【干货】柳传志：管理三要素

柳传志：管理三要素

“联想要办成一个百年老店，什么东西能把联想生存发展的精髓传承下去呢？是文化。----柳传志

作为国内一家经营管理上取得较大成功的企业，联想集团公司的“管理三要素”--“建班子、定战略、带队伍”，受到了企业界的广泛关注，对社会也产生了积极的影响。联想总裁柳传志将“管理三要素”看作是联想文化的核心，是联想在实践中积累的理论财富。

本研究表明，“管理三要素”是一套比较系统的科学的管理方法，其背后有丰富的理论基础，对企业界有普遍的借鉴意义。这种借鉴，不是指盲目地生搬硬套，而是要深刻地领会“管理三要素”背后的理论假设和精神实质，结合自身的实践，发展形成指导本企业实践的管理理论。

联想的管理实践以及本文的理论阐释表明，“建班子”是重于“定战略”的首要

事项。

管理三要素之一：建班子

·1＋1＜1的问题

1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有

了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。

1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而

且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。

如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？

核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。

联想就有些笨办法，有一些土办法，比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。

我记得1986年左右，中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。

在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一环。

另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没

发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。

·1＋1如何＞2的问题

1＋1＞2，就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。

大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。

·建班子的三个难题