麦肯锡：联想集团有限公司三年规划致胜战略综述-----2001~2003财年
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
案例A：联想大裁员
联想大裁员一、背景联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。
三大举措后来全部失败，初尝了多元化苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC”。
由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。
之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。
事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业务亏损近5000万港元。
与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国市场创造了38%增长率。
这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。
更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主业的战略。
二、亲历联想大裁员：公司不是家2004年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。
联想2003财年第三季业绩公布
15.0% 10.0% 5.0% 0.0% -5.0% -10.0% -15.0% -20.0%
2003* 105 6.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% -10.0%
18
回顾：联想过去三年业绩
▪ 成绩
– 集团业绩健康、良性增长 • 2003年与2000年比较，营业额增长26%，纯利增长50%
2003/04
2002/03
$ 619,165 $ 359,625 $ (61,984) $ (29,210) $ (57,000) $ 830,596
$ 599,606 $ 260,609 $ 28,844 $ (40,567) $ 15,301 $ 863,793
3.3% 38.0%
-3.8%
注2：2002/03及2003/04财年之总额为未作商誉摊销前及未包括出售投资收益 前之盈利贡献。
▪ 中国经济全面从计划经济向市场经济转变 ▪ 民营企业与外资企业蓬勃兴起，带来全新机遇与挑战 ▪ 竞争环境更加规范，本土企业面临更高层次的国际竞争
21
展望：适应环境主动求变
▪ 变革一：专注核心业务和重点发展业务，资源投入与业务重点相 匹配
▪ 变革二：针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模 式和组织架构
2,500 2,000 1,500 1,000
500 -
2000 2,232 9.5%
120 100 80 60 40 20
0 2000 94 49.4%
2001 1,916 -14.1%
2002 1,729 -9.8%
2001 104 11.1%
2002 100 -4.6%
2003* 1,698 -1.8%
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
联想和戴尔之争
联想和戴尔的渠道之争邓煜驰我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。
尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。
与此同时，2003年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。
联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。
1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。
10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。
联想渠道的成长史：①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。
在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。
以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。
在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。
③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。
在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。
联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。
下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。
联想公司与IBM重大并购案例分析
单位：百万美元
年份 总收入 亏损净额
2001年 100778 -397
2002年 9237 -171
2003年 9566 -258
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
• • •
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。
毛利率表
年份 联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提 高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
• 四、联想并购IBM 所受到的影响
•
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员
联想集团的发展历程及其国际化战略
01 Chapter联想集团概况创业初期：1984-1994年高速发展期：1995-2000年国际化转型期：2001-2004年•经过前几个阶段的发展和积累，联想集团已经具备了较为坚实的基础和实力。
在稳步发展期，联想集团继续加强研发和创新投入，推出了一系列新产品和技术。
同时，它还通过持续优化管理、拓展市场渠道等方式，保持了稳定的增长和盈利能力。
此外，联想集团还积极参与公益事业和社会责任承担，为社会做出了积极贡献。
稳步发展期：2005年至今02 Chapter国际化战略背景中国市场饱和技术驱动全球化扩大市场份额提高品牌影响力国际化战略目标与规划国际化战略实施路径建立海外生产基地设立研发中心收购IBM个人电脑业务国际化战略的挑战与风险03020103 Chapter创新研发能力建设创新研发成果展示推出新产品联想集团在创新研发过程中获得了大量的专利，这些专利为企业的技术积累和创新提供了重要的支撑。
获得专利提升市场竞争力人才流失由于竞争激烈，联想集团需要不断提高员工福利待遇，留住和吸引更多的人才。
技术更新换代快随着技术的更新换代速度不断加快，联想集团需要不断更新技术，保持技术的领先性。
资金投入大创新研发需要大量的资金投入，联想集团需要不断加大投入，保证研发的顺利进行。
创新研发的挑战与对策04 Chapter1全球市场布局战略23联想集团在发展过程中，采取了多元化战略，通过不断开拓新的市场，扩大公司的业务范围。
多元化战略联想集团在21世纪初开始实施国际化战略，通过并购和合作等方式，进入全球市场。
国际化战略联想集团对全球市场进行细分，针对不同的市场制定不同的策略，以满足不同国家和地区的需求。
市场细分收购IBM PC业务2005年，联想集团收购了IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑，使联想成为全球最大的PC制造商之一。
收购Motorola智能手机业务2014年，联想集团收购了Motorola智能手机业务，使其成为全球最大的智能手机制造商之一。