论全面成本管理
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理采购成本管理是企业成本管理的重要组成部分，对企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
全面控制采购成本管理需要从以下几个方面进行考虑和实施。
首先，建立完善的采购成本管理体系是全面控制采购成本管理的基础。
该体系应包括以下内容：制定明确的采购成本管理目标和指标；建立规范的采购成本核算和分配制度；建立健全的采购成本预算和控制制度；建立有效的采购成本评估和绩效考核机制等。
通过建立完善的采购成本管理体系，可以确保采购成本管理的准确性和规范性，为全面控制采购成本提供依据和支持。
其次，加强采购成本的控制和优化是实现全面控制采购成本管理的重要手段。
在采购方面，可以采取以下措施来控制和优化成本：建立供应商评价和优选机制，选择价格合理的优质供应商；加强供应链管理，优化物流成本；积极开展组织采购，降低采购成本；加强采购合同管理，防止成本风险等。
通过以上措施，可以有效地控制采购成本，提高采购效益。
第三，合理运用成本管理工具是实现全面控制采购成本管理的重要手段。
成本管理工具可以帮助企业对采购成本进行全面分析和控制。
目前常用的成本管理工具有ABC成本法、标准成本法、目标成本法等。
采用这些工具可以把采购成本的各个环节进行详细的分析和核算，找出成本高、效益低的环节，并以此为依据制定针对性的降低成本措施。
通过合理运用成本管理工具，可以帮助企业全面了解采购成本的内部结构和分布情况，为全面控制采购成本提供科学依据。
最后，加强人力资源管理是实现全面控制采购成本管理的关键要素。
采购成本管理需要有专业、高效的人员来进行实施和监控。
因此，企业应加强人力资源管理，培养和引进高素质的采购成本管理人才。
同时，还应加强与供应商的合作和沟通，建立长期稳定的供应关系，减少因供应商变更带来的成本增加和影响。
通过加强人力资源管理，可以提高采购成本管理的专业性和效益性，为全面控制采购成本奠定基础。
综上所述，全面控制采购成本管理需要建立完善的采购成本管理体系，加强采购成本的控制和优化，合理运用成本管理工具，加强人力资源管理等多方面的综合措施。
全面成本管理(PPT110页)
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
全面成本管理体系的构建及内容
全面成本管理体系的构建及内容关键词：农业企业；成本管理当前,我国农业企业普遍承受着内部成本上升、外部市场疲软的双重压力,经济效益总体滑坡。
对如何解决这一问题,国家从政策调整、机制转换到制度创新等方面做了大量工作,特别是伴随着财务会计改革,成本管理也发生了一系列变化。
但也应当看到,我国目前的成本管理中仍存在着大量问题,如只重视生产过程中的成本管理而忽视供应和销售过程中的成本管理;只重视投产后的管理而忽视投产前的管理;成本管理观念落后;现代成本意识淡化;企业全员成本意识淡薄;成本基础管理工作不尽完善等等。
因此,如何进一步完善农业企业成本管理,解决目前成本管理中存在的问题,促进我国农业企业管理规范化、科学化,建立健全全面成本管理体系,最终提高企业经济效益,是当前迫切需要解决的问题。
全面成本管理体系主要侧重于以下四个方面:一、全员成本管理成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工,只有全体员工都树立全面成本管理的理想,提高成本管理意识,积极主动参与成本管理,并在执行过程中不断创新,才能使成本长期持续改进有坚实的基础和保证。
从空间上说的全面成本管理即企业内部各单位全员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各职能部门广大职工参与的成本管理。
全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的直接指标与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。
首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次,在企业中配备必要的有胜任能力的管理人员,这是顺利开展成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。
二、全过程成本管理从时间上说,全面成本管理就是对影响产品生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前、事中和事后管理。
成本的事前管理包括产品设计、工艺过程设计和产品投入生产前的成本管理;成本的事中管理包括产品制造、完工入库和销售过程中的成本管理;成本的事后管理包括产品售后服务和客户使用中的成本管理。
成本管理-全面成本控制(杨立国)
致力于为客户提供增值的专业财务服务
一、成本的三大视角
1、会计视角
成本 = 利润的减项
致力于为客户提供增值的专业财务服务
1、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表
项目 一、营业收入
减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
