PERT(项目评估法)
软件项目规模估计方法介绍
软件项目的规模估计历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏以及一些人为错误，导致软件项目的规模估计往往和实际情况相差甚远。
因此，估计错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。
软件工程师经常会被问到，编一个什么什么样的软件需要多长时间、多少钱。
面对这个问题，有不少人很犯难，因为，第一用户的需求太不具体，第二，自己缺乏一个科学的估计方法。
下面是几种软件项目规模的估计方法。
概念介绍先介绍一个衡量软件项目规模最常用的概念--LOC(Line of Code)，LOC指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言（JCL：Job Control Language）语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。
一代码行（1LOC）的价值和人月均代码行数可以体现一个软件生产组织的生产能力。
组织可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码价值。
例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c和.h文件）约为250K。
某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源代码大约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公滩等），则该项目中1LOC的价值为：（240×10000）/150000＝16元/LOC改项目的人月均代码行数为：150000/240=625LOC/人月方法一、Delphi 法Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家"专"的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，尽管Delphi技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多，但是，这种方式对决定其它模型的输入时特别有用。
Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。
这个技术，要求有多种软件相关经验人的参与，互相说服对方。
国内外工程项目管理发展(3篇)
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
软考英语词汇
1、 Project 项目2、 Operations 运作3、 Input 输入4、 Process 过程5、 Output 输出6、 Tool 工具7、 Method 方法8、 T echnology 技术9、 Activity 活动10、 Activity Description 活动描述11、 Activity Definition 活动定义12、 Activity List 活动清单13、 Phases 阶段14、 Approve 批准15、 Product Life Cycle 产品生命周期16、 PMO（Project Management Office）项目管理办公室17、 Project Charter 项目章程18、 PM（Project Manager）项目经理19、 Project Sponsor 项目发起人20、 Project Stakeholder 项目干系人21、 Project Management Plan 项目管理计划22、 Project Team 项目团队23、 Functional organization 职能型组织24、 Matrix organization 矩阵型组织25、 Project organization 项目型组织26、 Project Management Process Group 项目管理过程组27、 Initiating Process 启动过程组28、 Planning Process 计划过程组29、 Executing Process 执行过程组30、 Controlling Process 控制过程组31、 Closing Process 收尾过程组32、 Plan 计划33、 Do 执行34、 Check 检查35、 Action 处理36、 Walkthrough 走查37、 Review 评审38、 Demonstration 论证39、 Brainstorming 头脑风暴40、 CMM（Capability Maturity Model）能力成熟度模型41、 CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型集成42、 OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）组织项目管理成熟度模43、 Enterprise Environmental Factors 事业环境因素44、 Organizational process assets 组织过程资产45、 SOW（Statement Of Work）工作说明书46、 CR（Change Request）变更请求47、 CCB （Change Control Board）变更控制委员会48、 CCB （Configuration Control Board）配置管理委员会49、 WBS （Work Breakdown Structure）工作分解结构50、 OBS （Organizational Breakdown Structure）资源分解结构51、 RBS（Resouce Breakdown Structure）资源分解结构52、 RBS（Risk Breakdown Structure）风险分解结构53、 Delphi 德尔菲54、 Critical Path Method （关键路径法）55、 Gantt Chart（甘特图）56、 Bar Chart（横道图）57、 PERT（Program Evaluation and Review Technique）项目评估与评审技术58、 Three Point Estimation 三点估算59、 Analogous Estimating 类比估算60、 Parameter Estimating 参数估算61、 Expert judgement 专家判断62、 Monte Carlo Analysis 蒙特卡洛分析63、 Sensitivity Analysis 灵敏度分析64、 Pareto Chart 帕累托图65、 Reserve analysis 储备分析66、 Arrow Diagram Method （ADM）箭线图法67、 Precedence Diagram Method （PDM）前导图法68、 Bottom-up Estimating 自下而上估算69、 Decision Tree Analysis 决策树70、 Critical Design Review 关键设计评审71、 Schedule 进度72、 Schedule Analysis 进度分析73、 Schedule Compression 进度压缩74、 Schedule Control 进度控制75、 Dummy Activity 虚活动76、 Optimistic Time 乐观时间77、 Most likely Time 最可能时间78、 Pessimistic Time 悲观时间79、 ES（Earliest Start Time）最早开始时间80、 EF（Earliest Finish Time）最早结束时间81、 LS（Latest Start Time）最迟开始时间82、 LF（Latest Finish Time）最迟结束时间83、 Total Float 总时差84、 Free Float 自由时差85、 Crashing 压缩、赶工86、 Resource Calendar 资源日历87、 Resource Leveling 资源平衡88、 Resource Planning 资源规划89、 Fast Tracking 快速跟进90、 Product Scope 产品范围91、 Project Scope 项目范围92、 Scope Change 范围变更93、 Scope Creep 范围蔓延94、 Scope Definition 范围定义95、 Scope Verification 范围验证96、 Work Package 工作包97、 Cost 成本98、 EVM（Earned Value Management）挣值管理99、 PV（Plan Value）计划工作量的预算费用100、 AC（Actual Cost）已完成工作量的实际费用101、 EV（Earned Value）已完成工作量的预算成本102、 SV（Schedule Variance）进度偏差103、 CV（Cost Variance）成本偏差104、 CPI（Cost Performed Index）成本绩效指标105、 SPI（Schedule Performed Index）进度绩效指标106、 EAC（Estimate At Completion）完工时估算107、 BAC（Budget At Completion）基线预算成本108、 ETC（Estimate To Complete）完成尚需成本估算109、 Cost Estimating 成本估算110、 Cost Management Plan 成本管理计划111、 Cost