麦肯锡三星战略1(motorola)
以“三星”为例的体验营销战略分析(全文)
以“三星”为例的体验营销战略分析(全文)一、体验营销的概述（一）概念体验营销就是企业在销售过程，为了吸引客户，提升客户满意度，降低客户对价格因素的抗拒，促进最终成交，将那些能满足客户需要的美好体验流程加入到整个销售过程，让顾客在消费过程中增加愉悦感。
这是竞争异常激烈的市场环境下，企业来提升自身的竞争力，给客户提供差异化服务，提升客户忠诚度的优秀策略。
（二）主要策略1.参与式策略这是企业精心设计与产品、服务“卖点”密切相关的营销氛围与活动，让消费者积极参与并而深刻的体验，从而促进产品和服务销售的营销策略。
2.互动式策略指通过加强企业与消费者之间的信息和情感交流，增进相互理解和信任，形成相互配合，相共同发展的良性互动，使消费者获得越来越完美的体验而扩大销售的营销策略。
3.情感式策略指企业根据消费者情感需求的特点和变化趋势，策划充满浓浓人情味的体验营销氛围与活动，激发消费者产生积极的情感，推动产品、服务销售的营销策略。
4.个形式策略指企业根据消费者个性化需求的特点，结合适宜于展现个性化的产品服务，策划能满足消费者个性化心理需求的体验营销活动，增加产品和服务销售的营销策略。
二、三星体验营销战略设计（一）定位策略1.客户体验需求。
三星公司在展体验活动时依据消费者的生命周期和消费者行为进行划分，分为潜在客户、意向客户和现有客户。
各个群体间消费者行为不同，对三星的要求和希望也有所不同，体验需求的细分类型如下图2.1所示图2.1体验式营销中客户体验需求细分注：数据来源于三星官网2.市场定位。
体验定位以形象为导向，直观地告诉顾客，能得到什么样的体验。
体验定位应该是有诱惑力的，有新意的，能让顾客产生体验的欲望。
使能对已经选择的细分市场采取不同的体验定位。
（二）流程策略1.设计体验主题。
通过升级门店设备，增设影音区、cafe bar 等，打造温馨、舒适的体验店形象。
让消费者在进店之初感受到品牌传递的大气、奢华的体验环境。
三星国际化人才培养(中)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（中）2015年12月24日（二）外籍精英俱乐部：GSG三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。
主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。
这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。
这些人就是三星未来的“战略家”。
他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。
在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。
两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。
在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。
他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。
GSG 取得成功，主要依靠两条路径：首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。
在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。
这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。
其次是文化融入。
在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
三星公司的研发战略管理
三星公司的研发战略管理“三星研发”是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。
一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。
的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。
1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。
例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。
它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。
就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。
2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!战略铁三角如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
三星的IT战略规划方法论
三星的IT战略规划方法论1. 了解市场和竞争环境在制定IT战略规划之前，三星需要全面了解市场和竞争环境。
这包括研究最新的科技趋势、消费者需求和竞争对手的优势与弱点。
通过深入分析市场和竞争环境，三星能够明确自身的定位和发展方向。
2. 确定目标和优先事项基于对市场和竞争环境的了解，三星需要确定IT战略的目标和优先事项。
这些目标和优先事项应与公司的长期战略一致，并能够解决当前的挑战和机遇。
三星可以通过设定明确的指标和时间表来确保目标的实现。
3. 制定IT战略计划在确定目标和优先事项之后，三星需要制定具体的IT战略计划。
这包括确定所需的IT基础设施、技术应用和人员组织等方面的要求。
三星可以考虑采用敏捷开发方法，以快速适应变化的市场需求，并确保IT战略与业务目标的一致性。
4. 推动创新和研发作为一家创新型科技公司，三星需要不断推动创新和研发。
在IT战略规划中，三星应该加大对研发投入，并积极寻求技术突破和创新。
三星可以与合作伙伴建立战略联盟，共同推动技术创新，并加强与科研机构的合作。
5. 建立强大的数据分析能力数据分析在制定IT战略规划中扮演着重要角色。
三星应该建立强大的数据分析能力，以获取有价值的市场洞察和决策支持。
通过分析大数据，三星可以更好地了解消费者需求，并优化产品和服务。
6. 确保信息安全和隐私保护随着数字化时代的发展，信息安全和隐私保护变得尤为重要。
三星需要在IT战略规划中加入信息安全和隐私保护措施，以确保客户和业务数据的安全。
三星可以投资于安全技术和培训，建立完善的安全管理体系。
7. 持续评估和调整IT战略规划并非一成不变，三星需要定期进行评估和调整。
三星可以借助关键绩效指标和市场反馈，对IT战略的实施效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整。
持续的评估和调整可以帮助三星保持竞争优势和创新力。
以上是三星的IT战略规划方法论完整版。
通过深入了解市场和竞争环境、制定具体的IT战略计划、推动创新和研发、建立强大的数据分析能力、确保信息安全和隐私保护，并持续评估和调整，三星能够实现业务增长和市场领先地位的目标。
麦肯锡—三星竞争对手分析NOKIA清华汉魅共30页
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
Strategy
Product/market
Value chain strategy
Organization & ownership
Financial performance
• How does Nokia position itself now and in 2019? • What are Nokia’s product and value delivery system strategies that
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• What is Nokia’s performance trend?