加：公允价值变动收益 投资收益
二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 三、利润总额 减：所得税费用 四、净利润
本年金额 3000 2644 28 22 46 110 0 0 6 156 45 1 200 64 136
营业成本（制造成本或服务
成本）：料+工+费
期间费用
其他成本费用
税金
致力于为客户提供增值的专业财务服务
成本不仅是花钱？也包括资源的低效率
花钱的成本
低效率成本
产品制造成本 期间费用 所得税 材料等存货采购成本 在建工程投资 固定资产投资
过多的资金闲置 过多的库存 固定资产闲置 过多的应收账款 非增值的业务流程 组织和人员的低效率
时间成本等
思考：低效率成本在财务账上得到反映吗？
致力于为客户提供增值的专业财务服务
直接计入相关产品 直接计入相关产品 分摊进入相关产品
致力于为客户提供增值的专业财务服务
期间费用：企业经营期间所发生与产品生产没有直接关系的 各种费用。期间费用直接计入经营期间，不计入产品
期间费用 = 销售费用 + 管理费用 + 财务费用
（营业费用）
为销售产品发生的费用： 企业董事会和经营
销售机构和人员工资 提成福利
材料等存货采购 在建工程投资 固定资产投资
全成本管控实施方案
全成本管控实施方案1. 简介全成本管控是指将所有涉及到生产或销售的成本因素纳入到企业管理当中，全面分析并控制成本的一种管理方法。
本文将介绍如何实施全成本管控，以达到有效控制成本、提高企业收益的目的。
2. 实施步骤2.1 规划阶段在实施全成本管控前，需要制定详细的规划方案，包括目标、流程、责任、时间等，以确保实施过程顺利。
1.确定目标：明确全成本管控的目标，包括成本降低、生产效率提高等。
2.制定流程：明确全成本管控的流程，包括数据采集、分析、决策制定等。
3.确定责任人：明确全成本管控的责任人，包括数据采集、分析、决策制定等各个环节的责任人。
4.制定时间表：明确实施全成本管控的时间表，包括实施开始时间、数据采集周期、决策制定周期等。
2.2 数据采集阶段在实施全成本管控过程中，数据采集是至关重要的环节。
只有收集到准确、全面的数据，才能进行下一步的分析。
1.生产成本：收集生产成本的各项指标，包括人工成本、材料成本、能源成本等。
2.销售成本：收集销售成本的各项指标，包括销售经费、促销费用等。
3.管理成本：收集管理成本的各项指标，包括行政人员工资、办公费、差旅费等。
2.3 数据分析阶段在数据采集完成后，需要进行数据分析，以了解各项成本指标的变化趋势。
通过数据分析，可以帮助企业找出费用支出的主要来源，并进行有效管控。
1.横向对比：将同期的不同成本项目进行对比，分析各项成本的变化趋势。
2.纵向分析：将同一成本项目在不同时间段内的变化趋势进行比较，找出成本支出的主要原因。
3.地区分析：根据不同地区的支出情况进行分析，找出各个地区的特点。
2.4 决策制定阶段在分析完数据后，需要制定相应的决策，从而实现成本控制的目标。
1.缩减生产成本：通过对人工费用、材料费用等进行管控，降低生产成本。
2.降低销售成本：通过对销售经费、促销费用等进行管控，降低销售成本。
3.减少管理成本：通过对行政人员工资、办公费、差旅费等进行管控，降低管理成本。
大成本管理的认识和理解
大成本管理的认识和理解
大成本管理是一种管理方法，旨在降低和控制企业的成本，并提高企业的效益和竞争力。
它涉及到对企业的全部成本进行全面管理和控制，包括直接成本（如原材料和直接劳动成本）、间接成本（如间接劳动和制造费用）以及管理费用（如销售和行政费用）等。
大成本管理的认识和理解可以从以下几个方面展开：
1. 成本分类与分析：大成本管理需要对各类成本进行分类和分析，以便更好地了解成本结构和成本构成。
通过对成本的详细分析，可以确定哪些成本是可以降低或优化的，从而制定相应的管理措施。
2. 成本控制与降低：大成本管理的核心是控制和降低成本。
通过合理设置成本控制指标、加强成本控制措施，可以减少浪费和不必要的成本，提高资源利用率，从而降低企业的总成本。
3. 绩效评估与激励机制：大成本管理需要制定相应的绩效评估指标，以评估成本控制和降低效果。
同时，也需要建立相应的激励机制，以激励员工积极参与成本管理活动，提高效率和降低成本。
4. 技术支持与方法应用：大成本管理需要借助一些先进的技术手段和方法，如成本控制工具、成本估算模型、数据分析等，来进行成本管理工作。
同时还需要培训和提升员工的成本管理技能和意识。
总之，大成本管理是一种全面的成本管理方法，通过对企业的全部成本进行细致分析和控制，以降低成本、提高效益和竞争力。
它是企业管理中的重要环节，对于企业的长期发展具有积极的作用。
全面成本控制内容及成本控制六种方法
（一）定额成本法 2、辅料消耗定额
（1）与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如大理石板材加 工每平米消耗面胶、网布等；
（2）与产品有关的辅助消耗，可按单位数量、面积、重量、体积等来确定。如大理石荒料转运
费用可按吨基位础计量；石材包装用木箱、吊装带可分别按面积或体积、重量计量； （3）与设定备开额动时间或工作日有关的辅料，可按设备作业量、开动时间或工作日来确定。如大
