阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。

阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。

阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构

1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”

对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。

2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。”2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”“支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有限公司成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进人阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手不够，一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴的创始人马云一直在思考，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。

2004——2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十张DV D发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探掌和学习。此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年，那么为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。

阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。

从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。HR三支柱也逐步发展成如下架构：

COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养(培训)计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。

HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR 通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3～4个小政委。这3～4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。

共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。

成长导向的HR三支柱

所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。

1.文化落地的需要

由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA,是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的“六脉神剑”。其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这或许正是阿里巴巴的独特之处。

在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了

总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。

2.人员规模扩张的需要

因为业务规模的扩张，这些年来阿里巴巴的员工数量也急剧增长，从最初的18个人，到2005年的几千人，再到现在的3万人。人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。无数的创业型企业没能迈过这道坎。