Baseline 成本基线112、 Cost Budget 成本预算113、 Cost Variance 成本偏差114、 Cost of Quality 质量成本115、 Direct Cost 直接成本116、 Indirect Cost 间接成本117、 Quality 管理118、 TQM（T otal Quality Management）全面质量管理119、 QA（Quality Assurance）质量保证120、 Quality Control 质量控制121、 Deliverables 可交付物122、 RAM（Responsibility Assignment Matrix）责任分配矩阵123、 Virtual Team 虚拟团队124、 Team Development 团队建设125、 Team members 团队成员126、 Communicate 沟通127、 Communication Channel 沟通渠道128、 Communication Plan 沟通计划129、 Performance Report 绩效报告130、 Information Distribution 信息分发131、 Withdrawal 撤退132、 Rish 风险133、 Rish Distinguish 风险识别134、 Rish Analysis 风险分析135、 Qualitative Rish Analysis 定性风险分析136、 Quantitative Rish Analysis 定量风险分析137、 Rish Response 风险应对138、 Risk Acceptance 风险接受139、 Risk Aversion 风险规避140、 Residual Risk 残余风险141、 Configuration Management 配置管理142、 CMO（Configuration Management Officer）配置管理员143、 Configuration Items 配置项144、 Version 版本145、 Document 文档146、 System Documentation 系统文档147、 User Documentation 用户文档148、 Product Documentation 产品文档149、 Configuration Library 配置库150、 Development Library 开发库151、 Controlled Library 受控库152、 Product Library 产品库153、 Base Line 基线154、 Check Point 检查点155、 Configuration Status Report 配置状态报告156、 Outsourcing 外包157、 Acquisition Plan Review 采购计划评审158、 Strategy 战略159、SWOT（Strengths）优势、（Weaknesses）劣势，（Opportunities）是机会、（Threats）是威胁。
项目关键路径优化改进
项目关键路径优化改进在项目管理中，关键路径是指决定项目完成时间的一系列活动的集合。
优化关键路径可以帮助项目团队更好地规划和控制项目进度，以提高项目交付的准确性和及时性。
本文将探讨项目关键路径优化改进的方法和步骤。
一、确定项目关键路径在优化改进项目关键路径之前，需要明确当前项目的关键路径。
关键路径可以通过CPM（关键路径法）或PERT（项目评估与评审技术）等方法计算得出。
通过对项目中各个任务和活动的时间、依赖关系以及其对整体项目完成时间的影响进行分析，可以得出关键路径。
二、利用资源平衡来缩短关键路径一些项目因为资源调配不合理而导致关键路径较长。
为了缩短关键路径，可以使用资源平衡技术。
资源平衡可以通过重新分配资源，将更多资源投入到关键路径上的活动中，从而减少活动的执行时间，进而缩短项目的关键路径。
三、优化活动时间估计活动时间估计的准确性对项目关键路径的确定和优化起着重要作用。
当活动时间估计过于保守或者不合理时，会导致关键路径延长。
因此，在项目启动阶段，可以通过专家访谈、历史数据分析等方式，对活动的时间估计进行优化和改进。
四、实施并行计划在项目执行过程中，可以尝试将一些非必须按序执行的活动并行进行，以减少项目的总执行时间。
这需要项目团队对活动之间的依赖关系进行仔细分析，并确定哪些活动可以并行进行。
五、使用预制组件和现有资源为了缩短项目关键路径，可以尝试使用预制组件和现有资源。
预制组件是指事先制造或组装好的组件，可以减少活动的所需时间。
而利用现有资源可以避免资源的再分配和重新培训，从而减少项目的执行时间。
六、持续监控和调整项目关键路径的优化改进是一个持续的过程。
项目团队应该定期评估和监控关键路径，识别和解决可能影响项目进度的问题。
如果在项目执行过程中发现了新的风险或问题，及时调整并采取相应的措施，以确保项目按时完成。
总结通过对项目关键路径的优化改进，可以提高项目交付的准确性和及时性。
在项目管理中，关键路径的优化是一个复杂而又重要的任务，需要项目团队的共同努力和有效的沟通协作。
工程项目进度控制步骤
工程项目进度控制步骤工程项目进度控制是项目管理中的一项关键任务，它确保项目按照既定的时间框架和预算内完成。
以下是工程项目进度控制的基本步骤。
1.制定进度计划：在项目开始前，详细规划项目的各个阶段，包括设计、采购、施工、调试等，并确定每个阶段的关键里程碑。
使用甘特图、关键路径法（CPM）或项目评估与审查技术（PERT）等工具来制定进度计划。
2.确定资源和分配：根据进度计划，确定项目所需的人力、材料、设备和资金等资源，并合理分配这些资源以确保项目按计划进行。
3.监控进度：在项目实施过程中，定期监控项目进度，与计划进行比较，确保项目按计划进行。
这包括跟踪关键里程碑的完成情况，以及监控资源的使用情况。
4.进度更新：根据项目实际情况，定期更新进度计划。
这可能包括调整里程碑日期、重新分配资源或修改工作流程。
5.识别偏差：如果项目进度与计划出现偏差，及时识别并分析原因。
这可能是因为资源不足、工作延误、技术问题或其他外部因素。
6.采取纠正措施：对于识别出的偏差，采取相应的纠正措施，如加快工作流程、增加资源投入、调整工作方法等，以使项目重新回到正确的进度轨道。
7.沟通与协调：与项目团队、利益相关者和供应商保持沟通，确保他们了解项目进度和任何变更。
协调各方面的工作，确保项目顺利进行。
8.记录和报告：详细记录项目进度、资源使用和任何变更，并定期向管理层报告项目状态。
这些记录对于项目审计、未来项目的规划和改进项目管理过程非常重要。
9.审核和评估：在项目完成后，对整个进度控制过程进行审核和评估，识别成功因素和改进领域，以便在未来的项目中应用。
通过遵循这些步骤，工程项目团队可以更有效地控制项目进度，确保按时、按预算和按质量完成项目。
项目实施方案 编制原则
项目实施方案编制原则项目实施方案是指对项目实施过程中所需要的资源、时间、人力、资金等进行合理安排和有效利用，以达到项目预期目标的一项具体计划。
在编制项目实施方案时，需要遵循一定的原则，以确保项目的顺利实施和顺利完成。
下面将介绍一些项目实施方案的编制原则。
首先，项目实施方案的编制需要充分考虑项目的实际情况和特点。
在编制实施方案时，需要对项目的目标、范围、时间、成本、风险等方面进行全面的分析和评估，确保方案的可行性和有效性。
只有充分了解项目的实际情况，才能制定出切实可行的实施方案。
其次，项目实施方案的编制需要符合项目管理的相关原则和方法。
在项目管理中，有许多经典的管理原则和方法，如WBS（工作分解结构）、PERT（项目评估和审查技术）、CPM（关键路径法）等，这些原则和方法可以帮助我们更好地编制实施方案，确保项目的顺利实施和高质量完成。
另外，项目实施方案的编制需要注重可操作性和实用性。
实施方案不应该是一纸空文，而应该是具体可操作的计划和措施。
在编制实施方案时，需要考虑到实施过程中可能遇到的各种情况和问题，制定相应的解决方案和预案，以应对可能出现的风险和挑战。
此外，项目实施方案的编制需要充分考虑利益相关方的需求和利益。
项目的实施过程中，会涉及到各种利益相关方，如项目发起人、项目团队、项目执行人员、项目用户等，需要充分考虑他们的需求和利益，确保项目实施方案能够最大程度地满足他们的需求和利益，从而获得他们的支持和配合。
最后，项目实施方案的编制需要注重持续改进和优化。
项目实施是一个动态的过程，需要不断地进行监控和调整。
在编制实施方案时，需要考虑到项目实施过程中可能出现的变化和调整，制定相应的应对措施，确保项目能够按计划顺利进行。
综上所述，项目实施方案的编制需要遵循一定的原则，以确保项目的顺利实施和高质量完成。
只有充分考虑项目的实际情况和特点，符合项目管理的相关原则和方法，注重可操作性和实用性，充分考虑利益相关方的需求和利益，以及注重持续改进和优化，才能制定出符合实际需要的项目实施方案。
软件项目费用构成及概算方法
义
一、项目概算和成本估算的意义
一、项目概算和成本估算的意义
关于软件危机：自６０年代提出以来，就没有真正解决过。 １、软件项目存在的问题： ●对软件开发成本和进度的估计不准确 ●用户不满意 ●软件质量不高，可靠性差 ●软件维护性差，错误难以纠正 ●缺乏适当的文档资料 ●软件成本占系统总成本的比例逐年上升 ●软件开发速度跟不上硬件发展速度 其中最难解决的是第一点。软件投入不断提高。日益增长的成本和有限 经费之间的矛盾越来越突出，如何进行成本控制，成为大家普遍关注的问 题。 ２、需求变更问题 软件危机将会一直存在下去，其根源在于不断变化、提高的用户需求和 现有开发方法提升的差距的矛盾。
二、国内外研究状况－－估算方法
软件规模评估方法主要有：
