创建学习型组织案例
学习型组织先进事迹材料
自2006年至今，理赔中心已经连续近5年在全省理赔季度、年度综合考核中稳居三甲，并连续荣获***市政府“预防道路交通事故先进单位”、“服务窗口先进集体”、“政风行风评议优秀窗口”等称号。
***市分公司理赔中心的高绩效，核心动力源自学习型组织的创建，工作方法出自“五项修炼”的灵活运用。
四、改善心智模式，加强诚信教育，实现可持续发展
理赔工作在公司的整体经营中应该如何定位？这是***理赔中心长期以来思考的问题。通过学习型组织的深入创建，理赔中心找准了目标，认准了方向，就是：理赔效率、理赔质量、理赔管控都会对公司可持续发展产生直接影响。理赔中心要想全面发展进步，必须跳出***看自己、跳出**看自己、跳出理赔看自己，要站在各个高度、各个角度审视工作和开展工作，只有这样，才能有力的促进理赔工作的进步提高。在工作实践中，理赔中心选树目标合理定位，学习先进查找不足，加强诚信教育促进诚实服务，严把理赔质量防范理赔风险，使理赔基础工作进一步夯实，各项理赔数据指标不断提高。
主要先进事迹
人保财险**市分公司理赔/客户服务中心（以下简称“理赔中心”）以创建学习型团队为载体，运用学习型组织的工具，实现学习工作化、工作学习化，使理赔中心在全省系统理赔综合考核中连续五年领先。
一、创建学习型团队，营造学习氛围，提升队伍学习力
2008年，**市分公司在全辖广泛开展了“争创学习型组织、争当学习型员工”活动，理赔中心以此为契机，推进团队化管理进程，提升队伍学习能力，有效地开展了这项活动。
学习型组织案例
学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。
98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。
1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。
其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。
从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。
珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。
1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。
其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。
尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。
1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。
1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。
在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。
1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。
这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。
1985年的探险是登峰历史的转折点。
美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。
学习型组织案例
学习型组织案例在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织成为了许多企业追求的目标。
学习型组织是指能够不断学习、不断创新、适应变化并不断提高绩效的组织。
下面我们将通过一个案例来探讨学习型组织的特点和成功经验。
某公司是一家知名的科技企业，多年来一直致力于研发和生产高端电子产品。
随着市场竞争的加剧和技术更新的速度加快，公司领导意识到必须建立学习型组织，以应对不断变化的市场和技术挑战。
首先，公司领导层意识到学习型组织必须建立在员工学习的基础上。
因此，他们大力推行员工培训计划，鼓励员工参加各种技术、管理和市场营销方面的培训课程。
同时，公司建立了内部知识分享平台，员工可以在这个平台上分享自己的学习心得和经验，促进员工之间的学习和交流。
其次，公司注重知识管理和创新。
他们建立了完善的知识管理系统，将公司内部的各种技术文档、研究报告和市场分析整合在一起，方便员工随时查阅和学习。
此外，公司鼓励员工提出创新想法，并设立了专门的创新团队，负责评估和推广这些创新想法，从而不断推动公司的技术和产品创新。
再次，公司注重组织文化的建设。
他们倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员工敢于尝试、敢于失败，并从失败中吸取教训。
此外，公司领导层也要求自己不断学习和改进，以身作则，引领全员不断进步。
最后，通过这些努力，该公司逐渐形成了良好的学习氛围和创新文化。
员工们乐于学习、乐于分享，公司的技术和产品不断创新，市场竞争力也不断提高。
这家公司成为了学习型组织的典范，也取得了长足的发展。
通过上面的案例，我们可以看到，建立学习型组织并不是一蹴而就的事情，需要公司领导的坚定决心和全员的共同努力。
