分析乐百氏如何完善物流管理

乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链战略乐百氏公司以传统牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

乐百氏取得如此辉煌成绩，得益于供应链建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列措施。

物流管理与这些方面存在着天然联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值核心驱动力。

乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送平稳运作来降低成本。

具体来说，大体有以下几点情况。

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。

酸奶和牛奶主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右配送成本。

渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商2 .5%，年销售额150万以下客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

乐百氏销售网络布局是随着优势市场开拓而形成，工厂设立局限于固定成本投入节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场产品是由中山长途调拨过去。

根据乐百氏财务报表显示，东北市场70%水和90%酸奶、华北市场60%酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

库存策略乐百氏库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户配送极不经济，目前这种高度集中库存与配送在部分销售市场已经形成效益背反。

市场需求乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同品牌中选择，品牌价值相当市场使销售成功要素在于高可得性，当你产品随处可见时，消费者选择你产品概率就在，并可能成为忠实品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你产品时，就开始选择其他品牌，你市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。

配送战略目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。

直接配送缩短了交货提前期，客户不用得以运输环节各种问题；中转配送实行解决了没有工厂销售问题，配合市场开发；分公司与分公司及客户之间转运，缓解了不同实体之间矛盾，减少了供应链上风险和损失。

组织结构在组织结构设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。

大区物流经理是一种非正式组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。

（乐百氏组织结构见图1、图2）图1图2 物流部内部组织设计乐百氏物流体系现状乐百氏计划体系目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。

（见图3、图4）乐百氏物流配送中心对公司送货方式现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目地市场部，若有需要，拉回不适销存外库存/退货。

这种送货方式关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员要货素质。

他优点在于当地市场部送货要求可能更加接近实际，配送中心管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库升高等缺点。

方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销存外库存/退货。

这种送货方式关键在于要求配货中心配货人员需要具备非常扎实业务能力及实际经验和很强协调能力。

他优点在于对存外控制列强；但同时配送中心配货可能与实际要求有差距。

客户对乐百氏物流要求根据乐百氏客户问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。

所以，配送体系应当满足金额较大紧急订单当天到货要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货能力，但没有必要当天送到。

配送体系送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。

（网点客户要货频率调查，对于旺季，37%回答为2~3天一次，25%回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。

）乐百氏物流问题表现及原因分析从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高物流成本和满足率较低服务水平。

乐百氏成本问题物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏市场集中在大中城市，它通过这样方式来组织它物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。

因此由于长途调拨而产生运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨水运费占产品价值比例超过25%。

不通过长途调拨产品配送费用占产品价值比例低于9%。

和竞争对手相比，乐百氏物流成本偏高。

物流成本结构不合理主要表现在：（见图5）物流服务水平问题物流高成本并没有对应合理物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。

物流在客户服务上不足主要表现在以下几个方面。

（见图6）综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳好几倍，计划和预测提前期也必然相应地增大，预测准确率也就降低，同时更改和调整同期也同样增大，灵活性降低。

订货提前期变长意味着要应付更大市场需求变动，使得其中所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低客户服务水平。

乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构周计划体系2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏物流管理进行优化，将物流部门由原有成本中心转变为利润中心。

主要变动是将周计划体系优化——现行行架构周计划体系改为双周计划滚动。

乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。

原因分析如下：假设分公司期初库存为零，客户周一向公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该批货实际上已经在路上。

因此，周计划是否准确关键在于计划员预测，生产准时性、采购准时性和长途发货一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常是一个计划中某一种类延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报周计划修改概率为零，周计划准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。

在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致调整有27次，采购断货导致计划调整有9次，客户周计划修改概率为零吗？显然也是不可能。

首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到经销商也很难预测十几天以后销售情况；其次，受到月销售任务考核压力，销售主管、分公司计划员计划调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度积极性。

销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售是时点和品种平衡。

当客户由于预测失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应”（见图7），尤其是末端采购，当销售计划在某个品种稍作调整后采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起物料需求变动。

从周计划制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（bottom-up）计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发计划来说，是空计划，指导意义不大。

结果周计划不仅浪费大量人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面损失，采购高库存或原料短缺。

更为关键是采用这种严格计划体系，影响了客户服务水平，客户货源需要提前10天预订，订单提前期需要3天，引起经销商反感。

基于现行架构周计划体系优化加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细生产运作方式，计划目是更为了准确。

乐百氏所面对市场是典型多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。

所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见变化和长运输期。

周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周货源计划，到下周时报第三周和第四周货源计划，并调整上周所报第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货变化。

（见图8）由于大区参与计划制定，总部计划科审核压力减少，准确度提高。