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
6. Financial performance
• Sales • Profit
5
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
NOKIA POSITIONS ITSELF AS A LEADING PRODUCT AND SYSTEM SUPPLIER IN THE FAST GROWING MOBILE COMMUNICATION INDUSTRY
三星电子智能手机战略分析
三星电子智能手机战略分析三星董事长李健熙常常独自一个人坐在办公室喝着韩式的绿茶考虑着自己公司的战略布局，他的办公室放在所有竞争对手的产品，工程师出身的他最喜欢拆卸各个竞争对手的产品研究他们的产品设计和产品质量。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。
三星的经济占了韩国经济的半壁江山，在韩国有一句话：韩国人的一生离不开生老病死和三星。
足以见得三星之于韩国有多重要三星公司又是多么庞大。
在三星众多的涉及领域中，最为有名的就是三星电子了。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S系列和Note 系列手机备受消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S系列在国际手机市场始终紧随iPhone 之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的Galaxy S6有望在推出三个月内销量超过2000万，S6Edge 新机更是推出双曲面屏幕的颠覆性设计为三星在国际市场赚足了人气。
前几代的三星手机饱受诟病的塑料外壳也已经改善换上了和iPhone4s一样的玻璃面板还有铝制框架不管是在手感还是做工上都有了长足的进步。
而他的最大的竞争对手苹果的iPhone6却没有令人惊艳的改进，三星有望利用新一代智能机打个翻身仗。
三星智能手机战略分析：（一）定价战略：前期低价化战略竞争，2010年初推出的Galaxy A手机虽然价格比较低廉，但是反响并不是很好。
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
核心能力分析
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工 作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为 人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量 。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
• 三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
• 战略方向：成为“数码电子公司” 。
研发能力 工业设计
学习改变命运,知 识创造未来
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
三星公司战略分析与战略规划
电子产业战略集团的划分
宽
A集团 全线产品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量
标准(例如:长虹)
线
产品
C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔）
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略
意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终
于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6. Financial performance
• Sales • Profit
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• 12,000 employees • US$ 3.4 billion total investment to date
5
STRATEGY
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
MOTOROLA HAS HIGH ASPIRATIONS FOR ITS CHINA BUSINESS
• Targeting sales of US$ 10 billion in China by 2002/2003 • Focusing production operations in China, as production
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
OVERVIEW OF COMPETITOR ANALYSIS FRAMEWORK
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
Байду номын сангаас
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
010417SHELM038JL_RAJv5i
Motorola China
Wireless communications
Mobile handsets
Network equipment
Pagers
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include:
– 1 holding company – 1 WOFE – 8 joint ventures – 26 subsidiaries
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
6. Financial performance
• Sales • Profit
3
010417SHELM038JL_RAJv5i
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
010417SHELM038JL_RAJv5i
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
010417SHELM038JL_RAJv5i
CONFIDENTIAL
Mobile Handset Competitor Profile: Motorola
SAMSUNG ELECTRONICS CHINA (SEC China)
August 20, 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
there is about 15-20% cheaper than in Singapore and 30-40% cheaper than in Europe
Source: Analyst reports
4
010417SHELM038JL_RAJv5i
MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES