管理学原理(第二版)复习资料

第一章

1、组织的含义：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。

2、管理的定义：管理是在一定环境中、组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效的 利用各种资源，已达到组织目标的过程。

含义： 1、管理是在一定的环境中进行的

2、管理是在一定的组织中进行的

3、管理的主体是管理者 管理的客体是组织中的各种资源 5、管理是一个过程。 6、管理的目的是实现组织的目标。

3、管理的职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。

4、管理的二重性： 1）管理的自然属性。 管理的自然属性也称为生产力属性，它是由一定的生产力状况决 定的。 2）管理的社会属性。 管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制

度相联系、反映一定生产关系的性质和要求。表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度下 管理的个性。

第二章 1、科学管理理论的主要内容： 1）工作定额原理。 2）标准化原理。 3）能力与工作相适应的原理。 4）实行 刺激性的报酬制度。 5）计划职能与执行职能相分离，变经验工作法为科学工作法。 6）实行“职能工长制” 。 7）实行例外原则。 8）心理革命。

2、“经济人”：人的活动仅仅处于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的情感、态度等社会因素 对生产效率的影响。

“社会人”： “自我实现人” ：

3、如何区分核心能力和非核心能力： 1）价值性。 核心竞争力必须对用户看重的价值起重要作

用； 一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥

有； 仿性。 其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿； 4）难以替代性。 延展性。 从公司总体看来，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和

服务，能 够在创新和多元化战略中实现范围经济。

4、企业再造： 随着工作流程的重新设计， 组织结构、 员工素质、 辅助工作的性质以及过去为这些不同的部门、 不同工作所制定的规章制度，全部要发生根本性的变化，这就是企业再造。

5、彼得 . 圣吉 的学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力 而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。 五项修炼： 自我超越。 2）改善心智模式 。3）建立共同愿景。 4）开展团队学习。 5）系统思考。

6、霍桑试验与人际关系学说： 1）工人是“社会人” ，而不是“经济人” 。 2）企业中存在着非正式组织。 新型的领导能力在于提高工人的满意度。

7、法约尔的一般管理理论。

第三章

1、计划的职能的含义： 广义： 是指制定计划、 执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 义：是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主管的可能，提出在未来一定时期 内要达到的目标，以及实现目标的途径。

2、计划职能的性质： 1）目的性。 2）首位性 。 3） 普遍性。 4）效率性。 5）创新性。

3、计划：是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。

4、计划的作用： 1）计划是管理者指挥的依据。 2）计划是降低风险，掌握主动的手段。 3）计划是合理配置

资源、减少浪费、提高效率的方法。 4） 5、计划的类型：按计划的形式： 1） 预算。

6、综合平衡法： 根据客观规律的要求，

相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式， 4、

2）异质性。 3）不可模 没有战略性的等价物。

5） 1） 3） 计划是管理者进行控制的基础。

宗旨。 2）目标。 3）战略。 4）政策。 5）程序。 6）规则。 7）规划。 8） 为实现计划目标， 做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当， 经过反复平衡分析计算来确定计划指标。 从系统论的角度来说，

也就是保持系统内部结构的有序和合理。 间、目前

与长远之间的平衡。 内容： 1）生产任务与生产能力之间的平衡。

2）生产任务与劳动力之间的平衡。 3）生产任务与物资供应

之间的平衡； 4）生产任务与成本、财务之间的平衡。 7、滚动计划法（动态编制计划的方法） ： 根据一定是其计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适 时调整计划，并相应的将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划的方法

优点： 1）计划更切合实际。 2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔

接。 3）大大加强了计划的弹性。

&网络计划方法（计划评审技术 PERT ）:将一项工作或项目分为若干个活动，然后按照活动的顺序进行排

列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度 完成整个项目。

优点: 1）简单易行。 2）可以迅速确定计划的重点。 3）应用范围十分广泛，适用于各行

各业。

第五章

1、 决策的含义:决策是指人们为实现既定的目标，借助一定得科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中

选择一个令人恩满意的方案并付诸实施的过程。 （决策时为了实现既定的目标）

2、 决策特点: 1）目标性。 2）可行性。 3）选择性。 4）满意性。 5）过程性。 6）动态性。

3、 确定型决策: 是指可供选择的方案只有一种自然状态 （是指决策问题未来发生的各种可能情况） 时的决策， 即一个方案只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择的决策。

4、 风险型决策:是各种备选方案都存在这两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确定 各种自然状态发生概率（对自然状态发生可能性大小的估计）的决策。

5、 不确定型决策: 是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态， 的概率的决

策。

其中，最重要的就是保持任务、资源、与需求之间、局部与整体之

而且不能确定没种自然状态出现

6、 决策的过程: 1）明确问题。 2）确定目标。 3）收集资料。 4）拟定备选方案。 5）评价和选择方案。 6）决 策方案的实施与反馈。

7、 决策方法: 法。（直觉决策法、 亏平衡分析法。

（大中取大法）

尺氏 、 、、＞:

第六章 1、组织职能: 能。组织职能是极为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，是组织协调运行的一系列活动。

2、 组织职能的内容: 模式，以完善并保证组织的有效运行；

3、 组织结构（权责结构）的 本质 部门结构。 4）职权结构。

4、 管理幅度: （管理跨度或管理宽度） 1）工作能力。 2）工作内容和性质。

5、 管理层次:管理层次与管理幅度成反比例关系。

扁平式组织结构:优点:信息的沟通和传递速度较快，信息失真度较低。 上级管理者对下属的控制不会 太呆板， 这有利于发挥下手人员的积极性和创造性。 缺点: 增加了管理者对下属的监督和协调的难度， 同时， 下属也缺少了更多的提升机会。 追星式结构: 优点:每一管理层次的管理这都能对下属进行及时的指导和控制； 层次之间的关系比较紧密， 这有利于工作任

务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 缺点:过多的管理层次往往影响信息的传

递速度，信息失真度可能会比较大，增加高层管理着与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

1）定性决策方法：是依靠决策者个人或集体的学识、经验、分析和判断能力来进行决策地方 头脑风暴法、 德尔菲法、 风险型 1、绘制决策树。 2、悲观发（小中取大法） 电子会议） 2）定量决策：确定型 1、单纯择优法。 2、盈 2、计算期望损益值。 3、剪枝决策。 不确定型决策 1、乐观法 3、后悔值法（大中取小法） n. 泛指各种各样的社会组织， 如事业单位、企业、机关、学校及医院等。 V. 指管理的组织职 1）设计并建立组织结构。 2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通 3）人人员配备与人力资源开发； 4）组织协调与变革。 是成员间的分工协调工作关系。 内容： 1）职能结构。 2）层次结构。 3） 是指一位管理者能够有效的监督、只会直接下属的人数。 3）工作条件。 4）工作环境。 影响因素：

6、直线制组织结构：有罪高层管理着到基层工作人员自上而下形成垂直的领导隶属关系，没有职能结构。 优点： 1）机构简

单，沟通迅速。 2）权力集中，指挥统一。 3）垂直联系，责任明确。 缺点：没有职能结构，管理者负担过重，而且难以

满足多种能力要求。 因此只适用于小型组织。

职能制组织结构：优点：管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。 缺点：容易出现多头领导，

政出多门，破坏统一指挥原则。

直线职能制组织结构：优点： 1）把直线制和职能制的优点结合起来，保证集中领导、统一指挥，又能发挥 职能部门专家的作用； 2）职责分明，工作效率较高； 3）工作秩序井井有条，整个组织有较高的稳定性。缺点： 1）下级缺乏必要的自主权； 2）各职能部门联系不紧易脱节或难以协调；

3）直线 /参谋人员关系难以协调。 事业部制组织结构：优点： 1）对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算， 业部的积极性、主动性，特别是更好的适应市场。

2）有利于最高层管理者摆脱日常事务， 观战略。 3 ）有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点： 1）存在着分权带来的不足。 2） 理人员增多等。 3）要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。 矩阵制组织结构： 又称规划——目标结构， 有纵横两套管理系统叠加在一起组成的矩阵， 能划分的指

挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

优点： 1）企业组织结构形成纵横结合的联系，加强职能部门间的配合，有利发挥专业人员的综合优势。 2） 具有较强的组织灵活性既可以根据需要快速组建，完成任务后又可撤销。缺点： 1）组织人员必须接受双重领 导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。

2）工作出现差错时，不易分清领导责任。

、动态网络型组织结构。 第七章 1、职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 所产生的权

利。

2、直线职权 参谋职权 职能职权

3、职权的矛

盾： 作不能令人

满意。

解决途径： 1）了解和明确职

权的关系。 关信息。 4 ）采用完全参谋制度。

4、授权。 第九章

1、领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心的为实现组织或群体的 目标而努力。 1）它揭示了领导的本质，即影响力。 2）领导是一个过程，是对人们施加影响的过程，同时，

指出领导是一种艺术。 3）领导的目的：使人们情愿的、热心的为实现组织或群体的目标而努力。

2、领导的职能： 1）指挥作用。 2）协调作用。 3）激励作用。 4）凝聚作用。

3、领导者的影响力类型： 1、权利性影响力 1）职位因素 2）传统因素 3）资历因素 2、非权利性影响力： 1） 品格 2）能力 3）知识 4）感情

4、如何提高领导者的影响力： 1）正确认识权力（ 1）来源（ 2）正确对待权力的作用（ 3）正确使用权力 2） 加强品德修养，端正领导作风 3）拓宽知识领域提高管理能力 4）维护群众利益密切联系群众

5、领导特性理论 1）六类特质论 2）十三种特性论

3）十大条件论 领导行为理论 1、勒温的三种极端领导风格 低，只能达到社交目标，而不能完成工作目标） 领导权变理论： 1、菲德勒的权变理论 2、领导生命周期理论

p2443 、路径 第十章

1、沟通：借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体传递或交换的过程，

有利于发挥各事 集中精力去考虑宏 职能机构重复设置，管

纵向系统是按照职 职权是指来源于职位的权力，也就是职位 （指挥权）：管理者直接领导下属工作的职权。

指导权） ：参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权。

部分指挥和指导权） ：参谋人员或部门的管理着所拥有的原属直线主管的那部分权利。 1）参谋职权侵犯了直线职权。 2）参谋人员与直线人员肩负的责任不同。 3）参谋人员的工 4）有交叉职权形成的多头指挥。 2）鼓励直线人员听取参谋人员的意见。 3）及时向参谋人员提供有

专制作风或独裁作风 民主作风 放任作风（领导作风效率最

2、领导行为四分图理论

3、管理方格图理论 p240 目标理论

7目的是为了相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。

1）信息的发出 2）传递 3）接收 4）反馈 四个基本要素：发送者、接收者、传递渠道和传递的信息内容。

2、正式沟通：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通。 （链式、环式、 y 式、轮式、网式 p267） 非正式沟通特点：

有一定的片面性。 有效沟通障碍：

3、有效沟通的

控制的作用： 1）控制是完成计划的重要保证 2）控制是提高组织效率的有效手段

3）控制是管理创新的 催化剂 4）控制是使组织适应环境的重要保证 前馈控制：防患于未然 内容： 1 保证管理过程的顺利进行 2 检查已经或将要筹措到的经

营资源经过加

工 转换后是否符合需要。 现场控制：工作进行的过程中展开控制 反馈控制：事后控制。 控制的特点： 1 控制的及时性 2 控制应与计划相一致 3控制应与组织结构相一致 4 控制标准应客观合理 5 控制要突出重点 6 控制要有灵活性 7 控制要考虑例外情况 8 控制要考虑经济性 9 控制要能迅速反馈便于 沟通 控制的基本过程： 1 建立标准 2 衡量绩效 3 纠正偏差

1）信息传递速度快 2）信息量大、 覆盖面广 3）沟通效率高 4）可以满足员工的部分需求 5） 有效沟通特点：及时、充分、不失真。 1）个人因素 2）人际 3）结构 4）技术 5）文化

7C 准则： 1）内容 2）渠道 3）可依赖性 4）一致性

5）明确性 6）持续性与连贯性 7）被沟通者的接收能力。 第十一章激励

1、 激励：通过创造各种条件，对员工的需要给予适当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的 特定过程。（人的行为来自动机，而动机源于需要）

2、 激励的作用：激发调动人的积极性，从而使人们能够富有成效的努力工作，以实现组织目标。 充分发挥员工的潜在能力 2）为组织广泛吸引人才和留住人才 3）实现组织目标增强组织的凝聚力 性的竞争环境。

马斯洛需求层次： 1 生理 2 安全 3 社交 4 尊重 5 自我实现 双因素理论：保健因素（环境、不满情绪有关的因素）和激励因素（工作本身） 成就需求论： 1成就的需求 2 归属的需要 3 权力的需求

1）有利于 4）营造良 3、 4、 5、

6、 X 理论（消极） y 理论（积极）

7、期望理论： 1努力——绩效的联系。 2绩效——奖赏的联系 3 奖赏——个人目标的联系 （效价）

*E （期望值）

8、 公平理论： O/I=O/I 9、 强化理论 正强化： 些不符合组织目标的行为 工作激励 成果激励 教育培训激励 1）通过思想教育树立崇高的理想和职业道德 M （激励力） =V 10、 激励方式： 横向比较 纵向比较 奖励那些符合组织目标的行为 间断的、时间和数量都不固定 不进行正强化

也是一种负强化 1）工作内容要考虑到员工的特长和爱好 2）工作目标应具有一定的挑战性

1）报酬必须能在一定程度上满足员工的要求

2）报酬的多少应与员工的工作业 2）通过专业技能培训提高员

负强化：惩罚那

绩挂钩 工的工作能力。 第十二章控制基础 控制：检查和监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状

况与计划保持动态适应的过程。 系、控制的主体、控制的对象、控制的方法和手段、施控作用过程和反

馈作用过程）

1、

控制目标体

2、 3、 4、 5、 6、 职能：工作监督和技术指导。