管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
团队管理的三要素
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●结 果
考核成果首先与他当季旳奖励有关 与能否被提职有关 与工薪定级、晋级有关
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<三>建立完善旳规章制度体系
2、怎样落实制度：
执行制度三原则：
有制度且制度合理，坚决照办 有制度但有不合理之处，提出修改提议： 没有制度，以工作准则把握；
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
●
绩效考核
● 鼓励机制
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提升管理水平 共创连续发展
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●方 式
联想电脑企业绩效考核分为季度和年度考核，一般先由 被考核人自己先根据岗位职责和目旳，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考核人；
考核人根据被评人旳述职并参照与其有工作关系旳部门 和人员旳意见后，然后按照十个考核等级拟定考核成果；
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提升管理水平 共创连续发展
<一>有无班子旳区别
一、建班子
3、有班子，才干够带队伍，培养出多级干部梯队，事 业后继有人，形成团结向上旳企业文化气氛；没有班 子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺乏团队精 神； 4、有班子，大家才干够不断地相互学习交流，取长补 短，完善提升自我；没有班子，经常轻易固步自封； 当然，有无班子还能够举出诸多不同之处，从而也进 一步阐明建班子旳主要性。
管理就是三定、三抓、三放、一复盘
管理就是三定、三抓、三放、一复盘管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。
而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘一、三定就是定战略、定规划、定目标（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。
（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；3、带队伍：让核心管理退队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。
（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性1、明确性（1）数字量化（2）明确时间节点（3）责任到人（4）方向=目标2、关联性（1）上下贯穿，前后关联；（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、上级领导提要求）3、激励性（1）从上至下，（2）远大的梦想（3）强大的利益关联（4）高目标，高回报（5）创新的氛围4、挑战性（1）三看定目标：（2）看历史-保底（3）看标杆-合理（4）看战略-挑战二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。
（一）什么是人才1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。
（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。
（二）工作过程如何抓1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。
（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。
管理三要素基础(节选班子建设)
班子建设周期
班子形成周期与关键行为 1. 形成期：多沟通，讲道理 说软话，办硬事 2. 冲突期：学会妥协和让步 3、磨合期：学会相互欣赏 4、贡献期：知无不言，言无不尽
THE END
德 才
人际能力 战略
对未来规划、整合资源、 对未来规划、整合资源、 设计目标、价值观等能力 设计目标、
建班子
优秀一把手的特征
– 有强烈的事业心和进取精神； 有强烈的事业心和进取精神； – 对客观事物的规律有敏感的洞察和准确的把握能力； 对客观事物的规律有敏感的洞察和准确的把握能力； – 旗帜鲜明地与违反组织原则与企业文化的现象做斗争； 旗帜鲜明地与违反组织原则与企业文化的现象做斗争； – 胸怀宽广能容人； 胸怀宽广能容人； – 善于运用非权力的影响力。 善于运用非权力的影响力。
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建班子
决策程序 立项 调研和提出建议 研讨 集体决议
建班子
达成共识的方法
明确决策的目标与内容 前期沟通和准备 听取不同意见 讨论进程的可控制性
班子决策的方式
参与
效率/效果 L H M L H
自由放任 独裁 中庸/妥协
少数服从 多数
L L M H H
整合/共识
听多数人意见，同少数人商量，核心说了算。
建班子、定战略、 建班子、定战略、带队伍
第一步 : 确定长远目标
公司长远目标四要素 长远目标描述 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源
公司长远目标的四要素
长远目标描述： 长远目标描述：基于对未来的观点，高层管理人 员对公司的远景作出的一幅令人振奋的蓝图
对未来的 观点 对于未来公司 业务所处的运 作空间中经济 环境, 环境, 政府法 规，及竞争等 的展望
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伟大领导人的管理三要素
伟大领导人的管理三要素领导者最重要的工作：
1、柳传志的管理三要素：搭班子定战略带队伍。