但是，一旦建立起了学习型组织，公司就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，不断提高绩效，实现可持续发展。
总之，学习型组织是当今企业发展的必然选择，只有不断学习、不断创新，才能在竞争中立于不败之地。
希望更多的企业能够借鉴学习型组织的成功经验，不断提升自身的竞争力，实现长期健康发展。
学习型组织案例
学习型组织案例某汽车制造企业是中国的知名企业，也是中国汽车业的龙头企业。
该企业在市场上拥有较高的知名度和市场份额，但面对市场竞争激烈和技术快速更新的挑战，企业高层意识到需要转变思维方式，构建学习型组织来保持竞争优势。
首先，该企业建立了开放的学习环境。
通过改善组织内部的沟通和信息共享机制，打破了部门之间的壁垒，促进了知识的流动和分享。
此外，为了鼓励员工参与学习，企业还设立了内部培训与发展委员会，负责策划和组织各类培训活动，如技术培训、管理技能培训等，使员工可以不断提升自己的专业知识和技能。
其次，该企业引入了先进的学习技术和工具。
例如，企业建立了内部学习平台，提供在线学习资源和学习社区，员工可以通过该平台进行自主学习和交流。
此外，企业还引入了模拟实践和虚拟仿真技术，通过虚拟现实技术让员工体验和学习新技术和工艺，提高其技术水平。
此外，该企业还注重员工的学习和成长，建立了个人发展计划和晋升机制。
每位员工都有一个个人发展计划，企业通过员工评估和反馈来帮助员工发现自身的短板和发展方向，并提供相应的培训和支持。
同时，企业还鼓励员工参与内部项目和跨国合作，提供机会让员工接触和学习国际先进技术和管理经验。
最后，该企业还注重创新文化的建设。
企业鼓励员工提出创新点子和解决方案，并设立了创新奖励制度，为员工的创新行为提供激励。
此外，企业还与高校和科研机构建立合作伙伴关系，共同进行技术研发和创新，提高企业的创新能力和竞争力。
通过以上举措，该汽车制造企业成功构建了一个学习型组织，员工不断学习和成长，保持了技术领先和创新能力，进一步巩固了在市场上的竞争优势。
同时，企业的学习型组织建设也获得了员工的支持和认可，增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
学习型组织案例
学习型组织案例学习型组织是指能够不断适应变化、持续学习和创新的组织。
在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织成为了许多企业追求的目标。
本文将通过一个实际案例来探讨学习型组织的特点和成功经验。
某公司是一家知名的互联网企业，面临着快速变化的市场和激烈的竞争。
为了保持竞争优势，该公司积极构建学习型组织。
首先，该公司注重员工的学习和发展。
他们鼓励员工参加各种培训课程，不仅包括专业技能培训，还包括领导力、沟通技巧等软技能的培训。
此外，公司还鼓励员工参与项目实践，让他们通过实际项目的经验来学习和成长。
其次，该公司注重知识管理和分享。
他们建立了一个完善的知识管理系统，员工可以将自己的经验和知识进行整理和分享。
公司鼓励员工之间的交流和合作，通过内部论坛、分享会等形式，让员工之间可以互相学习和借鉴。
最后，该公司注重反思和创新。
他们鼓励员工在工作中勇于尝试新的方法和思路，同时也鼓励员工在项目结束后进行反思总结，发现问题并提出改进的建议。
公司领导层也积极支持创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
通过以上的做法，该公司逐渐形成了学习型组织的特点。
员工不断学习和成长，知识得到了有效的管理和分享，同时公司也在不断反思和创新。
这些做法使得公司能够更好地适应市场的变化，保持竞争优势。
在实践中，构建学习型组织并不是一件容易的事情。
它需要公司领导的坚定支持，需要员工的积极参与，更需要公司文化的转变。
但是，一旦成功构建了学习型组织，公司就能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持持续的竞争优势。
总之，学习型组织是当今企业追求的目标之一，它能够帮助企业适应快速变化的市场，保持竞争优势。
通过以上案例的分析，我们可以看到学习型组织的特点和成功经验，希望能够对更多的企业有所启发。
让我们一起努力，构建学习型组织，创造更加美好的未来！。
大学“创建学习型组织”事迹材料
大学“创建学习型组织”事迹材料姓名：XXX学校：XXX时间：XXX第1 页共8 页大学“创建学习型组织”事迹材料——**科技大学“创建学习型组织”事迹材料自开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动以来，**科技大学领导高度重视，精心组织，成立专门的领导小组，建立创争活动长效机制，突出重点工作，大力提高职工素质，收到了良好效果。
现将**科技大学“创建学习型组织”的事迹简要总结如下。
一、明确创建思路，构建科学体系1、明确创建目标和思路创建学习型组织，关键要抓好基础工作，明确创建思路，建立科学的工作体系。
XX年，学校工会专门下发了《关于开展“创建学习型组织，争做知识型职工”的活动方案》，明确了开展“创争”活动的指导思想、构建原则和总体目标，并成立了“创争”领导小组。
活动方案以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，要求各单位创新理念、转变作风、确立目标、完善机制、采取措施，确保“创争”活动效果。