（一）定额成本法 5、劳动定额－标准工时
工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量 要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：
（1）正基常的础操作条件：工作环境温度，如夏季或冬季温度不宜受影响；不易引起疲劳的操 作， 如女工搬运定重额量不宜超过4.5公斤
4、工具消耗定额
工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削 刀具、磨具的消耗定额可根据总加工切削、打磨时间除以磨具使用期限而求得；量具使用定额可 规定必要的使用期限或合格检定次数；小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定。
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：机械设备的每小时耗电、每工作日耗电；每万元产 值耗电、耗水；电力熔炼时每吨金属耗电；风动工具的每百件、每千件产品耗立方气；印染加工 的每千米布耗电、耗蒸气。
以大理石基荒础料开采为例，链臂锯以每小时耗电、平均每工作日耗电定额，或以硐采切割每立方 空间耗电定定额额。
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻 易设定
03 成本控制六种方法
五、成本控制方法
项目全面成本管理包含哪些内容？
项目全面成本管理包含哪些内容？项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义，也对企业的财税难点有重大帮助。
有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。
但现代项目管理中，不局限于此，而是体现在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。
它是一个渐进明晰的过程。
人们已经认识到需要更科学、更理智，能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。
借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。
从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看，笔者认为，“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分：一、项目全过程成本管理，即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性;而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准;其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。
此称为动态成本控制管理思想。
这是PMPBOK项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。
主要包括以下几个阶段工作：1. 编制项目资源计划。
是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类(包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等)数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。
这是项目成本管理的基础。
2. 编制项目成本估算。
是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。
这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。
全面成本管理及实施方案【精选文档】
全面成本管理及实施方案全面成本管理●全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本预决策内容和权利,因此，树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
所谓“全面"包括三个方面，即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管理的“三全性”,以保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。
●全面成本管理包括以下几方面：全面成本管理过程如下图：●全面成本管理的实施方案：工艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。
而制订成本控制标准是实施全面成本管理的首要任务。