2、毛泽东：当政治路线确定之后，干部就是决定因素。
一、思想统一
1、文化、价值观、愿景：有共同的根，这是力量的源泉。
2、共同目标：共同的才会心连心。
3、感情深度链接：融化彼此感情。
二、管理动作
1、机制，如何彻底激发人的动力，对人性的细微之处深度洞察。
2、制度，保证动力的纯粹，让人性正向释放。
3、流程，让这一切最优化的运行。
三、技能提升
1、训练方案：整体框架。
2、标准动作：具体技法点；怎么做，做到什么程度。
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。
柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。
”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。
战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。
小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。
第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。
所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。
所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。
柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。
其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。
讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子。
“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。
”谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
“建班子、定战略、带队伍”领导力三要素，你做到了多少？（一）
“建班子、定战略、带队伍”领导力三要素，你做到了多少？（一）作为公司经营和管理的最高心法，领导力三要素是对企业领军人物应该做的事情和应遵循原则的最高度凝练、最高度概括。
管理千头万绪，没人生下来就会管理，都需要后天学习。
而对于大部分的领导者、管理者而言，我认为管理始于三要素，终于三要素。
这简单的9个字，足够凝练，足够简单，足够深刻。
九个字，道尽管理真谛。
“建班子、定战略、带队伍”三点最早是三十多年前柳传志老先生所提，但是这9字方针放到现在也依然不过时，甚至顺应时代焕发出新的生机。
篇幅问题，今天我就详解三要素第一点：建班子完整版思维导图领取方式，见文章末尾哦！建班子柳传志是这么描述建班子的重要性的：建班子是管理三要素第一位的事情，先建班子再谈其他，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
也许有人会质疑，不应该先定战略再来组建队伍吗？实际上不管是什么企业都不可能制定一个永远正确的战略，更多的还是要靠企业的经营者审时度势、随机应变。
而建班子则可以大大提升战略的准确有效，在层层班子的组建下，创始人把经验和能力也在层层传递，团队才得以快速发展。
如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是企业管理者工作的核心。
什么是班子呢？我们总结出这样的特点一把手和班子的关系是怎样呢？这个问题我相信一定困扰过很多管理者。
对此柳传志先生有过非常深刻的描述：一把手要听大多数人的意见，和少数人商量，一个人说了算。
班子领导不是集体领导，不是投票决策，而是集体参与，一把手作决策，班子各自分工负责执行。
尤其是创业公司，指望着一群人靠投票方式作决策那是很难成功的。
任何一个组织必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的角度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性的、连贯性的思考，并做出决策和规划。
那么班子成员需要什么样的素质？柳传志老先生在联想打造出的班子有这样三个特点：1、把公司当命根子做2、身经百战，有把聪明转化为智慧的能力3、互补和团结在挑选班子时，有这样的标准：“三有人才”：有态度——有激情、求实、进取有素质——掌握基本管理方法有能力——指那些以解决问题为工作方式、历史业绩好，工作有亮点的人那么什么样的领军人物能挑选到这样的班子呢？三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广两大能力：战略能力、学习能力班子分工的原则有三个1、一把手管战略2、合并同类项，同类事物由一个班子成员分管，要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度，自己出题自己答题。
战略简3样：建班子、定战略、带队伍
点一 点做 ， 水煮 青 蛙 ， 些 企 业也可 温 有
以 存 活 ｌ年 。 ０
联 想早 期 从中科 院 计 算所 投 资２ 万 赚得 盆满 钵溢 。 Ｏ ” 刨办 时 ， 际上 电脑 的 产业 已经 趋 于 成 国 “ 我 觉 得 ， 他 人 做 的 发 财事 我 但 其
熟 。国家 只 能通 过 关税 政 策保 护 国内 出 们 没做 ， 不用感 到遗 憾 ， 是如 果 自己既 但 现萌 芽 的Ｉ Ｔ产业 ， 联 想 从 研 究 电啮 成 定的 事情 没做 ， 们应该 感到遗 憾 。 但 我 这就 本人手 ， 速 切 人 产品 市场 。“ 们 没有 是企 业成 长过 程 中的 ‘ 杂物 ’ ” 迅 我 心无 。 正是
面， 第一 个 是运 作层面 的 ， 另一 个 是 管理 基础 层面 的。“ 何一 个企 业 运作层面 的 任
管 理是繁 杂 而多样 的 ， 包括 采 购 、 研发 、 生 产、 售 、服务 等 多个方 面 。 销 但管 理 有 个三部 曲： 班子、 战略 、 队伍 ， 是 建 定 带 这 中小企 业刨业 成功 的三 个要素 。 ”柳传 志 开玩 笑说 ，“ 果不 研 究 企业 战 略 ， 慢 如 慢