方案确立了“学习自觉化、创争日常化、学习工作一体化”的活动理念，通过加大宣传力度，加强思想教育，引导广大教职工自觉学习、经常学习，将学习过程与工作过程融为一体，力争用三到五年的时间使全体教职工的素质有大幅度提高。
2、建立科学体系一是成立“创争”活动领导小组。
学校专门成立了以校党委副书记为组长、校工会主席为副组长、各单位工会主席为成员的“创争”活动领导小组。
整个学校的“创争”活动由校党委副书记总体负责，各部门、各单位的“创争”活动由本单位工会主席负责，形成齐抓共管的工作体第 2 页共 8 页系。
学院各级领导干部特别是工会领导干部都是创建学习型组织的组织者、宣传者。
通过领导带头、组织保障进而推动全体教职工确立终身学习的观念，全过程、全参与、全方位地体现“建学习型组织，做学习型职工”的目标要求。
坚持学习工作化，工作学习化，通过学习型组织的建设，带动各项管理工作上水平，增强组织的凝聚力、吸引力和战斗力。
二是建立长效机制。
建立学习型组织的方法与实践
建立学习型组织的方法与实践组织在当前快速发展的知识经济时代中，面临着持续学习和创新的挑战。
为了适应这一挑战，建立学习型组织已经成为许多组织追求的目标。
本文将介绍建立学习型组织的方法与实践，以帮助组织提升学习能力和创新能力，实现可持续发展。
方法一：激励学习动力建立学习型组织的首要任务是激励员工的学习动力。
这可以通过提供有吸引力的培训计划和奖励机制来实现。
组织领导应积极倡导学习文化，鼓励员工参与各种学习活动，如内部培训、知识分享会等。
此外，培养员工的学习习惯和自我学习能力也是重要的。
组织可以为员工提供学习资源，如在线学习平台、学习导师等，以激发他们自主学习的动力。
方法二：建立知识共享平台知识共享是学习型组织的核心要素之一。
组织应该建立起一个完善的知识共享平台，鼓励员工共享各自的知识和经验。
这可以通过内部社交网络、在线论坛等工具来实现。
同时，组织要提供便利的搜索和获取知识的途径，确保员工可以方便地找到和应用有价值的知识资源。
除了内部共享，组织还可以与外部学术机构、合作伙伴建立合作关系，参与共同研究和项目，以促进知识的交流和合作。
方法三：培养学习型领导者学习型组织的成功离不开学习型领导者的引领。
学习型领导者具有开放的思维和高度的学习意识，他们懂得主动学习，并且鼓励员工学习和创新。
组织应该加强对领导者的培养和选拔，注重发掘具有学习倾向的人才，并为他们提供学习和成长的机会。
此外，学习型领导者还应该鼓励员工提出问题和反馈，为员工提供学习的环境和积极支持。
方法四：建立学习评估机制为了确保学习的效果，组织应该建立学习评估机制，对学习的成果进行评估和反馈。
这可以通过组织内部的学习评估体系和绩效考核机制来实现。
组织可以设置学习目标和指标，对员工进行定期的学习评估，并将学习成果与绩效挂钩。
同时，组织还应该鼓励员工反思和总结学习的经验，形成良好的学习反馈循环，不断优化学习与实践的过程。
实践案例：谷歌公司的学习型组织建设作为一家知名的高科技企业，谷歌公司一直注重学习和创新。
创建重点学习型组织案例
事例：以提高创立力为核心的学习型公司创立——莱芜钢铁公司有限公司一、以学习为基础，创立组织学习氛围莱钢确定了大学习观，着力掌握学习的深刻内涵，而不是把学习限制在一般意义的举办培训班和集体学习上。
（一）莱钢的“学习”特色。
与传统学习对比，莱钢所倡议的学习有以下三个特色：一是着重对人自己完美和提高的学习。
学习不限制于一般意义的获取悉识和信息，更重视于“人之所认为人”的健康品行和心态的培养，重视于学习习惯和能力的培养。
二是重申与工作不行分别的学习。
重申带着工作中的问题学习，重申“学”后要有新的行为，学习一直与实质工作相联系。
三是突出团队学习。
莱钢既给员工创立条件，激发个人的学习热忱，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又经过各样形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。
（二）形成立体的学习网络。
莱钢提出“让学习成为人人感觉的生活内容”的理念，加强员工培训，拓展员工学习的门路，把公司办成一所大学校。
创立适合公司特色的学习形式。
比方莱钢在拓展员工的品行、改良员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品行训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。
品行训练是以事例剖析、典型故事、做游戏等生动的形式创立一个大家都踊跃参加的氛围，经过互动式的议论和研习，感觉新的理念和思想方式。
心智体验则是在精心设计的特别环境和背景下，让员工构成团队，在言传身教的活动中认识自我，改良心智，熔铸团队品行。
新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参加者在整个培训过程中都成为主角，在活动和议论中共享学习成就，有效激发了员工参加培训的踊跃性。
以基层的学习环境作为基础。
激励基层宽泛睁开民众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技” ，在抓好岗位技术培训的基础上，睁开多种技术培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应公司改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位联合自己特色有效组织，形成了“每周一题”、“每天一题”、“反思周记”、“班组周评论”、“深度汇谈”、“班后成就共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖赏力度，形成尊敬技工、崇尚技术、努力成才的优秀环境。