Delphi技术：是兰德公司在四十年代末为预测未来事件而开发的，是较流行的 专家评估技术，在没有历史数据的情况下，适用于评定过去与将来，新技术与 特定程序之间的差别。但专家“专”的程度和对项目的理解程度是工作中的难 点。 标准回归技术：采用最小均方普通线性回归的经典统计方法，很多现存的参数 成本模型（COCOMOII，SLIM，Checkpoint等）都使用了各种形式的回归技术。 神经网络技术：是最常见的代替最小均方回归的软件评估建模技术，这些模型 可用历史数据来“训练”，以便形成更好地能自动调整算法参数值的模型，减 少实际结果和模型预算值之间的差异。 动态技术：是指软件项目的成本因子在系统开发的期间不断变化，它是一个连 续仿真建模方法。该技术最早在1961年Jay Fooester研究发明，1994年 Macdachy提出了系统仿真模型的公式，并用于软件工程估算。
确定型进度计划方法 关键日期表
确定型进度计划方法关键日期表Determining milestone dates is a crucial part of any project's schedule. Key dates help keep the team on track and ensure that all deadlines are met. In a deterministic scheduling method, such as the critical path method (CPM) or program evaluation and review technique (PERT), key dates are established by identifying the critical activities that must be completed on time for the project to be successful.在项目进度计划中确定里程碑日期是至关重要的。
关键日期有助于保持团队的进度，并确保所有截止日期能够如期完成。
在确定性进度计划方法中，例如关键路径法（CPM）或项目评估和审查技术（PERT），通过识别必须按时完成的关键活动来确定关键日期，以确保项目成功。
Key dates are often tied to specific deliverables or project milestones. For example, a key date may be the deadline for submitting a project proposal to a client or the date by which a critical piece of equipment must be installed. By clearly defining key dates, project managers can allocate resources effectively and monitor progress towards meeting key milestones.关键日期通常与特定的交付成果或项目里程碑相关联。
软件工作量的评估方法有哪些
软件⼯作量的评估⽅法有哪些
软件⼯作量的评估⽅法
常⽤的软件⼯作量的评估⽅法有：经验法（DELPHI⽅法，类⽐法），模型法（⼀元线性关系，多元线性关系，⼀元⾮线性关系，多元⾮线性关系）
DELPHI⽅法的估算流程
Delphi⽅法的优点和缺点
优点：1.可以产⽣⾮常准确的结果 2.适合任何规模的产品。
缺点：1.依赖于少数专家 2.要消耗较多的时间 3.可能存在共同的偏见。
pert Sizing评估⽅法
pert Sizing 是⼀种加权平均法，可以⽤于估计软件项⽬的规模，⼯作量和成本等，在估计每⼀项任务时，⾸先按照最佳的，可能的，悲观的三种情况给出估计值，记作：a，m，b
然后⽤以下公式计算期望值，期望值=（a+4*m+b）/6
pert Sizing评估⽅法的优点和缺点
优点：1.是⼀种有效的事前控制⽅法。
2.增强全局观念和对计划的接受程度。
3.使控制⼯作更加富有有效。
缺点：并不适⽤于所有的计划和控制项⽬，其应⽤领域具有较严格的限制。
适⽤PERT法的项⽬必须同时具备以下条件：
1、事前能够对项⽬的⼯作过程进⾏较准确的描述；
2、整个⼯作过程有条件划分为相对独⽴的各个活动；
3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。
参考：/link?
url=SdX6mdFryYFRmf5ghDD09eW5TMxWUcOlemoFBnvFRfYf2CALn1Kbu3yskEM6v8gpoQNXGSr_Dv2Qjsw-
hzebu38Ua31bXr5VaCPuA5s-NEK。
建筑工程施工调度(3篇)
第1篇一、引言建筑工程施工调度是建筑工程项目管理的重要组成部分，它关系到工程进度、质量、成本和安全等多个方面。
施工调度是指对施工过程中的各种资源、任务和人员进行合理安排和指挥，以确保工程按计划顺利进行。