这位 中国Ｉ Ｔ界的 创 业鼻 祖对 在 场的
惑 。 传志 首次 披 露说 ， 柳 曾经 民生 银行 刚 中小 企业 管 理者 授道 说 ：“ 建班 子、定战
带 创立 的时候 ， 有人 来找 他投 资 参股 ， 拒 略、 队伍 是最 朴 实的 管理 之 道 。自己做 他 绝了； 后来 房地 产 产业 瞬 间崛 起 ， 有人 建 企 业 的 时 候 ， 有 人站 出来 想 ， 怎 么 要 想 议 他 投 资成 立 房 地 产 的 子 公 司 ， 仍 然 做 。 渐形成 好 的班 子， 起去 想 ， 他 渐 一 一起 选 择拒 绝 。 柳传 志 略 带苦 笑地 说 ：“ 有 去 做 才能 成功创 业 。 我 ”
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管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。
柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。
”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。
战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。
小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。
第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。
所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。
所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。
柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。
其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。
联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。
而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。
而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。
若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。
在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。
同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。
自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。
机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。
“班子”搭完了，第二步就是定战略。
所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。
拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。
达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500
强之列。
有了目标，要考虑实现目标的方法，对于联想的第一步规划来说，即2000年30亿美元销售额，重点业务领域选择在集团有地利和人和优势的国内市场，以销售为突破口，逐步加大技术含量的四个方面。
第一方面是国内的PC机市场。
这个领域被Intel的CPU和微软的Win98所操纵，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥，而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户的特殊要求的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行IS09000操作规程，和他们相差无几；在成本方面，联想充分发挥本土优势，较国外为低，在中国市场的服务网络更是其优势。
因此从1994年至今，联想在与世界级公司的竞争上已取得了阶段性的胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势，又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。
在今后很长的时间内外国公司的各种先进设备还是要进人中国市场的，代理这个行业将长期存在下去。
如何建立稳定有效的销售渠道，如何建立可靠的服务网络，如何从用户中回收所需要的信息，如何进行市场策划，如何与供应商合作以得到最佳利益等等都是联想集团的强项。
在这个领域内运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积聚力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
近几年国际上普遍认为这部分利润极低，是厲于应放弃的鸡肋，啃之无味，美国、日本都由于人工成本过髙放弃了生产销售PC机的主机人员。
但1996年香港联想板卡生产部分的毛利竟达20%以上，如调整用户档次毛利还可增加。
而这个毛利范围恰恰是因为成本才有可观净利，因此柳传志认为应借这个美国和日本暂时不会染指的机会大力发展一下，然后以此为保底市场进人芯片研发生产领域，这无疑是联想进入国际市场的机会。
除了这四个方面（柳传志称之为碗里的饭）之外，联想还有两个预备队，即带动队伍前进的两路先锋。
第一是新开发的工业项目；第二是广东惠阳建立的一个联想科技园区。
2000年前后按计划发展成两平方公里的规模，这被柳传志称之为“锅里的饭”。
在2000年前后如果碗里的饭进展顺利，这部分将锦上添花，如果碗里的饭遇到挫折，这部分将以自己的营业额和利润给予弥补，以保证完成30亿美元的目标。
正所谓双管齐下，多方面发展。