学习型组织案例
（二）建立共同愿景，活出生命意义 1、建立愿景：共同愿景（第一阶段和第 二阶段）、团队愿景和个人愿景 2、具体做法 （1）开展系列主题活动：“我为炼钢降 成本，挖潜增效争先进”等等 （2）评比活动：10个学习型团队、10个 自我超越班组、10个愿景之星等 （3）建立愿景点评制度：把“共同愿 景”、“团队愿景”和“个人愿景”同 时上墙，点评
职工纪律严明，尤其经过军训， 职工半军事化，三人行就排队走
实行三级 20多项技术经济指标进入全国前 居下游水平 3名，多项指标名列全国第一（1 号转炉炉龄等） 脏、乱、差现象严重 省级清洁工厂，花园式工厂
1999年3月10日转炉喷爆，造成 巨大经济损失和政治影响。重建 了新领导班子，接受了学习型组 织理论
2000年比1999年降低总成本1.5 亿元，2001年比2000年降低成本 8000万元。发生了五个深刻变化 （企业管理、经济指标、环境、 企业文化和职工面貌）
（四）加大创造性张力：建立创新评价体 系（设备管理、安全管理、思想政治工 作和工艺技术） （五）改善心智模式 1、自我超越，挑战极限：领导班子引导 职工克服自己给自己设置的心理障碍 2、把镜子转向自己 3、打破习惯定势，重新认识工作
职工年轻有干劲，但是纪律差， “工人横着走，喝酒就打架” 年年发生恶性事故
（三）企业改革 1、形成“四四工作观”：“四干”、 “四自”、“四精”和“四严” 2、形成“四四”学习观 3、形成管理思想体系：安全工作、设备 管理、技术创新、生产组织、成本管理、 人力资源管理、环境治理和政治工作 4、形成立体的文化环境：每天升国旗、 唱国歌；现代理念的标语、文化长廊及 背景音乐；厂文联举行的文学、书画、 摄影、歌舞文艺创作活动等等
一、创建的切入点——运用系统思考
学习型组织案例
1华为：创立于1987年的华为,历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。
截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置.这显然是组织学习与创新学习的结果。
有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。
学习的主体是人“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标"一条明确写进了《华为基本法》。
这也成为华为培训人才的宗旨和目标。
华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习.而让人力资本增值的一条途径就是培训,华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派，培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织，为此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系.集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体,拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。
华为的培训对象很广,不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员;不仅在国内进行，也在海外基地开展。
同时还建立了网络培训学院，培养后备军.学习动力华为全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。
新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检.不仅有任职资格制度的实施,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。
所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。
导师制华为是国内最早实行“导师制”的企业.华为规定绩效必须好，并充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。
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案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建——莱芜钢铁集团有限公司一、以学习为基础，营造组织学习氛围莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。
（一）莱钢的“学习”特点。
与传统学习相比，莱钢所倡导的学习有以下三个特点：一是注重对人自身完善和提高的学习。
学习不局限于一般意义的获得知识和信息，更侧重于“人之所以为人”的健康品格和心态的培育，侧重于学习习惯和能力的培育。
二是强调与工作不可分离的学习。
强调带着工作中的问题学习，强调“学”后要有新的行为，学习始终与实际工作相联系。
三是突出团队学习。
莱钢既给员工创造条件，激发个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。
（二）形成立体的学习网络。
莱钢提出“让学习成为人人感受的生活内容”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校。
创造适合企业特点的学习形式。
比如莱钢在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。
品格训练是以案例分析、典型故事、做游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。
心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，让员工组成团队，在身体力行的活动中认识自我，改善心智，熔铸团队品格。
新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了员工参与培训的积极性。
以基层的学习环境作为基础。
激励基层广泛开展群众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种技能培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应企业改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位结合自身特点有效组织，形成了“每周一题”、“每日一题”、“反省周记”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖励力度，形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。
通过多种方式形成立体培训体系。
比如，以一专多能、文化知识、专业技术及管理理论、思想理论、在职学历培训以及品格与心智训练等形成的多领域培训网络，贯穿于莱钢的各个层面。
此外，强调8小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“40＋4”（即每周工作40小时，学习4小时）或“40＋8”（每周工作40小时，学习8个小时）的业余培训模式。
目前，65％的职工有自己的学习计划、4l％的职工愿意自费参加学习。
主动学习、持续学习，已成为广大员工的自觉意识和行动。
（三）拓展团队学习的领域。
莱钢以“行”为重点，创新团队学习途径和方法，把团队学习贯穿于实际工作之中，拓展组织的学习力。
在莱钢，人们最熟悉的学习理念之一就是“工作学习化，学习工作化”。
莱钢引导员工将工作当做学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习和研究”成为员工的座右铭，鼓励员工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中。
共同学习、共同交流的风气，促进了知识在群体中传播、应用和增殖。
比如在基层持续开展交流操作经验，探讨操作难点，共同提高岗位操作能力以及相关岗位开展“双赢共建，共同进步”、“标杆示范”等经常性的活动，效果明显。
而以员工自己的名字命名的操作法更成为大家学习能力的具体体现和象征。
将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，使隐性知识在整合的过程中显性化，达到“成果共享”，是莱钢强化团队学习的一个重要方式。
莱钢有两大生产系统，一是转炉系统，一是电炉系统。
电炉钢虽然只占公司产量的20％，但多年处于亏损状态，成为公司的包袱。
2001年10月，莱钢把管理的重点放在电炉系统，将各个层面的专业人员，以及外聘专家教授，集中到一起，组成项目组，反复研究，分析电炉系统的管理、技术问题，充分研究和探讨，在“碰撞”与沟通中进行系统整合，形成了一个显性知识的结果《提高电炉钢系统核心竞争力工程方案》，这一方案成为电炉钢系统共享的成果，有效推动了整个系统的进步。
不到一年，电炉系统实现了全精炼、全连铸、全一火成材和所有产品全赢利的“四全”目标，产能翻一番，增加经济效益近亿元。
二、抓住改善心智这个关键，培育员工积极的心态莱钢通过组织学习在员工中培育积极的心态，以全新的理念促进人们转变思维模式，使之成为创建学习型企业的有力的思想保障。
（一）倡导员工的自省精神任何个人和单位出了问题，遇到困难，不是先埋怨别人和客观条件，不是推诿扯皮互相埋怨，而是先向内看自己，先找出自己的问题，先研究自己解决问题和改进工作的办法和措施。
莱钢极力促成这样一个环境，形成“不归罪于外”的思维模式。
（二）鼓励员工敢于向传统做法挑战莱钢激励员工不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，从而强化了组织内的创造性工作。
（三）强化不自我设限的理念促使大家不受常规和现状所限制，努力挖掘内在潜力，形成自我超越的积极心态。
（四）让员工学会“悬挂假设”的方法当一个新任务、新课题提出来后，不是按照以往的经验先简单断定“做不到”和“不可能”，而是先把这个事物“悬挂”起来，在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解决问题，让不可能变成可能。
（五）让员工在创造中充分感受生命的意义通过建立愿景体系，让员工意识到自己虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候也感受到个人人生价值实现的愉悦。
集团公司建立了莱钢的共同愿景，各分厂和子公司都建立了各自的团队愿景，员工也有自己的个人愿景，形成了莱钢的愿景体系，将个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合，激发员工的工作热情。
现在，莱钢员工最熟悉的一句话就是“工作着是美丽的”。
（六）树立双赢的理念。
不去片面强调效益最大化，而是遵循“双赢共享，直到永远”的企业信条，与客户共谋发展。
莱钢彻底改变了原材料采购中预付款不及时和采购中的短期行为，制定了大宗原料采购战略，与生产原料的重点供户结成战略联盟，建立了矿石、洗精煤、铁合金供应基地；构建了营销战略，与用户利益共享。
三、结合企业的实际，创建的方法和途径不拘一格莱钢的创建工作始终与企业的各项工作紧密结合，将学习型组织理论运用于企业实际工作。
（一）创建工作更注重实际效果莱钢不是单纯就创建而抓创建，没有将这项工作与企业正在做的事情相脱离，不是把它作为游离于企业实际工作之外的独立的活动。
在推进过程中，将企业的发展过程看做是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。
将创建与解决本单位实际问题相结合，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，使创建活动注入很强的生命力。
创建中，引导各单位从所要解决的突出问题入手，将学习型组织理论的精神融会进去，把制定发展战略、指标攻关、三项制度改革和转变职工思想观念等方面的实际工作过程作为创建活动的过程，使创建工作始终与企业的发展同步。
（二）不设定指标和固定模式创建学习型企业要提升创新的能力，而创建本身就充满了创新的意识，体现出很强的创新特点。
莱钢创建学习型企业没有下指标、定模式，而是强化在把握学习型组织理论的本质特征的基础之上，在统一的原则和思想指导下，结合实际创造性的实践。
集团公司号召向创建学习型组织的典型炼钢厂学习，是要求学习研究它的成功经验，学习它的精髓，而不是炼钢厂怎么做就跟着怎么做。
强调“适合自己的才是最好的”，鼓励挖掘本单位的潜能，创造性地开展工作，而不是生搬硬套地模仿。
因此，在集团公司的创建过程中，各单位以创造性的思维和工作，营造出浓厚的创新氛围和生动活泼的工作局面。
（三）创建学习型班组激活企业的组织细胞作为创建学习型企业的延伸，各个层面和各级组织都围绕同一目标开展了相应的活动，创建学习型车间、学习型党支部、学习型团组织、学习型家庭等等，作为创建学习型企业的有效补充，形成了全公司上下联动、协力推进的良好氛围。
尤其是莱钢将工作重心下移，全面展开创建学习型班组活动，改进传统的班组建设模式，使莱钢的组织细胞更具有活力、更富有创造性，使莱钢的创建活动有了坚实的根基。
以往班组建设的最大特点是强调以执行为主，以完成指标为目标；而学习型班组则注重全员的学习力、创造力和自我超越能力持续不断的提高，由过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视，由过去的班组单一抓政治学习变为政治、业务学习双重视，由过去单一重视产量变为指标创水平和创新、发展都重视。
自主管理是莱钢检验学习型班组的一个重要标准。
打造班组“自组织”是创建学习型班组的目标。
追求自主管理，首先让员工能够参与管理。
在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员都有机会行使班组管理的职责；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以丰富的活动推动自主管理。
在个人愿景“上墙”的基础上，班组普遍开展对照愿景“自我检视、自我总结、自我完善、自我超越”的“四自”活动；在员工中树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内一个样”的自觉意识；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强了班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，要求班组追求百分之百的可靠率，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强员工的大局意识和岗位责任，实现班组成员自我控制、自我约束。
四、莱钢的变化（一）形成了浓厚的学习氛围，员工思想观念发生了巨大变化学习成为莱钢的一种精神，它与人们的实际工作紧密相连。
学习使员工思考问题的方式发生了变化，操作方式发生了变化，处理问题的方式发生了变化。
莱钢员工的词典里增加了许多富有积极意义的新概念，“学习、超越、领先”成为这个团队的精神。
企业凝聚力增强。
员工的个人理想追求与企业的愿景有机结合、自我价值的实现与企业目标融为一体，“莱钢是我家，我要爱护她”成为莱钢人的自觉意识。
莱钢员工呈现出的与企业高度交融在一起的精神，曾被中央电视台“当代工人”栏目做成专题节目，反复播出。
（二）主要经济技术指标在国内行业领先，经济效益显著提高在全国重点大中型钢铁企业57项主要技术指标中，莱钢已有6项名列第一，有11项进入前三名，28项进入前十名，整体进入了全国同行业先进行列，并且保持着持续上升的态势。