本文将从施工调度的概念、原则、流程、方法和注意事项等方面进行详细阐述。
二、施工调度的概念施工调度是指在建筑工程施工过程中，根据工程项目的实际情况，对施工资源、任务和人员进行科学、合理、高效的安排和指挥，以达到工程进度、质量、成本和安全等方面的预期目标。
三、施工调度的原则1. 合理性原则：施工调度应遵循科学、合理的原则，确保施工资源、任务和人员的合理分配。
2. 经济性原则：在保证工程质量的前提下，尽量降低施工成本。
3. 安全性原则：确保施工过程中的人员和设备安全。
4. 可行性原则：施工调度方案应具备可行性，确保施工进度不受影响。
5. 适应性原则：施工调度应具备较强的适应性，以应对施工过程中的突发事件。
四、施工调度的流程1. 施工准备阶段：根据施工图纸和工程进度计划，确定施工方案，对施工资源、任务和人员进行初步安排。
2. 施工实施阶段：根据施工进度计划，对施工资源、任务和人员进行动态调整，确保工程进度。
3. 施工验收阶段：对施工进度、质量、成本和安全等方面进行综合评估，为后续施工提供依据。
4. 施工总结阶段：对施工调度过程中的经验教训进行总结，为今后类似工程提供借鉴。
五、施工调度的方法1. 人员调度：根据施工进度和任务需求，合理安排施工人员，确保人员充足、技能匹配。
2. 设备调度：根据施工进度和任务需求，合理调配施工设备，确保设备运行正常。
3. 材料调度：根据施工进度和任务需求，合理组织材料供应，确保材料充足、质量合格。
4. 施工工序调度：根据施工进度和任务需求，合理安排施工工序，确保施工顺利进行。
六、施工调度的注意事项1. 施工调度人员应具备较高的业务素质和管理能力。
2. 施工调度方案应具备较强的可操作性，确保施工进度不受影响。
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PERT（项目评估法）
迄今为止，在说明各种手法时，基本上所有的情况都是以没有分支和汇合的一条单纯直线工程为模式进行的。
但是，在实际的生产现场中，相同的零部件经由不同的加工工序组装到相同的产品中，或者是不等其他工序完成的话就无法进行某项工序的这类分支和汇合，以及受其他工序限制等不同工序之间相互影响的情况很多。
在这种情况下，如果不理清各项工序之间的关系并从各个前置期作整体把握的话，就无法制订日程计划。
PERT（项目评估法）就是运用于这种单独工序之间相互联系的同时达到目的的工作（项目）排程手法。
通过采用PERT在最短的时间内完成项目。
就能够掌握哪条路径最为重要、各道工序应该何时着手和完成，以及日程安排的时间充裕程度等。
在PERT中，为了从视觉上把握各道工序之间的关系和较为容易地预计日程，常会采用被称为“箭线图”的图表。
在箭线图中，各道工序被称为“活动”，用箭头表示工序的开始和结束，至于各道工序的交结点则用被称为“事件”的小圆圈表示。
通过以事件为媒介将各个活动联系在一起，可以明确工序之间的前后关系和依赖关系，而在制作箭线图之际，必须要遵守以下规则：①一项活动（工序）必须由连接两个事件的箭头表示。
②在连接某一事件与另一事件的活动（工序）有两个以上的情况下，在其中一个活动以外的作业与事件之间设置虚构的工序（虚工序，不占用时间），用虚线表示。
采用如上文所述制作的箭线图，对各个活动的着手时期和时间充裕程度以及必须进行重点管理的路径进行评价。
关于制作完成的箭线图，如果沿着箭头追溯的话，就会明白存在着多条路径。
沿着各条路径累计各个活动所需时间的话，就会发现各条路径的所需时间长短不同。
路径甲→丙→庚→辛→癸为14天路径甲→丁→辛→癸为13天（由虚工序“庚”造成的限制）路径甲→戊→己→壬→癸为25天路径乙→已→壬→癸为26人路径乙→己→壬→癸为关键路径因此，例如工序辛最早的话能够从第8天开始作业，最迟的话则必须在第9天开始作业。
所有路径当中，需要时间最长的称为“关键路径”。
关键路径决定了该工序的整体时间，必须进行重点管理。
也就是说，如果构成关键路径的活动中任意一项延迟的话，就会拖延工序整体的完成日程。
另一方面，在关键路径以外的路径中，该路径的必需时间与关键路径所必需的时间之间的差值就是该路径的时间充裕程度。
从箭线图的终点或是位于关键路径中的某一事件开始推算各个事件所需时间的话，就能够求出该事件最迟必须从何时着手（LPST：最迟着手日）。
另外，从工序整体的起点开始累计各个事件所需时间的话，就能够求出在工序进展顺利的情
况下该事件最早何时可以开始着手（EPST：最早着手日）。
最迟着手日与最早着手日之间的差值就是与该事件相结合的活动时间充裕程度。
作为项目管理的手法，近来因与TOC（约束理论）相关联而受到关注的关键链也是利用了PERT的手法。
在关键链中：
①存在由一个人负责多个活动的情况
②一个人所具有的资源有限
以这两点为前提，在关键路径当中，设定编人了负责关键路径的人员所负责的其他活动一的新路径（关键链），以防止出现决定项目整体日程的路径与其他路径之间争夺资源，从而导致项目无法按照预定进展的情况一出现。