挖角企业的三大困境
走对路、做对事、跟对人46页
——摘自《解放日报》，作者：苏微佳
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“挖角”透视
步步为营，基层营销员成高层人员的垫脚石
新公司尤其是新成立的寿险公司，寻找高层保险人才，更多看重的是其手里的 那支具有战斗力的团队，能在短时间内冲击业务指标。
小李是某公司的寿险营销员，自2003年大学毕业以来，已经跟随营销服务部团
队先后更换了三个东家。谈到多次跳槽后的收获，小李感慨道：“如今，当初的营 销部经理已升为分公司副总经理，直属上级也成为了支公司的负责人，而自己仍是 一名基层营销员。除了能不断享受新公司每月提供的财务补贴外，个人能力几乎没 能获得任何提升，更别说客户资源的积累。” 据了解，绝大多数随风而动的基层营销员，其从业经历在3至5年之间，尚未建 立稳定的客户网络和业务来源。作为跳槽的高层人员，也清楚地认识到难以依靠这 支队伍为新公司开疆扩土，只是将手中的队伍作为与东家谈价钱的筹码。
赚取了“挖角的人头费”，成为真正的受益者。 营销员跳槽一不小心就会遭遇“赔了夫人又折兵”的结局：新公司无法为 跳槽者提供完善的后台支撑，致使这些营销员展业速度放缓；同时，营销员跳 槽后的待遇缺乏保障，由于新公司各项成本支出较高，当初承诺的薪金很少能 够全部兑现。 ——摘自《解放日报》，作者：苏微佳
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无责任底薪?无责任底薪就是你去了什么都不干.玩都给你开钱.不要说1个主管.就
是一个部经理都才4000责任底薪. 在你被聘才后总公司会对你的业务以及下属人力 进行考核.不通过自动的降职.. 什么公司都不养吃白饭的. 现在21世纪.讲究绩效 工资”你不是傻子,同样保险公司也不是傻子. 你没对公司做出贡献就不会得到回 报.天上永远不会掉馅饼!!!!”
信任度
大打折扣的业务员是不是更难生存
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人生的思1/5
乌云网掌门人：阻力主要来自BAT三巨头
乌云网掌门人：阻力主要来自BAT三巨头乌云网的创始人方小顿京华时报记者蒲东峰摄正如白魔法和黑魔法一样，在黑客领域也要分“白帽子”和“黑帽子”。
作为“信息警察”，方小顿在过去8年间都在扮演黑客领域中的“甘道夫”，专门和“伏地魔”对打。
近期曝出的携程网“漏洞门”事件，让方小顿以及其创建的网络漏洞报告平台——乌云网再次走到台前。
今年刚满27岁的方小顿称他如今已经集结了5000名分散在各个领域的白帽黑客，排查国内各大网站的安全漏洞。
方小顿说，“乌云”就是云时代罩在信息小偷和互联网企业头上的一道警示咒，希望每一次拨云见雾都是网络安全的一次进步。
□人物故事自学成才的黑客达人2002年，15岁的湖北小伙子方小顿考上了哈尔滨理工大学化学专业。
“小时候一直对计算机很感兴趣，大学课余时间多，我就自己研究互联网技术。
”在方小顿眼中，技术其实没什么，靠自学就能成专家。
“当时网上有很多互联网技术教程和讨论社区，只要肯学，每个人都能成为技术高手，安全技术绝不是学校里能教出来的。
”大学四年，方小顿几乎全都在研究黑客技术。
要知道，网络安全从来都是攻防一体，黑客的段位都是通过实战练出来的。
所以，方小顿黑过学校的网站，自己做网络技术类的社区网站，当时研究网络技术的小团体之间经常上演技术“火拼”，而方小顿都是主力。
“那时候大家互相黑来黑去地比技术，2004年前后，整个互联网还不像现在这样深入每个人的生活，网络安全还只是纯技术性的存在。
后来没的黑了，我们就找一些常用的软件漏洞，发现之后告诉开发人员就觉得很有成就感。
”起初因为好玩才做的事，却为方小顿提供了第一份工作，也让他误打误撞成为了真正意义上的网络安全工程师。
2006年，即将毕业的方小顿发现了一家软件公司的产品漏洞，当时这家公司服务几十万客户，通过这些客户可以辐射到上亿用户。
“发现漏洞后我就通过互联网社区联系到公司的人，他们听了之后很好奇，邀请我到北京和他们老总聊聊。
”方小顿说，“我们相谈甚欢，毕业之后我就进入这家公司，专门负责软件的安全防护工作。
汽车4S店经营现状分析及经营对策思考