成本控制标准主要包括融资目标、销售费用和管理费用率、应付账款余额目标、降库存目标、降成本目标、产品质量目标；二、营运成本管理●营运成本管理的核心是“三控政策”，所谓的“三控政策”是从应收款、存货和应付款这三个方面着手，1）在销售环节利用信用政策严格控制应收款，提高应收款回收率;2）在生产环节严格控制存货，制定最低存货量，降低库存成本；3)在采购环节，利用VIM 政策，延长付款期限,保持一定额度的应付款余额目标，加速营运资金的周转速度；具体实施方案如下：(一)应收账款管理通过对应收账款风险成本管控和账期管控加速资金周转提高资金利用率：（二）存货管理●严格根据产销量制定公司存货最低储备量，依据最低储备量制定年度和月度采购计划;图6采购计划制定流程:1、存货储备的管理●对尚未领出去而留库的物资，安全质量部应随时检查质量，有无质变和霉变及锈蚀等,财务管理部每月监督仓管员进行盘点，看是否帐实相符，或是否有库存损失，如有损失应主动找出原因并上报，每月底应主动上报财务收购、进、出、存的库存情况。
2、存货管理的监督●储备存货的质量监督，其存货管理责任归属采购管理部，安全质量部应对库房储备的存货质量进行抽查，看是否有质量问题，如有质量问题查明责任部门，按图7流程操作;●生产存货的监督,即存放在车间的在产品存货，其存货管理责任归属生产部门,制造部门及车间负责人，营销中心，应督促各环节负责人定期进行盘点，部门负责人定期对实物进行抽查，检查是否有因工作不慎造成损失，如有损失按图7流程操作；图7存货管理监督流程：3、存货管理的考核●公司人力资源部在进行业绩考核时,应将采购管理部门对物资的管理工作一并列入考核范围，每月底采购管理部门应对照工作标准认真进行自查，看有无按规定入库，是否按采购计划进行采购，发出是否有手续，储备物资是否有质量问题及损失等，并将检查情况以书面方式报告人力资源部，人力资源部按照上报情况进行核实，据实进行处理，并上报CEO批准后执行。
全要素全过程成本管控体系探讨
全要素全过程成本管控体系探讨首先，全要素全过程成本管控体系是指在企业运营中对成本进行全面管理和控制的一种体系。
传统的成本控制主要关注生产成本和销售成本等核心环节，而全要素全过程成本管控体系不仅关注直接成本，还包括间接成本、管理成本等其他因素。
此外，该体系还强调整个运营过程中的成本管理，从原材料采购到产品交付的整个过程都需要进行成本控制。
通过全要素全过程成本管控体系，企业可以更全面地了解和管理成本，提高运营效率和降低成本。
其次，全要素全过程成本管控体系有以下几个特点。
首先，它是一个综合的管理体系，不仅包括成本控制和管理，还涉及到其他管理方面的考虑，如质量管理、供应链管理等。
其次，它是一个透明的体系，通过建立成本核算和分析的体系，使企业可以清晰地了解各个环节的成本和利润情况。
再次，它是一个动态的体系，随着企业运营环境和需求的变化，需要不断地进行调整和优化，以适应不同的情况。
最后，它是一个系统化的体系，需要建立一整套的流程和方法，确保成本的全面管理和控制。
全要素全过程成本管控体系的应用有助于企业提高管理效率和竞争力。
首先，它可以帮助企业找到成本管理的薄弱环节，并提供相应的改进措施，从而降低成本。
其次，它可以提供精确的成本信息，帮助企业制定更合理的价格策略和营销战略。
再次，它可以帮助企业优化资源配置，降低资源浪费，提高资源利用效率。
最后，它可以提高企业运营的透明度，加强内部管理和合作，提高团队的协同效率。
在实施全要素全过程成本管控体系时，企业需要重视以下几点。
首先，需要建立全面的成本信息收集和分析的机制，确保数据的准确性和可靠性。
其次，需要制定详细的成本控制和管理流程，明确各个环节的职责和操作方法。
再次，需要培养员工的成本意识和参与意识，使其积极参与成本管控工作。
最后，需要定期对全要素全过程成本管控体系进行评估和优化，不断提高管理的效果和实际价值。
总之，全要素全过程成本管控体系是一种全面管理和掌握企业运营成本的方法。
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论全面成本管理
全面成本管理(Total Cost Management,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改进成本结构、规避成本风险为主要目的, 对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
所谓”全面”
包括三个方面, 即全员、全面、全过程, 亦称为全面成本管理的”
三全性”。
1定义
产品的生产管理组织流程每一个环节, 每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工, 都能参与到成本管理中;
同时, 强调成本管理的科学性与发挥全员参与改进的主动性相结合, 经过成本管理的科学性与全员参与改进的主动性, 来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。
推行全面成本管理体系( TCM) 不但要体现”三全性”( 全员、全面、全过程) , 而且要将”科学性、主动性、一致性”融入其中。
因此, 全面成本管理体系就是: 以成本管理的科学性为依据, 建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系, 并汇集全员智慧, 发挥全员主动性, 让各部门全体员工自主改进不断降低成本, 使经
营层与各部门员工具有降低成本的一致性, 谋求在最低成本状态下, 进行生产管理与组织运做。
2背景
全面成本管理产生的动力来源于三方面: 世界经济环境的改变;
传统成本管理暴露的缺陷; 现代成本管理理念的形成。
[1]
(一)世界经济环境的变化。
当今的经济环境要求成本管理的重新构建。
世界范围的竞争压力, 服务产业的增长, 以及信息和生产技术的进步已经改变了经济的性质, 并引起了众多企业经营经济业务的方式发生了显著的改变。
这些变化反过来又促进了有变革性意义的成本管理活动的发展。
首先, 全球竞争压力增大。
大力发展的交通运输和通信将许多的生产厂家和服务公司带入了全球市场。
无论公司规模的大小, 都被国际竞争所提供的机遇所影响。
因此, 客观情况要求利用会计信息控制成本, 发展生产率和估计盈利能力;
( 二) 服务产业的增长。
随着传统的制造业(烟囱式工厂)重要性的降低, 经济中服务产业部门的重要性得到提高。
服务行业的独有特点要求我们必须扩展
和采纳符合这一行业特定环境的成本管理。
服务产业部门竞争的加剧也使得这些产业的管理者更加有意识地需要用会计信息来进行计划、控制和决策。
随着对更有用信息和更高生产率的需求, 服务部门对成本管理信息的需求也将增长;
( 三) 信息技术的进步。
随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备在生产中的广泛运用, 许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产。
直接人工成本在总成本中的比例由20世纪70年代的40%下降到80年代的20%, 90年代后期的10%。
同时,间接成本比例大幅度提高, 成本结构内容更加复杂, 客观上也要求一种更加灵活地适应更加复杂的产品成本计算的成本管理方法。
[1]
3目标
全面成本管理的目标: 培植企业核心能力核心能力(core competence)一词最早由美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出。
核心能力是指”组织中的积累性学识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。
它包括下列五层深刻内涵:
(1)是一种竞争的能力, 是相对于竞争对手的竞争优势;
(2)是一种处于核心地位的能力, 是企业其它能力的统领;
(3)是企业所独具的能力, 是竞争对手无法模仿的;
(4)是长期起作用的能力, 一般情况下不随环境的变化而发生
质的变化;
(5)是长期积淀而形成的能力, 深深扎根于企业之中。
因此, 核
心能力具有价值性、独特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。
可见。
企业核心能力是企业竞争力的源泉, 而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。
4传统缺陷
面对复杂多变的经济环境, 传统成本管理方法已力不从心, 缺陷日益明显:
1、传统成本管理观念落后, 缺乏战略眼光。
在传统成本管理
中, 成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。
可是, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而, 传统的成
本管理是一种消极的管理。
随着市场经济的发展, 企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本, 而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
传统成本管理观念过于狭隘。
同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境, 以获得持续性的竞争优势, 是现代企业必须考虑的首要问题。
因此, 企业必须把重点放在制定竞争战略上, 而传统成本管理把眼光局限在单纯降低成本方面, 缺乏战略眼光。
2、传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程, 注重生产过程成本控制和事后成本核算。
在现代企业中, 产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要, 费用也日益上升; 中间端的生产环节相对弱化。
只重视生产过程的成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算是不适宜的。
3、传统成本管理体系难以满足多目标要求。
成本管理为财务管理服务, 传统成本管理视追求利润最大化为己任。
以利润最大化为目标, 能够促使企业讲求核算、加强管理, 但利润最大化不但未考虑企业的远景规划, 而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点一风险。
其结果是增大了企业的财务风险,削弱企业长远发展能力。
当今股东财富最大化已成为企业财务管理的追逐目标, 传统成本管理的短期效益性暴露无疑。
另外, 传统成本计算基础是以币值不变为假定, 以历史成本和权责发生制为原则。
这套成本管理体制符合财务报告准则要求, 但不能很好满足企业内部成本的。