麦肯锡三星战略motorola
三星的IT战略规划方法论
三星的IT战略规划方法论1. 了解市场和竞争环境在制定IT战略规划之前，三星需要全面了解市场和竞争环境。
这包括研究最新的科技趋势、消费者需求和竞争对手的优势与弱点。
通过深入分析市场和竞争环境，三星能够明确自身的定位和发展方向。
2. 确定目标和优先事项基于对市场和竞争环境的了解，三星需要确定IT战略的目标和优先事项。
这些目标和优先事项应与公司的长期战略一致，并能够解决当前的挑战和机遇。
三星可以通过设定明确的指标和时间表来确保目标的实现。
3. 制定IT战略计划在确定目标和优先事项之后，三星需要制定具体的IT战略计划。
这包括确定所需的IT基础设施、技术应用和人员组织等方面的要求。
三星可以考虑采用敏捷开发方法，以快速适应变化的市场需求，并确保IT战略与业务目标的一致性。
4. 推动创新和研发作为一家创新型科技公司，三星需要不断推动创新和研发。
在IT战略规划中，三星应该加大对研发投入，并积极寻求技术突破和创新。
三星可以与合作伙伴建立战略联盟，共同推动技术创新，并加强与科研机构的合作。
5. 建立强大的数据分析能力数据分析在制定IT战略规划中扮演着重要角色。
三星应该建立强大的数据分析能力，以获取有价值的市场洞察和决策支持。
通过分析大数据，三星可以更好地了解消费者需求，并优化产品和服务。
6. 确保信息安全和隐私保护随着数字化时代的发展，信息安全和隐私保护变得尤为重要。
三星需要在IT战略规划中加入信息安全和隐私保护措施，以确保客户和业务数据的安全。
三星可以投资于安全技术和培训，建立完善的安全管理体系。
7. 持续评估和调整IT战略规划并非一成不变，三星需要定期进行评估和调整。
三星可以借助关键绩效指标和市场反馈，对IT战略的实施效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整。
持续的评估和调整可以帮助三星保持竞争优势和创新力。
以上是三星的IT战略规划方法论完整版。
通过深入了解市场和竞争环境、制定具体的IT战略计划、推动创新和研发、建立强大的数据分析能力、确保信息安全和隐私保护，并持续评估和调整，三星能够实现业务增长和市场领先地位的目标。
三星营销策略
4
产品策略 价格策略 促销策略 渠道策略
这就是三星的成功！！
• 策略之一：摆平多个合作伙伴。三星的做法其实很简单— 让每家商店主持一个季度的义卖。 策略之二：做不大就干脆回家。无论是针对最终用户 的赞助活动，还是营销活动，三星的目的都是树立领导地 位。 策略之三：善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有 如千手观音一般收放自如。 策略之四：认清你的邻居。这是三星正在尝试的一种 新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活跃或超级活 跃的”品牌结盟。 在品牌战役上，三星进攻重心将放在美誉度、忠诚度 建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了 解消费者的潜在需求和新动向。
渠道策略
三星电子无线事业部
运营商
国代
经销商 国美/苏宁家电 卖场,手机连锁 店,当地有影响 力的网点 营业厅 零售商
a. 三星逐渐重 视直供渠道， 并且非常重 视其品牌专 卖店的扩展， 2008年重点 门店已由过 去的一千家 扩展至三千 家。
b.预计三星手机未来将积极与家电卖场和手机 连锁店、以及分销能力强的区域性经销商合作 来加强直供的比例。
企业简介
作为电子产品生产企业，三星电子还积极投身 体育事业。目前，三星电子已经连续赞助了三届奥 运会。现在，三星电子更是成为了国际奥委会指定 的北京2008年奥运会的TOP合作伙伴。三星电子正在 与全中国人民一道，为把北京2008年奥运会办成 “绿色奥运、人文奥运、科技奥运”而努力。
三星营销策略
三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成 本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信 息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉 得是物有所值的，来确定其销售价格。
促销策略
采用的促销策略是拉引的策略， 通过广告和强大的促销将产品 推向消费者推向市场; 选用形象代言人,明星作为社 会的公众人物，其一言一行对 普通大众的消费行为以及流行 趋势无疑都会产生极大的影响。
麦肯锡—三星竞争对手分析NOKIA清华汉魅共30页
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
Strategy
Product/market
Value chain strategy
Organization & ownership
Financial performance
• How does Nokia position itself now and in 2019? • What are Nokia’s product and value delivery system strategies that
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• What is Nokia’s performance trend?
