PMP47个过程的4W1H详细解析
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断
结束项目或阶段4W1H
4W1H
what 做什么
结束项目或阶段
1、移交产品。2、行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品， 总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释 放组织资源 移交产品、积累经验，留下知识财富 项目管理团队 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前 专家判断 分析技术和会议
使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测
防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
who 谁来做
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键干 系人的批准 收集需求之后
采用产品分析、备选方案识别和引导式研讨会，采用专家判断
创建工作分解结构4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
采用备选方案分析估算资源，利用发布的估算数据，自下而 上估算资源，可利用项目管理软件估算资源，辅以专家判断
估算活动持续时间4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做
估算活动持续时间
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需时间 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程 提供主要输入 为了制定进度基准，为项目提供衡量进度绩效标尺
制定预算4W1H
what 做什么
4W1H
制定项目成本绩效基准，制定项目资金需求，考虑储备，应 急储备包括在项目成本绩效基准中，管理储备包含在项目资 金需求中，项目资金需求=项目成本绩效基准+管理储备
制定预算
why 为什么做
who 谁来做
制定一个衡量项目成本绩效的标尺，根据预算来考核项目成 本绩效 作用：确定成本基准，据此监督和控制项目绩效
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用
制定项目章程后，范围管理其他过程之前
召开会议和专家判断
收集需求4W1H
4W1H what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
收集需求
定义记录干系人的需求 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础 收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促 进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础 项目管理团队 项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后
估算活动资源4W1H
4W1H
what 做什么
估算活动资源
估算各项活动所需资源-材料、人员、设备等 活动资源需求的支持细节在活动资源需求文件中 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做 出更准确的成本和持续时间估算 资源不同影响项目的进度也会不同，估算活动资源为了制定 合理、符合实际情况的进度计划 项目管理团队 定义活动之后，排列活动顺序之后
who 谁来做
when 什么时候做 how 如何做
Hale Waihona Puke 项目管理团队范围基准确定后
采用分解的方法，还需用滚动式规划方法和专家判断
排列活动顺序4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
排列活动顺序
把活动按照逻辑关系排列顺序 作用：定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高效率 为了制定合理的、符合实际情况的进度计划 项目管理团队 定义活动之后 利用画网络图的方法，单代号网络图和双代号网络图，确定依 赖关系，注意利用时间的提前量和滞后量
创建WBS
制定一份 WBS ，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的， 更易于管理的组成部分 作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图 WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控 项目管理团队 制定项目范围说明书后
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
who 谁来做 when 什么时候 做 how 如何做
制定项目管理计划4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
制定项目管理计划
汇总制定一份包括11个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据 制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作， 每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作 项目经理带领项目管理团队编写，除了项目进度表由项目经理 即管理团队批准外，其它子计划和基准均需公司高管批准 项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划 采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划， 采用专家判断、引导技术
规划成本管理4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做
规划成本管理
制定成本管理计划。 作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向 指导成本管理知识领域其他过程如何开展 项目经理带领项目管理团队 项目章程制定后，成本管理其他过程之前
how 如何做
指导与管理项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
指导与管理项目工作
1、产出产品、服务或成果 2、产出一份工作绩效数据记录 3、 随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施 作用：对项目工作提供全面管理 为实现项目目的而执行计划 项目团队 计划制定后，按照计划执行
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
when 什么时候做 how 如何做
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
贯穿项目生命周期始终
检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理 信息系统，会议
实施整体变更控制4W1H
4W1H
what 做什么
实施整体变更控制
按规划的变更机制和变更控制流程进行变更管理。 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更 对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险 对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整 不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
专家判断，采用分析技术和会议
定义活动4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做
定义活动
把WBS工作包分解为活动-为完成可交付成果需要采取的行动 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规 划、执行、监督和控制的基础 对活动才能更详细更准确的分配资源和时间、成本
项目管理47个过程详细解析（4W1H）
制定项目章程4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做
制定项目章程
编写一份项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直 述他们对项目的支持 1、澄清需求，把合同/SOW内容转化为项目章程； 2、确定项目总体要求，项目概述； 3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源； 4、确定项目成功标准，谁对项目成功下结论，谁签署项目结束 发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编 写，但必须发起人批准 发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后， 项目/阶段最开始时候做，项目早期 借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、 引导技术
专家判断，采用分析技术和会议
估算成本4W1H
4W1H
what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
估算成本
对项目成本进行近似估算，估算包括对储备的考虑，考虑应 急储备 估算成本的支持细节是估算依据 对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估 作用：确定完成项目工作所需的成本数额 项目经理带领项目管理团队 制定范围基准之后，制定进度基准之后，制定人力资源计划 后，制定风险应对计划后 采用类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、质量 成本、卖方投标分析、储备分析，并采用项目管理软件，由 专家参与进行专家判断
4W1H
what 做什么
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收 项目经理与客户或发起人一起 已经产出可交付成果，并且可交付成果已经通过实施质量控制过 程进行了检验，得到了组织中质检部门的确认之后。实施质量控 制和核实范围也可同时进行 检查/群体决策技术
who 谁来做
when 什么时候做 how 如何做
项目管理团队
项目或阶段末，项目结束前进行
采用挣值计算，进行偏差分析
规划进度管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划进度管理
制定进度管理计划，为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度制定政策。 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向 指导进度管理知识领域的其他过程如何开展 项目管理团队 项目章程制定后，项目进度管理知识领域之前
《PMPBOK指南》47个过程组
含义
输入
工具
输出
输入和输出解释： 项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或 服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品 范围描述 商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商 业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要 有合同 事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市 场条件、商业数据库、项目管理信息系统 组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库 （项目档案、配置管理知识库） 项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职 责与权力，用来批准项目或阶段启动
干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和 当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人 1、访谈 之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人 2、焦点小组 沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的 3、引导式研讨 理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发 会 信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系 4、群体创新技 人管理计划的方法 1、范围管理计划 术 需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的 为实现项目目标 2、需求管理计划 5、群体决策技 业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完 收集需求 而定义并记录干 3、干系人管理计 1、需求文件 术 整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主 （项目范围） 系人的需求的过 划 2、需求跟踪矩阵 6、问卷调查 要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需 程 4、项目章程 7、观察 求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验 5、干系人登记册 8、原型法 收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖 9、标杆对照 关系和制约因素 10、系统交互 需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期 图 中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批 11、文件分析 准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产 品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性 （来源、优先级、版本、状态等）
项目管理47个过程ITO一页
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP itto 47过程
成本基准、项目资金需求、项目文件更新 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 项目进度计划、资源日历、进度数据、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产 进度预测、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 项目资金需求、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产 成本预测、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 质量测量指标、质量核对单、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、项目管理计划、工作绩效数据、组 质量控制测量结果、确认的变更、核实可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、 织过程资产 组织过程资产更新 项目沟通、问题日志、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 风险登记册、工作绩效报告、项目管理计划、工作绩效数据 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、项目管理计划、工作绩效数据 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 问题日志、项目文件、项目管理计划、工作绩效数据 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 项目章程 项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产 可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产 变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新 项目管理计划、验收可交付的成果、组织过程资产 最终交付、组织过程资产更新 范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册 需求文件、需求跟踪矩阵 范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产 项目范围说明书、项目文件更新 项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实可交付的成果、工作绩效数据 验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新 进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产 活动清单、活动属性、里程碑清单 进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程生产 项目进度网络图、项目文件更新 进度管理计划、活动运单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资 活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新 产 进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解 活动持续时间估算、项目文件更新 结构、事业环境因素、组织过程资产 成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产 活动成本估算、估算依据、项目文件更新 人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产 项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新 人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历 团队绩效评价、事业环境因素更新 人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新 沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产 项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 风险管理计划、风险登记册 项目管理计划更新、项目文件更新 项目管理计划、采购文件 结束的采购、组织过程资产更新 干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产 问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。
以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。
1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。
输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。
输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。
工具：专家判断、项目管理信息系统等。
解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。
2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。
输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。
输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。
工具：范围基准、专家判断等。
解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。
3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。
输出：项目排期、进度报告等。
工具：项目管理信息系统、进度网络图等。
解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。
4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。
输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。
输出：成本报告、成本基准更新等。
工具：成本估算技术、项目管理软件等。
解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。
5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。
PMP五大过程组分解--项目管理的47个过程!
项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已 经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。 学习 PM 原则上来说 做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬： 项目完成的原则框架时刻把握
软： 协调参与各方面的利益（台面上的、台下的） 硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多 但实际工作中考验项目经理远不止于此 项目类型各有不同 管理思维需时时更新 身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备 以及不能放弃的创新思想 这份工作需要斗智斗勇斗体力 五花八门，懂得越多，工作越有利 掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了
pmp 知识领域4w1h
指导成本管理知识领域 对完成活动所需资源的可能成本 制定一个衡量项目成本绩效的标尺， 用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估 作用：确定完成 根据预算来考核项目成本绩效 作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效 项目经理带领项目管理 项目经理带领项目管理团队/项 项目经理带领项目管理团队/项目团队 项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项 目团队（如果项目规模比较小的 （如果项目规模比较小的话）制定， 项目规模比较小的话）
目规模比较小的话）， 话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度 什么时候 管理知识领域之前 做
专家判断，采用分析技 术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基 项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼ 工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目 成本基准＼项目资金需求＼项目文件更 工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后， 进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上 把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖 平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用 以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行 虑应急储备和管理储备
PMP项目管理的知识邻域4W1H
31
管理团队
32
控制资源
33
规划沟通管理
34 沟通管理 管理沟通
为完成项目活动把进度活动、持续时间、资源及资 源可用性和逻辑关系利用进度规划工具，制定具有 计划日期的进度模型，经批准后作为进度基准来跟 踪项目进度绩效
监督项目状态、更新项目进度，管理项目进度基准 变更
制定一份成本管理计划，描述如何估算/预算、规划 /安排、监督/控制项目成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，确定 项目所需的资金，包括储备的考量、应急储备，提 供支持估算细节的估算依据 对估算成本进行汇总，制定经过批准的成本基准， 确定项目资金需求（项目总预算=成本基准+管理储 备）
监督项目状态以了解目前的项目成本状况，找出并 分析与成本基准间的偏差，采取纠正措施、降低风 险，管理成本基准变更、更新预算
项目经理和项目管理团队/项目团队（小 规模项目）
实现有效沟通
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
重视相关方的期望并让其得到满足，确保项 目成功
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
有效的开展风险管理活动，可以确保项目目 标的实现
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
为针对可能发生的风险制定风险应对措施、 项目经理带领项目管理团队/项目团队 应急预案，降低风险对项目的负面影响。 （小规模项目）
高的效率
17
进度管理
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单个活动所需的工 作时间
进度管理
18
制定进度计划
19
控制进度
20
规划成本管理
21
估算成本
成本管理
22
制定预算
23
控制成本
高项47个过程通俗解释
高项47个过程通俗解释1. 项目启动过程项目启动过程是指在项目开始之前，进行项目立项、需求分析和初步规划的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源约束等基本信息，以及项目经理的职责和权限。
•进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面的考虑。
•进行需求分析：明确项目的需求，包括功能需求和非功能需求等。
•制定初步计划：根据需求分析结果，制定初步的项目计划，包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目整体管理过程项目整体管理过程是指在整个项目执行期间，对项目进行全面管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定详细计划：根据初步计划，进一步细化各项任务和活动，并安排资源。
•组建团队：根据人力资源计划，选择合适的人员组成项目团队，并进行培训和沟通。
•执行项目：按照计划进行项目的各项任务和活动，并及时解决问题和调整计划。
•监控项目：通过收集和分析项目数据，及时发现并解决问题，以保证项目进展顺利。
•变更管理：对项目变更进行评估、审批和控制，确保变更不会对项目目标产生不利影响。
3. 项目范围管理过程项目范围管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的范围进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•收集需求：与相关方沟通，明确他们的需求和期望，并将其记录下来。
•定义范围：根据收集到的需求，明确项目的具体范围，并编制范围说明书。
•创建工作分解结构（WBS）：将整个项目分解为可管理的工作包，并建立层次结构。
•验证范围：与相关方确认工作包已经完成，并满足其要求。
•控制范围：监督工作包的状态和进展情况，及时处理变更请求。
4. 项目时间管理过程项目时间管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的时间进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目进度计划：根据工作分解结构和资源可用性，确定项目的时间计划。
•定义活动：将工作包进一步分解为具体的活动，并确定其前后关系。