汽车4S店经营现状分析及经营对策思考经历了2003年“井喷”式的发展后，目前国内汽车市场已进入群雄逐鹿的“春秋战国”时期，鹿死谁手的精彩演义正拉开帷幄。
作为汽车4s店，面临激烈的竞争和前所未有的生存挑战。
如何根据可能的竞争结局去寻找自己的发展空间？面对当前激烈的竞争环境应该实施哪些举措？如何做大做强自已的4S 店？在当前的形式前如何将4S店经营得与众不同，特色鲜明？这一系列问题都是摆在汽车经销商面前的课题。
当前汽车4S店的经营现状分析1、汽车4S店完全是汽车厂家的附庸，基本没有言语权2、没有自身的品牌形象作为厂家的4S店，其建筑形式以及专卖店内外所有的CI形象均严格按厂家的要求进行装饰和布置，经销商自身的品牌形象则无处体现，厂家也不允许体现。
3、完全靠汽车品牌吃饭汽车4S店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌，品牌好就赚钱，品牌不好就不赚钱。
同时同一品牌不同的4S店的经销商还得依赖本店经营者与厂家的关系，关系好厂家给予的相关资源就多，利润的空间也越大。
4、经营成本过高，利润低5、专业的人才队伍素质不高，团队不稳定因为前两年汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺泛，互相挖角，导致人才流动较频繁，团队不稳定。
6、专卖店的经营重销量，轻售后和美容加装一方面由于2003年车市需求“井喷”引起的价格“失真”误导了很多企业以销售为中心来开展企业的各项经营活动；另一个重要原因是厂家注重销量而且有相关的与完成销量直接相关的返利激励政策。
7、汽车4S店自身可控制的经营因素有限，难以体现差异化经营汽车厂家出于自身品牌利益的原因，对汽车4S店的经营管理模式、业务流程、岗位的设置等都有标准的规定和要求，对产品价格、促销政策、销售区域、零配件和工时的价格均硬性确定，强硬控制。
即便是广告的表现形式，厂家也会指手画脚，使得汽车4S店的经营十分僵化，感受最深的就是认为自身是一个受人摆布的木偶。
破解人才困境加速行业升级——“2012中国纺织服装人力资源论坛”在京召开
在 《 建设纺织强 国纲要》中， 人才被视为建
设纺织 强国的第一资源。建设纺织 强国的决定性 力量将是高素质人才，而非廉价劳动力。人才的 “ ”大致体现在两个 方面 ，一是重金难求 ，二 贵 是宝贵 ，能够为企业带来经济效 益，驱动企业不 断 向更高层次发展。中纺联副会长夏令敏在开幕 式致辞时指 出， 国纺织行业的发展离不开高层 我
“ 员工缺性竞争不断。 ”
本身在第 一线工作的方式，来解决 员工对工作地
区的不满意 ，保证员工个人福利、医疗 以及档案 管理 等方面 的权益。 ”同时 ， 他表示 ， 管理人才要 靠机制，康平纳主要依靠科研平 台，通过科研 人 才带动企业发展 ， 我们先后和青 岛大学、山东大 “ 学、东华大学等院校合作 ，引进高学历高技术的 专业人才，这也是 目前 国家提倡的产学研合作方
］ 中国纺织 ０８
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理 的匹配。 ”中国人 民大学教授杨杜在 发言中表 示 ，就业不是一般的吃饭 问题 ，各行业如何为就 业做贡献。为社会解决就业问题 是社会责任中最 重要的一条。山东康平纳集团总经理刘琳关注到
奋斗 ，不要成为跳槽专业户 ，不要只对高薪感兴 趣 ，要关注能学到什么东西等等 ； 作为老板 ，则 不要太吝啬、太求全责备 、不培养和不尊重人。 ” 另外 ， 杨杜认为，“ 同工 同酬”应为 “ 同贡 同酬” ， 即按员工的实际贡献定酬，以调动员工的工作热
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破解人 才困境 加速行业升级
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“０２中 国纺 织服装人 力资源论坛 ”在京召 开 ２１
本 刊 记 者 董 正 ／ 、 图 文