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
6. Financial performance
• Sales • Profit
5
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
NOKIA POSITIONS ITSELF AS A LEADING PRODUCT AND SYSTEM SUPPLIER IN THE FAST GROWING MOBILE COMMUNICATION INDUSTRY
三星电子智能手机战略分析
三星电子智能手机战略分析三星董事长李健熙常常独自一个人坐在办公室喝着韩式的绿茶考虑着自己公司的战略布局，他的办公室放在所有竞争对手的产品，工程师出身的他最喜欢拆卸各个竞争对手的产品研究他们的产品设计和产品质量。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。
三星的经济占了韩国经济的半壁江山，在韩国有一句话：韩国人的一生离不开生老病死和三星。
足以见得三星之于韩国有多重要三星公司又是多么庞大。
在三星众多的涉及领域中，最为有名的就是三星电子了。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S系列和Note 系列手机备受消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S系列在国际手机市场始终紧随iPhone 之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的Galaxy S6有望在推出三个月内销量超过2000万，S6Edge 新机更是推出双曲面屏幕的颠覆性设计为三星在国际市场赚足了人气。
前几代的三星手机饱受诟病的塑料外壳也已经改善换上了和iPhone4s一样的玻璃面板还有铝制框架不管是在手感还是做工上都有了长足的进步。
而他的最大的竞争对手苹果的iPhone6却没有令人惊艳的改进，三星有望利用新一代智能机打个翻身仗。
三星智能手机战略分析：（一）定价战略：前期低价化战略竞争，2010年初推出的Galaxy A手机虽然价格比较低廉，但是反响并不是很好。
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析华南理工大学同等学力研修班2014级响当当队经过近几年的竞争，国内手机市场已是血海一片，响当当队通过选取华为、苹果和三星公司作为出对比分析，了解针对市场变化各作出了哪些战略上的调整，加深对企业战略的学习。
具体分析如下：一、手机市场宏观环境分析（一）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
近年来国家大力促进国内企业创新自强，涌现了一批成功的国产手机厂商。
据中关村统计数据显示的国内手机关注度，在2011年只有14.5%的用户偏向国内品牌，而在2015年这一数字已上升到51.3%，成功超过国外品牌的关注度。
另一方面，2015年2月，国家发改委宣布对美国高通公司手机芯片反垄断调查结果，这是政治层面完善手机市场竞争机制的举措之一，也为我国手机行业的发展带来机遇，虽然手机行业的进一步深化发展任务十分艰巨，为其快速的转型创造了优越可行的宏观政治法律环境提供良好的契机。
以手机品牌体系的创建为根基，政策资源的优化配置为辅，为我国手机行业的全方位综合发展提供良好的契机。
（二）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
近年来，随着我国经济的快速发展，国民平均收入的增加，我国手机用户出现了大跨度增长，在2013年我国手机用户已突破10亿人。
但与此同时，随着国内生活水平的提高，各行各业的用工成本也在大幅增加，过往国内廉价的劳动力一去不复返，甚至在珠三角等一些地区，即使增加员工成本却找不到足够的工人，导致国内手机代加工行业收到很大冲击。
一方面，生活水平、消费水平提高了，能促进手机的消费，提高大众对手机价格的接受程度；但另一方面，各相关行业的成本也上升了，手机行业的成本亦对应上升，如何控制成本，利润不减甚至上升，是很多企业面临的问题。
（三）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
麦肯锡-业务战略常用分析模型
• Emerson Electric’s Best Cost
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
14
塑造未来
四个不同的战略态势
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the industry
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
4 替代品
– 供应商多寡 – 采购量
4
决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
– 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4
外在冲击
S-C-P 模型
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
• Emergent strategy development by
continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)
麦肯锡标杆企业分析英文)
MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES
Motorola China
Wireless communicationsLeabharlann Mobile handsets
Network equipment
Pagers
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include:
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
战略联盟课件
11
进入战略联盟关系要思考的两个核心问题
关键问题
• 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 我们建立联盟关系的目的是什么？
么样的效果？ 么样的效果？
• 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利
益的最大化？ 益的最大化？
资料来源：项目联合小组讨论
12
建立战略联盟能实现多种不同的战略目的
基于现有业务的拓展 新客户 新地域 新产品 新渠道 向现有业务产业 链上下游延伸 开发新业务领域
海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的 空调机生产技术.
•1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane) (Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大 (Dane)
量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.
资料来源：Samsung Economic Research
中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业.
•1990 年，一汽集团（FAW FAW）与德国大众（Volkswagen Volkswagen）合资生产轿车，一汽 FAW Volkswagen
通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术tsubishi HeavyIndustry Mitsubishi HeavyIndustry）结盟，
公司 代表性联盟 竞争对手
举例企业 竞争者平均
利润收益率（ ） 利润收益率（PE） vs竞争者平均 竞争者平均PE 竞争者平均 61 31
• 系统合成商 Andersen, PWC 系统合成商: • 附加软件经销商 i2, Siebel 附加软件经销商: • 硬件经销商 IBM, HP, Compaq 硬件经销商: • 研发 Cisco, HP 研发: • 生产 Tandy, Matra 生产: • 市场开发 Mitsui 市场开发: • 研发 研发：Japan Tobacco,
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
– 1 holding company – 1 WOFE – 8 joint ventures – 26 subsidiaries
• 12,000 employees • US$ 3.4 billion total investment to date
6
STRATEGY
1. Background information
6. Financial performance
• Sales • Profit
9
KEY MESSAGES - PRODUCT/MARKET
010417SHELM038JL_RAJv5i
• Motorola has entered the low-end of the mobile handset market
– Distribution (channel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
• Committed handset promotion • Speedy roll-out of new releases • Provision of high-quality after-sales services • Advanced technology
8
PRODUCT/MARKET
010417SHELM038JL_RAJv5i
MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES
Motorola China
Wireless communications
Mobile handsets
Network equipment
010417SHELM038JL_RAJv5i
3. Product /market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
6. Financial performance
• Sales • Profit
7
010417SHELM038JL_RAJv5i
MOTOROLA’S HANDSET STRATEGY COMBINES AN ATTRACTIVE PRODUCT RANGE WITH SUPERB VALUE CHAIN MANAGEMENT
• Developed a wide product range which covers all key
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
Product range price points and offers a wide range of functionality
Value chain
• Invested heavily in product localization through China-
based R&D team
• Expanded local manufacturing in order to reduce costs
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
and improve time-to-market
• Closely managed first-tier group of nine resellers in
order to minimize price competition and facilitate order tracking
competencies
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
010417SHELM038JL_RAJv5i
3. Product /market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
since 2019. Its products are more function-driven compared with Nokia’s products, which are more fashion-driven
Pagers
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include: