第四章-供应链采购管理
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
供应链与采购管理 327页
快速反应的集成
公司业务重组和系统集成
联合产品开发
跟踪新产品开发和试销
零售空间管理
店铺品种补货和购销
先进的补货联盟
共享预测和POS数据
固定周期补货
条形码和EDI
UPC和EDI
图2-1实施QR的6个步骤
5.2 ECR方法
• 有效顾客响应（ECR）是1993年由食 品业发起的。是日杂百货行业的供应链营 销战略，即由零售商、批发商与厂商等供 应链节点企业相互协调和合作，更好、更 快并以更低的成本为顾客提供更多的价值 的一种供应链管理方法。
绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足
需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控
制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的
交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目
标往往有冲突）。
供应
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
生产作业
生产及后勤决策。
•
④ 产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，
直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获
得所需产品。
•
⑤ 必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整
个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回
报的公平分享。
5.2.3 ECR系统的构建
•
ECR作为一个供应链管理系统，需要把市
3 采购的范围
• 采购的范围是指采购的对象或标的，它涵 盖了有形的物品及无形的劳务。所谓有形的产 品，就是看得见、摸得着的、有物质实体的物 品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护 和运营部件、生产支持部件等；无形的劳务， 是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足 人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售 后服务等。
公司供应链与采购管理制度
公司供应链与采购管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 为了规范公司的供应链和采购管理，确保物资的优质、高效供应，提升公司的运营效率和竞争力，订立本制度。
1.2 本制度依据相关法律法规、公司章程和其他管理制度进行规定。
第二条适用范围2.1 本制度适用于公司全部部门和员工，在供应链与采购管理工作中必需遵守。
2.2 公司管理层应指定专责人员负责本制度的执行与监督。
第二章供应商管理第三条供应商准入3.1 公司供应商应具备相应的合法资质，并符合国家法律法规和公司相关要求。
3.2 供应商准入应经过严格的评估和审核程序，包含但不限于资质审查、信用评估、质量管理本领评估等。
第四条供应商评价4.1 公司将对供应商进行定期评价，评估其供货本领、产品质量、交货按时性等方面的表现。
4.2 评价结果将作为供应商绩效考评和供应合作决策的紧要依据。
第五条供应商绩效管理5.1 公司将与供应商签订合同，明确双方的责任和义务，并按合同要求履行。
5.2 公司将订立供应商绩效考核指标，对供应商进行绩效评价，并依据评价结果采取相应的措施，包含嘉奖和惩罚。
5.3 公司与供应商之间的合作关系应建立在互信、互利、共同发展的基础上。
第六条供应链风险管理6.1 公司将建立供应链风险管理机制，对供应链中的潜在风险进行识别、评估和掌控，并订立相应的应急预案。
6.2 公司将与供应商建立信息共享机制，及时取得供应链各环节的信息，以便及时做出应对措施。
6.3 公司应建立供应链风险管理的跟踪和监测机制，及时调整措施，以确保供应链的稳定和连续运作。
第三章采购管理第七条采购需求确认7.1 公司各部门提出的采购需求应经过审核，并明确物品种类、数量、质量要求、交货时间等相关信息。
7.2 采购需求应依据公司的运营计划和业务发展需要进行合理布置和组织。
第八条供应商选择和询价8.1 公司应依据采购需求，订立供应商选择的标准和程序，并遵守公平竞争原则。
8.2 在选择供应商过程中，应充分考虑供应商的信誉度、价格合理性、供货本领等因素。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链采购管理
供应链采购管理供应链采购管理是企业为了实现正常运营和提供产品或服务所需的物资、设备、工具等资源的有效采购及其管理过程。
对于企业来说，供应链采购管理是至关重要的，它能影响到企业的运营成本、生产效率和客户满意度等方面。
本文将从采购策略、供应商管理和采购流程三个方面来探讨供应链采购管理的重要性以及有效的管理方法。
一、采购策略供应链采购管理的第一步是确定采购策略。
采购策略是指企业为满足运营和生产需求而制定的一系列采购规则和方针。
良好的采购策略能够帮助企业实现有效的资源利用和成本控制，提高采购效率。
在确定采购策略时，企业需要考虑以下因素：1.供应商选择：企业应根据产品或服务的特性和质量要求来选择合适的供应商。
供应商的信誉度、交货能力和价格水平都是企业选择的关键指标。
2.采购成本：除了考虑采购设备或物资的直接成本外，企业还需要将间接成本考虑在内。
这包括运输费用、关税、库存成本等。
3.供应链风险：企业应评估供应链中的潜在风险并采取相应的风险管理措施。
例如，建立备用供应商，以防止突发事件对采购的影响。
二、供应商管理供应商管理是供应链采购管理中的一个重要环节。
良好的供应商管理能够确保企业获得高质量的产品和服务，并建立可靠的供应链关系。
以下是一些有效的供应商管理方法：1.供应商评估：对潜在供应商进行评估，包括其财务状况、生产能力、质量控制系统等方面。
这有助于企业选择合适的供应商，并建立长期合作的伙伴关系。
2.供应商协议：企业与供应商之间应签订供应协议或合同，明确双方的责任和权益。
协议中应包括价格、交货期、质量标准等重要条款。
3.供应商绩效评估：企业应定期对供应商的绩效进行评估，以确保其满足合同约定的要求。
评估结果可以用来改善供应链问题和指导供应商的持续改进。
三、采购流程采购流程是指从需求确认到采购完成的一系列步骤。
一个高效的采购流程能够降低采购周期和成本，提高供应链的可靠性和灵活性。
以下是一些常见的采购流程步骤：1.需求确认：企业部门提交采购需求，并对物资或服务的规格、数量和质量进行确认。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
第四章采购与供应链管理中的利益相关者
第四章采购与供应链管理中的利益相关者⼀、利益相关者1、什么是”利益相关者“定义：利益相关者是依靠组织实现⾃⾝⽬标，反过来⼜被组织所依靠的个体或群体（Johnson 和 Scholes）；⼀个公司的利益相关者是受该公司损害或受益的个体或群体( Jobber )。
2、为什么利益相关者很重要利益相关者是采购环境的⼀个重要部分，原因如下：如果他们感到⾃⼰的利益受到威胁，他们会寻求对组织产⽣影响；商业组织在“社会责任”⽅⾯承受来⾃公众和法规的很⼤压⼒；组织本⾝越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认⾃⼰对保护利益相关者的责任。
3、利益相关者的种类①内部利益相关者：组织的成员，在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
采购计划于活动中的关键内部利益相关者包括：⾼级管理层，采购经理、组织中与采购职能有交叉的其他部门员⼯。
②相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
包括：股东及其他资⾦提供者，客户/消费者，供应商，分销商。
③外部利益相关者或⼆级利益相关者：与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中受其影响。
包括：政府与监管机构，专业团体和⼯会，各种利益和压⼒团体，当地社区。
⼆、采购与供应链职能的利益相关者1、采购的内部利益相关者⼀项采购决策或⼀个采购项⽬的内部利益相关者包括：项⽬的负责⼈或发起⼈：他们掌握项⽬所需的资源，发起项⽬被设定⽬标；该项⽬的客户：所采购资源与服务的最终⽤户；参与的员⼯；内部利益相关者：相连的利益相关者：2、供应商作为利益相关者采购职能的外部重点是：外部供应商：他们在所有采购中都有重要的利害关系；外部协作者：例如外包服务提供商、研究咨询公司、法律咨询机构等。
⾼质量的供应商可以在以下领域带来很⼤增值：新产品开发与过程创新：基于他们的专业知识；可⽤性/交货：迅速⽽灵活的提供材料，因此组织可以持有较少库存；质量：保证所交付的质量；持续改进；资⾦价值：保持较低的材料、供应品和库存成本，或与采购部门协作进⾏成本削减；服务、建议与信息：如需要⼴告机构、管理咨询公司、第三⽅物流服务等。
第4章 供应链计划管理
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
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供应链管理
(一)供应链管理模式下的采购原理
2、用户需求驱动
用户需求驱动，形成制造订单，制造订单驱动采购订单，采购 订单再驱动供应商。
请求
订购信息 反馈
请求
制造信息 反馈
通知
客户 需求 （订 单、 预测）
(一)供应链管理模式下的采购原理
3、通畅的信息流和企业与供应商之间长期 合作契约是供应链采购的必要条件
㈡ 传统采购模式和供应链管理模 式下的采购方式的差异
三、供应链管理模式下的采购特点
• 1、从为库存而采购到为订单而采购 • 2、采购部门从单纯的采购管理转变为外部资源的
开拓和管理 • 3、与供货商的关系由一般的买卖关系向战略协作
伙伴关系转变
四、供应链采购的实施
• 首先，实施四个“转变”：
• 一是从为库存采购到为订单采购的转变 • 二是从内部资源管理向外部资源管理转变 • 三是从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作
第四章-供应链采购管理
沃尔玛案例
• 一、建设信息系统为供应链采购管理做基 础。
• 1、1983年POS销售时点系统 • 2、1985年建立EDI数据交换系统 3、VICS委员会制定了能由UPC统一识别的
商品识别码。
沃尔玛案例
• 二、向供应商传送销售时点信息，实现销 售信息共享 这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、 相互依赖的特殊关系，形成利益共同体。
还可以大大降低因延期、误期而导致的采购风险。
四、供应链采购的实施
• 再次，推行准时制采购
• 供应链环境下采购管理的核心内容是实现准时制采购，即
做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。
第二节 供应链管理中的准时制采购策略
• 1、准时化采购是由准时化生产(Just In Time)管理思想演 变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的 物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户
伙伴关系的转变。 • 四是从买方主动型向卖方主动型转变
四、供应链采购的实施
• 其次，加强四个“基础建设”：
• 一是加强信息基础建设
• 二是供应链系统基础建设 • 三是物流基础建设 • 四是采购基础建设
积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、 信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操 作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台， 以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起 来。通过直观迅捷的网络平台，不仅可加强对采购过程中的 监控，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，
接收 产品/服务
输入运 作系统
从采购管 理职位描 述中领悟 采购管理
的职能
二、供应链管理模式下的采购管理
(一)供应链管理模式下的采购原理
• 1、供应链采购是供应链管理环境下供应链 供应 商
制造 分销 零售 客
商
商
商
户
集成化的并行信息流 集成化的同步供应的物流
供应
资金 结算
• （1）与供应商的距离 • （2）与供应商之间结成战略伙伴的关系 • （3）注重基础设施建设 • （4）强调供应商的参与 • （5）建立准时采购的组织 • （6）供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计 • （7）教育与培训 • （8）加强信息技术的应用
三、供应商管理库存的VMI制度 商品的损失由供应商承担，所获得的利益共 同分享。沃尔玛实现无操作采购。
2
、 采 购 管 理 的 内 容
3、采购管理的职能
• 主要职能：以最低的成本从外部环境中获取企业赖以生存和发展 的所有物资和服务。
• 对内职能：控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周 期能满足公司生产和市场的需要。
• 对外职能：选择和管理供应商，控制和保证价格优势。采购部门
是公司对供应商的唯一窗口，是连接公司客户和供应商的纽带。
供应商
采购部分
内部运作
提供报价单
准备报价 申请书
提出采购申 请
生产 产品/服务
订单
选择最佳 供应商
准备订购 单
与运作部门 讨论具体细节 与运作部门
保持联系
通知采购部门
图 采购活动连接制造商和供应商
需要。
五、供应链管理中的准时制采购策略 • 2、准时制采购对供应链管理的意义
五、供应链管理中的准时制采购策略 • 3、准时制采购的特点
五、供应链管理中的准时制采购策略 • 4、准时制采购代理问题及解决办法
小批量 采购
单源供应所 带来的风险
五、供应链管理中的准时制采购策略
• 5、准时制采购的实施条件