“１ ２ 世纪什 么最贵？人才 ！”——对 于我 国的纺织服装行业来说 ，来 自冯小 刚贺 岁电 影《 天下无贼 》的这 句经典 台词 已然成为 了不争的事实。作为整个 纺织行业 的一大分支 ， 当前 ，该行业同样处 于加速转型 的关键时期 ，人才 已成 为推动行业发展 的决定性资源 。然 而 ，在新的经济形势下 ，一 系列人 力资源开发、管理等方面的问题也接踵而至 。困境如何 破解？一场 由中国纺织人才交流培训 中心主办、 以 “ 创新驱动发展 、人才成就未来”为主 题的 “ ０ 中国纺织服装人力资源论坛”正努力作 出解答。 ２１ ２
人员紧张的原因及对策
人员紧张的原因及对策1.引言1.1 概述概述人员紧张是指在组织或企业中，人力资源缺乏或不足的情况。
随着社会的发展和经济的增长，越来越多的企业面临着人员紧张的问题。
人员紧张的原因主要包括增加工作量和人员流失两个方面。
为了解决这个问题，企业可以采取招聘新人和培训现有员工两种对策。
本文将探讨人员紧张的原因及对策，并提出一些有效的解决方式。
通过本文的阐述，读者将能够深入了解人员紧张的问题，并为解决人员紧张提供一定的参考和借鉴。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构本文主要包括引言、正文和结论三个部分。
下面分别介绍各个部分的内容。
1. 引言引言部分包括概述、文章结构和目的三个方面。
1.1. 概述在概述部分，将简要介绍人员紧张问题的背景和重要性，说明为什么需要对人员紧张的原因及对策进行深入探讨。
该部分也可提及相关数据或案例，以引起读者的兴趣。
1.2. 文章结构文章结构部分即本章的标题。
通过列举本文的各个章节，详细说明文章的逻辑结构和组织安排，以确保读者能够清晰地理解整篇文章的内容。
1.3. 目的在目的部分，明确本文的写作目的是为了分析人员紧张的原因并提出相应的对策，以帮助读者更好地理解问题的本质和解决方案。
2. 正文正文部分是本文的核心部分，包括人员紧张的原因和对策两个主要内容。
2.1. 人员紧张的原因在人员紧张的原因部分，将深入探讨人员紧张问题的根本原因。
具体而言，将分析两个主要原因：增加工作量和人员流失。
对于每个原因，可以展开一些子点来进一步说明原因的具体情况和影响。
2.1.1. 增加工作量在增加工作量部分，可以分析导致工作量增加的各种因素，如业务扩张、紧迫的项目期限等，同时说明这些因素对人员紧张问题的影响。
2.1.2. 人员流失在人员流失部分，可以讨论不同因素导致员工离职的可能原因，如薪资待遇不竞争、缺乏晋升机会等，并说明员工流失对公司和团队的影响。
2.2. 对策在对策部分，将提出相应的解决方案以解决人员紧张问题。
伊莱克斯案例
伊莱克斯重回高端（高端救赎）过程丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现，伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。
伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日，在瓦伦堡家族的决议下，刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道，提价保高端2003年2月，接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。
为了配合形象塑造，在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合，最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象，白桦志在渠道上选择收紧策略。
白桦志认为中小城市的消费能力有限，与伊莱克斯的形象塑造需求冲突，把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃，而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上，并且制订出比同类产品高10％的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下，伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。
伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。
此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势，伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月，西门子突然宣战，推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。
因为两家卖场基本重叠，而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列，消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区，伊莱克斯显得冷冷清清，鲜有人问津。
海尔也毫不客气，就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时，趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。
而且，针对伊莱克斯的产品节电诉求，海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌，2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。
海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
民航机场企业如何进行人力资源规划-人力资源管理五大趋势
导语：随着国内机场业务发展规模不断扩大和发展战略的迅速推进，对人力资源管理工作提出了更高的要求，通过学先进、赶先进、超先进的同业对标工作，切实解决制约公司持续健康发展的突出问题，以期充分发挥人力资源管理工作在公司管理水平全面提升过程中的重要作用。
本文我们介绍近年民航机场企业人力资源管理的五大趋势。
趋势一：责权下沉责权下沉是指人力资源管理的责、权由公司统一集中管理逐步向用人单位转移。
当前，机场企业的人力资源管理大多采用直管型的全面管理中心模式，属于集权程度高的管理模式，由机场企业本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司/单位实施，下属公司/单位只负责实施，很少或不需要差异性改进。
这种模式的优点：管理一致性高、可复制性强、能发挥整体优势、防范风险好。
但随着外部环境的快速变化、企业管理的复杂性提升，逐步出现以下问题：一、无法有效管理人才：员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司/单位之中，很难运用这些人才为组织创造绩效，也缺乏骨干人员完整的培训计划，外部招聘中经常出现“进来的人用不了，要用的人进不来”的困境。
二、缺乏具有竞争力的薪酬福利制度：机场企业如果不能提供一套优于市场行情或者全套的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成骨干人才的严重流失。
三、缺乏公平公正的绩效评估制度：回溯中国的管理制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，在多做多错的心态以及多做事薪资并不会增加的情况下，员工不会积极主动去从事任何工作，特别是在同工同酬的情形下，极可能造成许多优秀员工挂冠离去，造成劣币驱逐良币的结果。
趋势二：人才流失通过对多个机场人才队伍进行盘点分析，在编人员的人员流出率在7%左右，处于3%-10%的合理范围，非在编人员的人员流出率高达50%，流失情况严重。
虽然，机场在编人员的整体人员流失率处理合理范围，但其中特种岗位类别却大大超出合理范围。
21世纪是知识经济时代，也是人才主权时代。
人员管理三大要素
人员管理三大要素人员管理三大要素企业作出任何一项决定，都不应是想当然地去做，而是综合考虑投资、收益、时间成本等方面。
因此，企业在制定一套战略之前，必须要作出规划。
而人力资源部门是最宏观的判断者。
对人力资源部门来说，他们要做的不仅仅是人员招聘、管理和绩效考核等工作。
优秀的人力资源管理者，不是将这些工作分成几方面来做，而是将其综合考虑，并站在经营者的角度，宏观地思考问题。
