的管理和实施。
EPC总承包商在接受合同的要对工程的设计、采购和施工进行全面的管理和协调，以确保工程按时、按质、按量完成。
EPC总承包模式把工程的设计、采购和施工等各个环节整合在一起，形成一个闭环，以提高工程的执行效率和管理水平。
二、EPC总承包模式的特点1.整体性强：EPC模式要求承包商对工程的整个过程进行全面的管理和协调，要求承包商能够对工程的设计、采购和施工等各个环节进行整体规划和协调，以确保工程的整体性和一致性。
2.责任明确：EPC总承包商承担着对工程的整体质量、进度和成本的责任，要求承包商有能力保证工程按时、按质、按量完成，并对工程的质量、安全和环保等方面承担相应的责任。
3.风险分担：EPC总承包模式能够有效地分担和管理工程施工中的各种风险，承包商可根据自身的实际情况和承受能力对风险进行科学的分析和评估，并采取相应的措施进行规避和管理。
三、EPC总承包模式的优势1.提高工程管理水平：EPC总承包模式能够有效地整合工程的设计、采购和施工等各个环节，提高工程的执行效率和管理水平，促进工程管理的现代化。
2.降低成本：EPC总承包模式能够通过规范的管理和高效的协作，降低工程管理和运营成本，提高工程的经济效益。
关于工程项目管理模式实施的浅议
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
项目工程管理模式论文
浅谈项目工程管理模式【摘要】本文简要介绍了几种投资项目管理模式，探讨各个模式的优缺点。
【关键词】项目管理模式；项目投资；项目周期0.引言对于项目投资或者管理者来说，如何选择项目管理模式，实现工程项目的投资效益以及规避项目本身隐含着巨大的风险。
这是一个复杂而严峻的课题。
下面就几种常用的工程管理模式做简单介绍和分析。
1.工程项目管理模式1.1 db模式即设计-建造模式(design-build)，在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程。
在中国称设计-施工总承包模式，是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商进行议标，根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商将负责项目的设计和施工。
优点:(1)业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用。
(2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
(3)有利于控制成本，降低造价。
(4)有利于进度控制，缩短工期。
(5)风险责任单一。
缺点:(1)业主对最终设计控制能力较低。
(2)承包商的设计对工程经济性承担了更大的风险。
(3)质量控制主要取决于业主招标时的质量要求，而且总承包商的设计水平对质量有较大影响。
(4)交付方式操作复杂，竞争性较小。
1.2 cm模式即建筑工程管理模式(construction manage-ment)。
cm模式是业主委托一个项目经理来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。
它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。
优点:(1)采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。
(2)cm单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。
(3)通过协调设计，cm单位向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨为了更好地选择合适的管理模式，本文首先对建设工程项目管理主要模式的优缺点进行阐述，进而对PM模式的应用类型进行分析，最后对如何选择建设工程项目管理模式进行了探讨，从而对建设工程项目管理模式进行阐述。
标签：建设工程；项目管理；模式；探讨一、前言随着国家经济建设的不断进行，各种各样的工程被不断的施工建设。
在进行工程的项目管理时由于工程情况不同所需要的管理模式也不相同。
为了能够选择合适的管理模式，我们对这些模式进行了简单的探讨。
二、建设工程项目管理主要模式的优缺点1.传统项目管理模式。
传统项目管理模式即设计—招标—建造模式（Design—Bid—BuildMethod，DBB），这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作。
该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强：各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制；DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理；业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。
该模式缺点有：就是建设周期长。
因为该模式严格采用设计一招标一施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。
设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现闯题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。
2.建筑工程管理模式。
建筑工程管理模式（Construction Management）简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理市政道路工程EPC总承包是项目管理的一种常见模式，它涵盖了工程设计、采购、建筑、测试等方面，旨在将各种技术和资源结合起来，构建一个高品质、高效率的市政道路工程。
在市政道路工程EPC总承包项目中，项目管理者担负着管理和领导这个项目的重要责任。
其职责是确保每个阶段都按照计划执行，确保各工作流畅运行。
项目管理者需要协调各方资源，以合理的方式管理计划和成本，并在质量、安全和环境等方面试图达到最佳水平。
在项目启动阶段，管理者应该注意以下几个方面：1.确定重点任务和目标，检验可行性。
该阶段确定市政道路工程的范围、目标和项目限制，以便指导项目的后续阶段。
项目范围应充分考虑市场需求，有效地满足市民需求。
项目限制的评估应涉及时间、资源和财务的因素，以确保项目实行的可行性和成功。
2.确定招标方案。
建立项目团队，制定招标方案。
这是一个非常关键和敏感的阶段，所以需要选择合适的团队和适当的方法。
在选择合适的团队方面，应考虑到项目需求，分类别选取具有相关经验和技术的人员，以便更好地完成工作。
3.确定成功因素和鉴别因素。
项目成功的因素也不止一种，但是关键是要精选出高质量的员工，确保项目在预算范围内完工，同时在质量和安全方面没有任何问题。
1.资源分配。
管理者需要分配项目任务和资源，确保项目中的每个员工安排合理。
每个人都应明确自己的角色和职责。
2.审查合同。
管理者需要确保合同中所有细节都明确而清晰，以避免合同争执。
审核合同的过程应深度了解和了解信任合作双方，才能明确合同条款和责任等方面。
3.严格把控进度。
监督和跟踪项目进展并且在进度方面进行角力。
管理者需要了解每个阶段的时间表，掌握项目进展情况，以确保它按时交付。
1.项目验收。
验收是确保项目达到预期目标的关键步骤，在接近完工时准确识别出问题并解决，这是关键的。
2.项目结算。
项目结算需要管理者发布支票或其他款项来支付收益者所有待支付的金额。
合理地结合保证金结算，索赔或其他或其它问题来避免其滞留，同时满足营销管理者的期望。
浅谈项目垂直管理模式
浅谈项目垂直管理模式作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式(集团公司为五级管理)，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。
项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，但责、权、利关系的不明确，项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损，项目利润流失，甚至“项目腐败”。
而笔者所在单位始终坚持实行“项目垂直管理模式”，有效避免了项目管理权限的过度分散现象，保证了公司对工程项目有效监控，取得了显著成效。
所谓项目垂直管理，是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派；项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。
而直属项目经理部的项目经理则由总公司(或集团公司)招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部责任，并行使人事管理自主权、作业队伍选择自主权、项目资金使用自主权和项目经营自主权等职权。
垂直管理模式在实行中，施工企业还应采取相应的配套措施。
以笔者所在企业——中天建设集团为例，这些配套措施大致为，设立“内部人才市场”、“内部劳务市场”、“内部银行”和“内部材料采购中心”。
目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位。
由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的因施工任务短缺造成人员闲置的局面。
中天建设集团模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。
企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，优化了企业内部人力资源的配置，从根本上解决了直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。
浅谈建筑工程项目管理模式创新
１建筑工程项 目管理 的相关理论
建筑 源 ，
司，自身 不 配 备 固定 的 生产 工人 ， 承担 施 只
系统 最 优 ， 足 确 定 目标 值 的相 对满 意 原 满
对 工 管理 职能 。２ 符 合刚 性产 业结 构 原则 。 （） 总 则 。 于 设 定 的最 终 目标 要 使 工 程 达 到优
工 程 管 理
ＳＩＣ Ｃ ＮＥ＆ＴＣＮＬＧ Ｅ ＥＨ００Ｙ，
墨圆
浅谈 建筑 工程 项 目管 理模 式 创新 ①
陆 福 春 （ 沙洲职 业工学 院 江苏张家 港 ２ ６ ０ １ ０） ５
摘 要： 围绕 工程 项 目管理 这 一 中 心 ， 理 论 和 实 际 相 结 合 的 思 路 ， 对 目前 建 筑 业 的 现 状 和 普 遍 存 在 问题 ， 行 了认 真 的 剖 析 ， 以 针 进 结合 建 筑 企 业 的 实际 情 况 ， 建 筑 工 程 项 目管 理 模 式 和 组 织 结 构 进 行 调 整 。 过 采 用 这 种 管 理 模 式和 管 理 方 法来 提 高 建 筑 工 程 项 目管 理 水 平 ， 对 通 增 强建 筑企业的竞 争 力， 快 与国际接轨 ， 尽 并积极投 身于 国际竞 争中去 。 关键 词 ： 筑 工程 项 目 管理 建 中圈分 类号 ： ４ ６． ２ Ｆ ９ ２ 文 献标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： ７ —３ ９ （ ０ ９ ０ （） １ ９ １ ２ Ｉ２ ０ ）６ ａ一０ —０ ６ ７ ６ ２
了大量 的 管 理成 本 。 此 ， 组 织机 构 的 设 因 其 放 到 项 目部 ， 此 建 立 集 权 和 分 权 相结 合 以 的机 动 灵活 的 组 织 机 构 。 ４ 降低 行 政 成 本 （） 营 发 展 的 一 个 严 重 问题 ， 设 计组 织 机 构 在
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提供科学合理的或两种 以上 的可供选择 的建 议与方案 ， 程交代建单位组织实施 和管理 ，也可以根据项 目的具体 从 而减 少决 策 失 误 。 工 程 实施 过 程 中 ， 在 由于业 主通 常 缺 情况 ， 分别实行前期工作代理和建设 实施代建 。 代单位严 乏 自行 管 理工 程 的能 力 ，项 目管 理 公 司 利用 自身专 业 化 格 按 批 准 的项 目初 步 设 计 及 概 算 、 制招 标 文 件 、 法组 编 依
一
１ 项 目管理 服 务型
项 目管 理 公 司按 合 同约 定 ， 项 目决 策 、 施 阶段 为 在 实 业 主提供技术 、 管理咨询服务 。 具体来说 ， 在工程决策阶
２ 代 建 制 项 目管 理
代建制作为一项新的制度 ，其对改善企业投资的效 段 为 业 主进 行 项 目策划 ， 制 项 目建 议 书 、 编 可行 性 研 究 报 率 及 项 目管 理 具有 重 要 的意 义 ，同 时也 是 我 国政府 投 资 告； 在工程实施阶段为业 主提供规划方案管理与选择 、 初 工 程 项 目领 域 改革 的 主导 方 向。 我 国现 行 的 代 建制 是 指 步 设计 的论 证 与评 价 、 工 图 阶段 审查 、 目招 标 、 施 项 设计 、 政 府 或 其授 权 机 构 通 过 招 标 等 方式 选 择 专 业 化 的项 目管 采 购 管 理 ， 表 业 主 对 工 程 项 目质 量 、 全 、 度 、 用 、 理单位（ 代 安 进 费 代建单位 ） 负责投资项 目（ 代建项 目） 的前期 和建 合同等进行管理和控制 。该类型根据提供服务的范围来 设 阶 段 的实 施 管 理 工 作 ，严 格 控 制 项 目投 资 、质 量 和 工 可分两类 即“ 菜单式管理服务 ” 全过程全寿命 的管理 期 。 工 后 移 交 给 使用 单 位 或 设 施 管 理 单位 。 和“ 竣 受现 有 法 规
４ 结
语
【】朱大奇， 慧． ２ 史 人工神经 网络原理及应用［ 匕 科学 出版 Ｍ 京－
社 ，０ ９ ２０ ．
综合运用可拓学和动量项因子对 Ｂ 算法进行改进 ， Ｐ 在一 定 程度 上 可 以改 善 Ｂ Ｐ网络 的缺 陷 ，避 免 局 部 极小 ，
ｆ］孙佰清， ３ ３ 邢爱 国， 张积宾． 可拓神经网络模型的设 计与实现 ［． Ｊ 哈尔滨工业大学学报，０ ６３ （） １６ １５ ． 】 ２０ ，８７： ５ — １９ １
②特点 、 比： 对 代建制的实施有效促进 了政府投资工 程“ 资 、 设 、 投 建 管理 、 用 ” 使 的职 能 分 离 ， 过专 业 化 的项 通
签订合同 ， 以上合同均 由代建单位（ 项管公 司） 签订 ， 建 代 单 位在 实 施 过 程 中 ，不 得 违 反 法 律 规 定 （ 转 第 ８ 下 ２页）
算法 ２ ２． ８ ３ ４ ５
算法 ３ ２６ ３ ．８
迭代次数 ＝ ００ ， １０ ０ 动量项 因子 ＝ ．， Ｏ 分类 函数训练 ５ ９ ０次 加快收敛速度 ， 得到更快速的分类算法。 结 果 如表 ２ 示 。 所 ３ 仿 真结 果 分 析 ． ３ 参 考 文献 ： 对 比仿 真结果 ，可 以看到算法 ３ 有效避免 了目标函 数陷入局部极小 。 另外 ， 在相同的误差参数下 ， 算法 ３ 具 【］蔡文． 拓集合和不兼容问题［ ． １ 可 Ｊ 科学探索学报，９ ３１： ］ １８ （） ８ －９ ３ ７． 有更快 的收敛速度。
作者简 介 ： 李扬 ， 西 南宁人 ， 广 工程 师 ， 主要 在 公 司从 事建 筑 工 程
现场 管理 工作 。
② 模 式 ：这类 项 目管 理 服务 合 同实 质 是 一 种 咨询 合 同 ，项 目管 理 公 司作 为 项 目咨 询 工程 师 享 有 项 目实施 的 建议 权 及 过程 环 节 的 签 字 权 ， 而决 策 的权 力 在 于业 主 ， 项
算 法 ２ ６２ ６ ．１
算法 ３
Ｏ０ ． ｏ１
１ ８ ． ２ ０
算法 ｌ ５． ６ ８３ ４
算法 ２ １． １ ２３ ４ 算 法 ３ ２３ ６ ． ５ 算法 １ ９． １ ７ ５ ４
２ ００ ０． ｌ
１６ ７ ．５
输 入 ２ — ０ １ 输 出 １ １
第３ ０卷第 ４期
Ｖｏｌ Ｎｏ４ ＿ ３０ ．
企 业 技 术 开 发
ＴＥＣＨＮＯＬ ０ＧＩ ＣＡＬ ＤＥＶＥＬ ＯＰＭＥＮＴ ＯＦ ＥＮＴＥＲＰＲＩ Ｅ Ｓ
２ １ 年 ２月 ０１
Ｆｅ ２ ｂ．０１１
浅谈 工 程 项 目管理 的模 式
李
摘
扬
（ 西 壮 族 自治 区南 宁 市 水利 电力 工 程 处 ， 西 南 宁 上接 第 ７ ７页） 和合同约定 ， 自调整代 建项 目建设 内 擅 个工程的总造价 ， 中包括管理费用部分 。 其 这种类型的项 容、 规模 、 标准、 致使工期延长 、 投资增加或工程质量不合 目管理公 司不仅 为业主所提供 的是全过程 ，全方位的服 格， 一旦造成损失 的， 责任单位将依法追究代建单位 的赔 务 ， 而且提供了实 际意义的产 品， 真正做到 了业主投资后 偿责任 ， 因此项管公司承受较大的工程风险 ， 政府责任单 工 程上 的事情 全 由项管 公 司 操 办 ， 实现 了“ 交钥 匙 ” 程 。 工 位在选择代建单位时， 对其资质 、 业绩 、 专业水平 、 资金等 这就要求项管公司应当拥有一支 自己的决策咨询机构 、
１ ０
０ １ — —１ ０ １ １ ０ １ １ ０ １ １
Ｏ．２ ８４ ４３ ８ ２ ．６ ４．９ ２７ ０８ ４ ．２
分类 函数 的参数设 置如下 ：误 差参 数 ｇａ 分 别为 ｏ１ ００５ ０ ０ 和 ０ ０ ５算法 １学 习步长 ＝ ．１最大迭代 ． 、． １ ０ ０ ． ０。 ０ ： ００ ， 次数 ＝０ ０ 。算 法 ２ １００ ：学 习步 长 ＝ ．１ Ｏ ，最大迭 代次数 ０ ＝ ００ ， 量 项 因子 ＝ ．。 法 ３ 学 习 步 长 ＝ ．ｌ 最 大 １０ ０ 动 ０９ 算 ： Ｏ０ ，
算 法 １ ２ ．２ ３６ ４
最 小 时 间 （） ｓ
８４ １ ．３ ６ ．１ ４２ ３
４４２ ． ５
Ｂ Ｐ算法 ； 算法 ３ 增加动量因子的可拓神经 网络算法 。 ： 分 类函数的输入输出样本如表 １ 所示 。
表 １ 分 类 函 数 的 输 入 输 出样 本
输 人 １ — — ～ ０ ０ Ｏ １ １ １ １ １ １
８ ２
企 业 技 术 开 发
２ １年 ２ ０１ 月
经网络箱中的分类 函数进行 了仿真试验。 算法 １标准 的 Ｂ ： Ｐ算法 ； 算法 ２ 增加动量项 因子的 ：
毒２坌粪函数ｉ绔５ 次绩 Ｊ ０ Ｉ Ｉ ｓ ｓ 误差参数 算 法 平 均 时 间 （） 最 大 时 间 （） ０ ０ ．５ ０
优 势 ， 责工 程 实 施 全过 程 的管 理 。 时 发现 和控 制 工 程 织 项 目招 标 ， 格 控 制 项 目预算 、 保 工 程 质 量 、 期 交 负 及 严 确 按 中 的问题 ， 大 提高 工 程实 施 过 程 中 的效 率 和效 果 。 大 付使用 、 并对工程质量实行终身负责制。
要 ： 激 烈 的建 筑 市 场 竞 争 中 ， 目管 理 的 水 平 、 量 是摆 在 企 业 面前 永 恒 的 课 题 。文章 结 合 项 目管 理 实 在 项 质
践的经验 ， 对其 工程 项 目管理 上 的 三种 形 式 ： 目管理 服 务 、 建 制 项 目管理 、 设 项 目工程 管理 总 承 包进 行 项 代 建 了纵 向 的 分析 与探 讨 。 关键词： 工程 项 目 ； 管理 ； 式 模
中图 分 类号 ：２ ４ Ｆ ８
文 献 标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０６ ８ ３ （０ １ ０ — ０７ ０ １０ — ９ ７ ２ １） ４ ０７ — １
工程项 目存 在久远 的历史 ，随着人类社会的不断发 行 过 程 控 制 管理 。 目管 理 公 司 可 根据 自身 能 力 及 资 质 ， 项 展， 以及 系统论 、 组织论 、 信息论等学科 的形成与完善 ， 在 经 业 主 同 意 承 担 与 其 资 质 相 适 应 的设 计 、工 程 咨 询 、 招 生 产 管理 实 践 中产 生 巨 大 的经 济 效 益 ，同时 也 促 进 工 程 标 、 理 、 监 造价咨询等服务 。 目管理服务合 同的合 同价 项 项 目管理 学 的发 展 。现 将 工 程 建设 项 目管 理 类 型 及 其特 般根据工程造价 的一定 比率提取或 同业 主协 商议定 ， 点 可归 结 至 以下 几 个方 面 。 且 项 目管理 公 司有 权 向业 主 索取 由 于非 自身 因 素 而导 致 附加 工 作 及 额外 工 作 的 报酬 。
目管理最终控制投 资 ， 提高投资效益和管理水平 。 代建合 目管 理 公 司 的 义 务 主 要 是 派 出能 力 胜 任 的 咨 询工 程 师 ， 同已从单纯的服务合 同转为实体合 同，代建制与项 目管 提供与其水平相适应的咨询报告 、 意见及方案 比较 ， 从而 理服务 的突出区别是 ：代建制确定 了项 目代建单位在项 维护 业 主 的利 益 ，项 目管理 公 司并 不 承 担项 目实 施 的 工 目建 设 阶 段 的 法人 地 位 ，代 建单 位 在 代 建 工 程 中拥 有 法 期、 质量 、 投资风险 ， 相关项 目风险 、 目责任主体 的承担 人 权 力 ， 项 包括 在 业 主 监 督 下 对建 设 资 金 的支 配权 、 与二 级 者 仍 为业 主 。 同时项 目管 理 公 司 并 不 与设 计 、 工 等 项 目 施 单 位 合 同 的签 署 权 ， 同时代 建 单 位 在 合 同 中承 担 了与 其 参 与 方发 生 合 同关 系 ， 依 据 业 主 与设 计 、 工 方 签 订 的 权 利 相 应 的责 任 及 风 险 ， 程 投 资 、 期 、 量 风 险 均 在 仅 施 工 工 质 合 同中所 明确 的管 理 地 位 ， 对设 计施 工 过 程 进 行 协调 ， 进 于 代 建 单 位 。 时业 主 一 般 不 与 设 计 、 工 、 料 供 应 商 这 施 材