战略管理的重点和难点分析
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否取得成功取决于两点： （1）战略规划能反映银行的客观发展要求
； （2）战略规划成为各层面经营管理人员
的共同理念并在行动中贯彻实施。 何谓把战略激活？
让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员
规划成功的关键在于激活它。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集团” ：
资产总额 税前利润 资本回报率（％）资产回报率（％
）
中国工商银行 4275.46
4.98
2.3
0.12
中国银行
3162.14
5.24
3.5
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第四集团：四万多家信用合作社的发展态势
中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和 2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前 ，其市场占有率在10％左右，若按规模排序，应 列为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、 员工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排 列第四集团。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第五集团：国内170余家外资银行的发展态势
随着中国改革开放力度的不断加大，外企、 外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已 达170余家，市场占有率为1％左右。
二、上海银行的竞争力
2、中外银行的实力对比
有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元
3、战略选择 战略方向 市场定位 战略重点 竞争策略 战略途径
战略管理的基本流程
4、战略实施 主要措施 资源配置 组织结构
企业文化
战略管理的基本流程
5、战略管理的重点 提高核心竞争力 !
核心竞争力必然是综合竞争能力的 体现，综合竞争力必然具有鲜明的 经营特色。 核心与综合是竞争能力的不同侧面
（二）制定战略规划的基本原则 综合性原则 系统性原则 可持续原则 参与性原则
3、可持续原则：长期目标与短期目标的 统一
➢短期与长期目标
短期目标体系注重提高短期经营业绩， 长期目标体系考虑在相当长的时间内经营 业绩保持良好的状态，并且更为重要的是 ，适应社会环境的变化、把握住重大机遇 、控制和化解未来的风险。
➢对短期目标体系和长期目标体系要保持适 当的平衡。
具有良好的业绩是战略管理的基本指标。 然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基 础，如果停留在近期的财务指标上战略管 理会变得目光短浅，银行的当前发展将不 能持久。因此战略管理必须密切关注发展 战略的核心－银行的竞争能力提高和长远 业务发展的状况。
制、竞争优势。 把上述要素结合的过程是战略。
战略管理的基本流程
竞争优势
资源
战略
业务
控制 协调
组织
战略管理的基本流程
如何把握战略？制定规划并实施之。
基本内容: ---战略分析; ---战略选择; ---战略实施.
战略管理的基本流程
2、战略分析 环境分析 优劣势分析 确立远景目标
战略管理的基本流程
以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、光 大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居中间 ，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业 银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率 约为10％。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第三集团：一百家城市商业银行的发展态势
如果说第一集团的“工、农、中、建”四大是 “ 大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第三集 团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼”了（ 其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。第三 集团的市场占有率在5％左右。
客户获得率、客户留住 率、从客户得到的利润 情况等。
银行内部情况――组织的有效性、组织 发展和结构调整、管 理水平、技术能力、 经营流程等。
能力与素质 ――员工的能力、信息系 统的工作效率、激励 与授权、员工的满意 程度等。
2、系统性原则
➢建立目标体系。
战略规划的目标是一个完整的体系。 设定总体目标以后，总体目标须细化、分 解到有关部门或业务条线，成为各种具体 的目标和指标，使各部门、各业务线的工 作与企业的总体战略目标相联系。
“ 工、农、中、建”四大银行和三家政策性银行 ，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧密”、 实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。其目 前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国城乡 ，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制 商业银行的发展态势
➢作为一条基本原则 ，长期目标和短期目 标的关系是应优先考 虑长期目标的实现， 然后在这基础上再尽 量提高短期经营业绩 。
增长的三阶梯
实现长期目标与短期目标的结合 增长的三个阶梯： 目前的收入、利润与市场； 下一阶段的收入、利润与市场； 几年以后的收入、利润与市场
4、参与性原则与“激活” ➢ 根据国际先进银行的经验，战略规划能
➢目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标 尺。
目标体系将战略意图转化为明确、具 体的业绩目标，使得银行发展有可以测度 的标准。
➢根据与战略目标相联系的分目标，业务部 门制定业务发展战略。
➢形成以业绩目标为wk.baidu.com向的氛围。
通过明确的目标体系及其分解， 有助于银行每一业务单元及员工都明 确自己职责范围的任务，也知道自己 的工作对银行业绩目标和战略前景的 实现所做的贡献，为建立团队工作精 神打下可靠的基础。
战略管理的重点和难点 分析
路漫漫其悠远 2020/4/6
主要内容：
战略管理的要 点 上海银行的发展战 略
思考与讨论
一、战略管理的基本流程
1、什么是战略？ 谋求企业长期的可持续发展。 企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景 银行发展的三要素（静态）：资源、组
织、业务； 银行发展的三要素（动态）：协调、控
1、综合性原则
➢战略规划要求制定适当的发展目标，以实现 目标管理
➢银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的 关键
➢战略目标的设定多方面，至少应该包括以下 部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况 、学习能力与素质
财务业绩―― 资本收益率、资产收 益率、业务增长率、
成本率、资产利用率等 。 客户情况――市场份额、客户结构、
； （2）战略规划成为各层面经营管理人员
的共同理念并在行动中贯彻实施。 何谓把战略激活？
让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员
规划成功的关键在于激活它。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集团” ：
资产总额 税前利润 资本回报率（％）资产回报率（％
）
中国工商银行 4275.46
4.98
2.3
0.12
中国银行
3162.14
5.24
3.5
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第四集团：四万多家信用合作社的发展态势
中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和 2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前 ，其市场占有率在10％左右，若按规模排序，应 列为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、 员工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排 列第四集团。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第五集团：国内170余家外资银行的发展态势
随着中国改革开放力度的不断加大，外企、 外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已 达170余家，市场占有率为1％左右。
二、上海银行的竞争力
2、中外银行的实力对比
有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元
3、战略选择 战略方向 市场定位 战略重点 竞争策略 战略途径
战略管理的基本流程
4、战略实施 主要措施 资源配置 组织结构
企业文化
战略管理的基本流程
5、战略管理的重点 提高核心竞争力 !
核心竞争力必然是综合竞争能力的 体现，综合竞争力必然具有鲜明的 经营特色。 核心与综合是竞争能力的不同侧面
（二）制定战略规划的基本原则 综合性原则 系统性原则 可持续原则 参与性原则
3、可持续原则：长期目标与短期目标的 统一
➢短期与长期目标
短期目标体系注重提高短期经营业绩， 长期目标体系考虑在相当长的时间内经营 业绩保持良好的状态，并且更为重要的是 ，适应社会环境的变化、把握住重大机遇 、控制和化解未来的风险。
➢对短期目标体系和长期目标体系要保持适 当的平衡。
具有良好的业绩是战略管理的基本指标。 然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基 础，如果停留在近期的财务指标上战略管 理会变得目光短浅，银行的当前发展将不 能持久。因此战略管理必须密切关注发展 战略的核心－银行的竞争能力提高和长远 业务发展的状况。
制、竞争优势。 把上述要素结合的过程是战略。
战略管理的基本流程
竞争优势
资源
战略
业务
控制 协调
组织
战略管理的基本流程
如何把握战略？制定规划并实施之。
基本内容: ---战略分析; ---战略选择; ---战略实施.
战略管理的基本流程
2、战略分析 环境分析 优劣势分析 确立远景目标
战略管理的基本流程
以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、光 大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居中间 ，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业 银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率 约为10％。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第三集团：一百家城市商业银行的发展态势
如果说第一集团的“工、农、中、建”四大是 “ 大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第三集 团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼”了（ 其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。第三 集团的市场占有率在5％左右。
客户获得率、客户留住 率、从客户得到的利润 情况等。
银行内部情况――组织的有效性、组织 发展和结构调整、管 理水平、技术能力、 经营流程等。
能力与素质 ――员工的能力、信息系 统的工作效率、激励 与授权、员工的满意 程度等。
2、系统性原则
➢建立目标体系。
战略规划的目标是一个完整的体系。 设定总体目标以后，总体目标须细化、分 解到有关部门或业务条线，成为各种具体 的目标和指标，使各部门、各业务线的工 作与企业的总体战略目标相联系。
“ 工、农、中、建”四大银行和三家政策性银行 ，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧密”、 实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。其目 前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国城乡 ，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制 商业银行的发展态势
➢作为一条基本原则 ，长期目标和短期目 标的关系是应优先考 虑长期目标的实现， 然后在这基础上再尽 量提高短期经营业绩 。
增长的三阶梯
实现长期目标与短期目标的结合 增长的三个阶梯： 目前的收入、利润与市场； 下一阶段的收入、利润与市场； 几年以后的收入、利润与市场
4、参与性原则与“激活” ➢ 根据国际先进银行的经验，战略规划能
➢目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标 尺。
目标体系将战略意图转化为明确、具 体的业绩目标，使得银行发展有可以测度 的标准。
➢根据与战略目标相联系的分目标，业务部 门制定业务发展战略。
➢形成以业绩目标为wk.baidu.com向的氛围。
通过明确的目标体系及其分解， 有助于银行每一业务单元及员工都明 确自己职责范围的任务，也知道自己 的工作对银行业绩目标和战略前景的 实现所做的贡献，为建立团队工作精 神打下可靠的基础。
战略管理的重点和难点 分析
路漫漫其悠远 2020/4/6
主要内容：
战略管理的要 点 上海银行的发展战 略
思考与讨论
一、战略管理的基本流程
1、什么是战略？ 谋求企业长期的可持续发展。 企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景 银行发展的三要素（静态）：资源、组
织、业务； 银行发展的三要素（动态）：协调、控
1、综合性原则
➢战略规划要求制定适当的发展目标，以实现 目标管理
➢银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的 关键
➢战略目标的设定多方面，至少应该包括以下 部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况 、学习能力与素质
财务业绩―― 资本收益率、资产收 益率、业务增长率、
成本率、资产利用率等 。 客户情况――市场份额、客户结构、