一个合格的人力资源管理者，在企业规划或实施项目的时候，必须关注该项目的财务指标，结合部门收集到的数据和资料，确保该项目能为企业创造利润。
并通过各种举措来降低投入成本，缩短时间。
比如说企业招聘。
我们再来回过头看郎酒这个案例。
如果一家企业的人力资源部门工作合格的话，他会在行业萧条之前，就敏锐地感觉到风向的变化。
毕竟行业环境良好的话，市场竞争会更加充分，大家对人才的引进会造成同行的挖角现象频繁，如果人资部门对这个现象足够关注就能看出行业动态，这是市场最浅显的表现。
2012年，全国白酒行业寒风已经开始刮起，该企业官网中仍旧挂着该企业实施“人才旋风”的战略，称要引进2000名大学生人才。
对行业风向丝毫没有预判，并且在大环境急剧遇冷的情况下仍没有认清现实。
这种工作失误不可谓不严重。
2000名大学生的成本是巨大的，在没有经过合理而且有效的'市场考察之前，郎酒人资部门就飞奔全国各大高校进行招聘，网罗众多毕业生。
这种做法无疑是愚蠢而致命的，虽然后来它紧急割肉止损，但企业因此赔付的违约金和对品牌造成的伤害是远不可估量的。
一个合格的人力资源管理者，在看到行业市场进入疲态之后，就需要下意识地去控制成本，缩减开支。
不仅对人力成本进行控制，还要知会经营者和其他部门调节经营战略，以此保证利润。
再说时间。
人力资源工作是最容不得拖泥带水的。
但是郎酒解约风波沸沸扬扬的闹了几个月才有所消减，这又是一个严重失职。
其实，郎酒在后来已经意识到自己的错误，他本可以迅速反应，也有与应聘者充分沟通的时间。
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精心整理
挖角企业的三大困境
高管集体跳槽在国内很少有成功案例，大部分挖来的人很难融入到新东家的企业文化中。
跟戴尔非常不一样。
联想非常强调团队的作用，另外还倡导领导人文化。
而戴尔的团队完全是营销体制，是典型的美国团队，奖励个人英雄。
联想之所以要大量引入戴尔高管，无非是因为它正面临国际化转型，而原来的高管对中国市场很熟，却不一定很熟悉全球化市场，不能胜任新的工作，所以联想需要引入经历过大量实践、能够胜任这份任务的人物。
该CHO
戈AMD
化。
需求，但作为高层团队和人力资源部需要考虑的是，怎样让新团队融入企业，避免非正式团体的产生，也要避免与组织文化有较大冲突的次文化的产生。
真正想要在文化上融合，还应该从细节入手。
比如AMD可以从个人兴趣爱好以及工作习惯等方面使英特尔的空降团队感觉到“习惯”，比如办公桌的朝向、咖啡的火候、工作的地点等。
集体跳槽大多容易出现在企业上新项目，这时，新东家要挖角来的高管搭建项目班子，该高管如果能带一个已经有相当合作经验的团队加盟的话，新的业务可以在最短的时间内上马，容易在短时间内出业绩。
因此，“在跳槽的时候，核心高管肯定会与新东家就其原来团队是否被拆分达
成一个约定。
而这个团队拆不拆分，主要取决于业绩。
”赛迪顾问高级副总裁马认为，“如果他们能把业绩做得很好，又能忠心耿耿，又能赚钱，老板为什么要把他
们拆了？应该不会。
业绩决定一切，如何能更好地开展业务是老板考虑的重点。
”
“CEO
被拆分的命运。
“企业也是一个江湖，CEO也要从公司的发展和利益的角度去考虑，对于拆分与否，理性的人都会理解。
”马说。
困境之三：利益分配
之所以要挖新的人来，肯定是原来的人干不好，而新的人来了，肯定就会触动
原来人的一些利益，因此，马指出，空降团队与新东家的融合过程中，最难的就是
利益分配，以及管理风格的磨合。
在此过程中，两方能否达成一致是最重要的。
因
为进入一个新公司就等于是进入一个利益团体。
空降高管团队的工作思路很可能与新东家的一些工作思路不相吻合、或者冲突，这时新东家首先要去判断，如果不做调整的话，是否会给他们的工作造成障碍。
“如果原来的制度和企业文化不能符合新来的人的要求，而你又同时要求新人能够
带来业绩，这本身就是相矛盾的。
”马指出，这些挖来的高管不是新员工，而是都
具有丰富的业界经验，他们同时又肩负着要带领公司原来的员工走上一个新高度的使命，因此，新东家自然就不可能一点都不做出变化，就需要调整自己的管理制度去适应挖来的人，对待这些人可以和原来的人有一些差异。
同时公司又要对老员工做一定的沟通，赢得他们的理解。
同时也要让新老员工充分地沟通，了解双方的期望是否一致。
可以考虑将新高
权。
”
CEO。