平衡计分卡考试资料
KPI BSC EV A一、平衡计分卡的定义平衡计分卡有多个因素。
简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。
目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。
每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。
平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。
管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。
也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。
关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。
一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。
另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。
因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。
间经常需要一年或更长的时间。
四、平衡计分卡的实施（一）平衡计分卡的实施步骤（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。
为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
指标的衡量1、定性数据对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
2、定量数据定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
确定平衡计分卡的评价指标的权重●确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
●同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。
企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。
上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。
在实际操作过程中，我们应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。
数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。
这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。
2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。
而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。
4.目标必须在每一个层次上保持一致。
5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。
很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。
【人力资源】十问平衡计分卡资料
十问平衡计分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
平衡计分卡
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凯尼恩商店通过确立客户策略来建立它的顾客目标： •凯尼恩必须增加服装的顾客份额； •通过顾客忠诚来增加服装的顾客份额（我们希望顾 客整个一年都来光临我们公司，并且能满足其生活所需的 所有衣服）。 为了创造这种忠诚： a..我们的商品必须按顾客的需要和顾客渴望的形象来 确定； b.我们的品牌必须满足顾客的渴望和生活方式目标； c..在本商场的购物经历应当促进顾客的忠诚度； d..我们必须很好地确定谁是我们的顾客及她（他） 们的购买行为。
• 在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略 落实为细分市场和特定客户的具体指标。 就此题目而言，我们将客户维度的指标归 为以下四方面：
• 1、市场份额：反映一个业务单位在既有市 场中所占的业务比率，以客户数、消费金 额或销售量来计量。在顾客的选择中，要 弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响 最大，或者什么样的顾客群体组合会使获 利情况最好，这样才能形成针对性的吸引 和维持这一顾客群体的业务价值取向。
• 另外，凯尼恩商店要引领时尚，就必须严 格控制产出量和需求量之间的关系，少量 多款，在保证利润的前提下做到充分满足 顾客创造独特个人形象的需求。
2、内部经营流程的质量指标
• 产品质量 质量是业绩评价的核心，企 业要对服装的各种生产质量指标非常熟悉， 如废品率、合格率、订货数量、返工数量 等，快速及时整理资料，反馈到工厂，及 时改进，避免损失。
• 3、客户获利率：衡量一个客户或一个细分 市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的 净利润。这包括两方面的获利指标，公司 要能够从客户身上获利，客户要能从购买 的产品或服务中获利。企业在衡量业务收 入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡 献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果 购买者是终端用户，就需要考虑产品能够 满足客户价值;如果购买者是中间用户，就 需要考虑产品能够使用户也同样获利。能 够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。
资料：平衡计分卡
第八章平衡计分卡一、单选题1、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（ D ）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度2、下列关于平衡计分卡的特点说法错误的是（ C ）。
A.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持B.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率C.平衡计分卡可以使企业注重团队合作，但是不能防止企业管理机能失调D.平衡计分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识3、平衡计分卡在衡量企业战略绩效管理时，没有考虑的角度是（D ）。
A、客户角度B、财务角度C、内部流程角度D、外部环境角度4、在平衡计分卡业绩衡量方法下，下列各项中不属于滞后指标的是（D ）。
（滞后指标是指成果指标）A、新客户开发率B、客户满意度C、盈利率D、客户关系（驱动因素）5、在平衡记分卡方法中，了解顾客看问题的角度的目标是(D )。
A.评估企业如何为其股东创造价值，以及股东如何看待企业（财务层面B.评估企业业务过程运营的效率和效果（企业内部流程层面）C.评估企业继续创造未来价值的能力（学习与成长层面）D.评估企业的产品或服务创造价值的方式6、甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。
公司实行会员制，顾客主要通过和网络预约方式来门店进行健身。
甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括( AB)。
A.顾客订单的增加B.顾客续卡率C.健身器材的维护（内部运营状况）D.主要员工保留率（学习与成长层面）7、内部运营流程中产品开发流程的成果量度为（ C ）A开发效率 B 获利能力C 上市时间D 开发成本8、在产品成长期适用的财务指标为（ D ）A投资报酬率 B 现金流量C 毛利率D 市场份额增长率9、从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例称为（ B ）A、客户维持率 B客户开发率C 客户满意率 D、客户获利率10、下列哪个不是顾客价值主张的共同属性（ D ）A产品和服务的属性 B顾客关系 C形象和商誉 D顾客满意度（abc为驱动指标，d为成果指标）二、多项选择题1、卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的业绩衡量方法，关于该方法下列说法正确的有（ ABCD ）。
平衡计分卡参考资料
顾客与 市场维 度 内部运 营维度
合理利用财务杠 提高权益资本收益率 杆
提升市场竞争力
F9总资产周转率 F10 资产负债率 F1净资产收益率 F2 销售额
1）严格执行对客 户的服务承诺。
收入增长策略
提升产品竞争力
延伸价值链， 延伸价值链，加强资 F3销售毛利率 本运营
成本控制策略
F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F8 期间费用率 F9总资产周转率 F10 资产负债率
纵横分解、计分卡
依据战略图，利用平衡 计分卡向部门分解，确 保战略得到执行。 以“计分卡”的形式制 定绩效指标和行动方案。
行动计 维度 策略主题 策略性目标 绩效指标 目标值 划
提升市场竞争力 F1净资产收益率 F2 销售额
收入增长策略
提升产品竞争力
财务维 度
成本控制策略
F3销售毛利率 延伸价值链， 延伸价值链，加强资 本运营 F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F7 可变产品成本降 低率 F8 期间费用率
平衡计分卡介绍
1、作用：
协同一致的执行是战略目标实现的保障 战 略 目 标
构建基于平衡计分卡（BSC）的企业战略绩效管理体系， 打造战略中心性组织，能够促使各方面、各层次的行动统 一于战略实现。
平衡计分卡介绍
平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景， 个维度进行展开； 平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景，从4个维度进行展开；在发 个维度进行展开 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系 借顾客、内部流程、 背后的因果关系， 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借顾客、内部流程、学习与成长 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。 达到最终的财务指标的实现,实现企业的持续盈利能力 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。
平衡计分卡资料
平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。
这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。
平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。
财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。
企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。
客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。
企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。
内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。
企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。
学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。
企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。
平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
万科公司平衡计分卡培训资料(ppt 100页)
= +
形象
+
性能
+
质量
+
价格
+
关系
+
时间
(企管培训资料下载)
內部流程方面
這個方面的重點是 • 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望， 公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。
這個方面回答了下面這個問題 • 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況 如何？
需要衡量的核心領域 • 製造方面流程的有效性 • 新產品銷售所占的百分比 • 新產品投放率 • 損益平衡時間
(企管培训资料下载)
一般内部流程
创新周期
经营周期
售后服务
明确客户需求
确定市场/ 提供服务
开发产品/ 服务
营销产品/服 递交产品/服
务
务
为客户提供 服务
(企管培训资料下载)
平衡计分卡 我們的客戶是誰：份額
我們的價值觀 市場份額 客戶
•獲得 •留住 •滿意度 •利潤率
财务维度
目標
指標
我们如何对股东负责？
客户维度？
目標
指標
主要經營勣效衡量指標 什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心 戰略？
•利潤增長和綜合 •成本降低/生產率提高 •資產使用率/投資戰略
将均衡计分卡视作一种策略性管理 模式
宗旨及遠景
戰略
戰略 目标
财务
客户
內部流程
戰略能力
驱动力
绩效评估标准
绩效指标
成果
策略重点
(企管培训资料下载)
什麼是均衡計分卡
均衡計分卡是
• 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程
平衡计分卡BSC咨询培训资料(ppt 98页)
• 您的运作是否支持战略？ • 您的核心流程是否产生客户价
值？
• 你们的组织是否围绕战略 而整合在一起？
• 你是否衡量战略的成功？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
版权所有，翻印必究
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- 哈佛商业评论
5
要执行战略，领导者需要跨越5个障碍
商业成果
• 您是否为战略提供足够的 资源？
• 你的计划是否适应变革？
• 你有具备组足够用于决策的信息 吗？
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2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy 战略
Process 流程
3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略.
公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
10
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
平衡计分卡讲义
客户指标
客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。
市 场 份 额
获 利 率 赢 得 客 户 客 户 满 意 度 这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 留 住 客 户
客户指标划分为以下五种类别
如何设计顾客指标
研 发 流 程
经 营 流 程
售 后 服 务 流 程
确 定 客 户 需 求
选 择 /确 定 市 场
开 发 产 品
形 成 产 品 /服 务
提 交 产 品 /服 务
客 户 服 务
客 户 需 求 得 到 满 足
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一 致
策略 创新流程 顾客管 理流程 采取“产品领先”战略的企业 作业流程 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
是指标， 不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间 例子：2008年销售额达到3亿元人民币
设置KPI指标的意义
是实施绩效改进的工具和基础，为 组织业务流程优化、经营分析、经 营决策等管理活动的提供数据支持
利用这些 改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
ห้องสมุดไป่ตู้
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡
开发组织的战略链
常见问题及应对策略
平衡计分卡考试资料
精品KPI BSC EVA一、平衡计分卡的定义平衡计分卡有多个因素。
简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。
目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。
每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。
平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。
管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC 的平衡点。
内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。