信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考
2024年转型升级心得体会模版(二篇)
2024年转型升级心得体会模版____年____月____日，根据____市城郊联社关于学习讨论省联社转型发展会议精神____通知要求，我社在王忠良主任的带领下，第一时间____全体职工召开学习大会。
响____郊联社的号召，对本次省联社转型发展的学习高度重视。
就我个人而言，谈谈通过学习省联社转型发展会议精神的心得体会。
此次省联社的转型发展是从根本到质的彻底____，打破以往的传统模式，在现有的制度及业务上更加拓宽了发展道路。
在发展中转型，在转型中发展。
我们在保留传统优势业务的基础上，全力向现代国有商业银行的标准创新发展。
树立以客户为中心，以市场为导向的经营理念，全面扩大优质客户群体及市场覆盖面。
按照改制、改造、改进三步并走思路，为____年组建____农商银行做准备，全新打造农信社优质服务品牌。
作为基层信用社副主任，在此次省联社转型发展方案中承担的是执行上级领导下派事物的责任和引导员工转变思想的责任，尽管员工的传统思想根深蒂固，也必须尽快转变观念。
以明确责任、优化选拔、强化培训和深化考核为重点，全面推广客户经理制，与绩效考核紧密衔接，从而对员工施以压力、赋以动力。
中间业务是金融企业不可或缺的一项重要业务，在未来的科技时代所有与金钱有关的事物都将与银行有着密切联系，我们可以大胆的试想一下，在未来几十年里，水、电、网、通信业等单位不再开设缴费窗口，而全部交由银行代收付，人们只需要带着一卡通就能快速便捷的解决一切缴费业务。
虽然这只是试想，但也是未来不能预知的事，我们可以提前做好准备，争取与其更多的合作发展，共谋福利。
什么是优质的服务。
答案很简单，就是让被服务的人满意。
怎样才能让客户满意呢。
答案也很简单，就是满足客户所需。
现在简单的微笑服务已经无法满足客户的需求，那么我们就需要与客户建立一种良好的感情关系，从而让客户真正感受到我们的优越性。
这就更加突出以客户为中心的理念，构建更优质的金融服务。
我们面对省联社的转变发展时刻准备，这也是当下最为迫在眉睫的重要工作。
关于农商银行转型后发展的几点思考
农村·农业·农民2019.7BJingji guancha 经济观察随着农信社体制机制改革的快速推进，河南绝大部分县级农信社都实现了农商银行组建。
组建后的农商银行如何在新的起点上更好发挥农村金融主力军作用、实现高质量发展，进而跻身“标杆银行、一流银行”的行列？笔者对此进行了思考。
一、农商银行发展现状及问题作为县域网点分布最广、经营规模最大、涉农信贷投放最多、农村普惠金融贡献度最高的银行业金融机构，农商银行（农信社）在地方经济社会发展中发挥了重要的不可替代的作用，也成为农村金融机构中存贷款业务规模的龙头。
然而，在业务快速发展的同时，也存在以下问题：员工思想转变不及时，心态调整未到位。
改革后，农商银行部分员工思想观念未得到根本转变，“坐门等客”“铁饭碗”思想仍然存在，“以客户为中心，以市场为导向”的理念没能入脑入心化行，具体表现为主动服务意识差，客户关系维护欠缺，全业务营销意识淡薄，干事创业的激情欠缺。
体制机制转换不到位，良好习惯未建立。
农信社虽然改制成农商银行，公司治理、薪酬考核、资本管理、风险防控等体制机制也得到进一步健全，但是一些员工学习意识淡薄、执行力不够，仍然沿用旧的管理理念和粗放式管理模式，缺乏解决新问题的本领，在竞争中没有充分发挥自身优势，个别农商银行甚至出现监管评级下滑的现象。
内外形象未兼顾，总体形象有点“土”。
农商银行普遍存在员工工装穿着不到位、部分网点破旧老化、企业标识不规范等现象。
整体人员形象专业程度不高，营业配套设施落后，难以适应现代商业银行业务发展需要，整体的职业化、专业化、现代化水平有待提升，具体体现为旗舰网点、智能网点建设迟缓，国家级、省级标杆银行数量少。
二、农商银行发展的对策与建议面对金融互联网化不断加速、其他商业银行纷纷布局抢滩农村市场和银行同质化竞争日趋激烈的局面，农商银行如何继续保持县域金融主力军地位不动摇？笔者认为，必须从人员思想管理、良好习惯建立、树立崭新形象三个方面着手，统筹兼顾，建立企业运转长效机制。
农信社改制农商行面临的问题及其解决路径
农信社改制农商行面临的问题及其解决路径作者：肖强来源：《楚商》2016年第03期摘要：我国的农商行是农信社股份制改革组建而成，其性质属于独立的企业法人，是股份制商业银行。
随着金融市场以及农村金融机制的健全，农商行为我国农村金融的发展注入活力。
在市场竞争条件线，我国农商行的发展无法适应农村金融的扩张方向以及发展需求。
本文简要介绍农信社改制农商行面临的问题，并在此基础上重点探讨相应的解决路径。
关键词：农信社改制农商行问题解决路径农商行可以说是我国金融体系当中最为核心的组成部分之一，农商行的存在一方面显著活跃并且丰富我国的农村金融市场，另一方面也打破当前银行体系存在的垄断格局。
农村信用社的改制在农商行出现之前牢牢占据农村金融市场，绝大多数的农民都将自身积蓄放在农村信用社当中。
可以说农村信用社在我国的农村地区存在着垄断的地位，造就农信社在农村地区的超高市场份额。
改制之后的农商行虽然保留传统的市场地位，自然而然具备一定的市场竞争优势。
不过当前我国的金融市场面临的激烈的市场竞争，导致农商行在市场份额扩张以及发展的过程当中面临着严峻的压力。
一、农信社改制农商行面临的问题第一，农商行服务的宗旨同盈利的目的之间存在着显著的冲突。
农商行是政府为了发展农村经济而专门试点的商业银行，其宗旨主要是为三农服务，因此支持农村经济的发展可以说是农商行最为重要的目标。
不过农商行本质上作为一个以营利为经营目的的的商业银行，自身性质决定农商行在在支持农村地区经济发展的过程当中需要有利可图，因为只有农商行自身发展稳定，才可以支持农村地区的经济社会发展。
一个非常典型的现实问题就是，很多时候为三农经济的发展服务，是同农商行的盈利存在冲突的，从而导致农商行的发展一个比较尴尬的境地。
第二，农商行发展同当地的经济规模存在直接的关系。
农商行作为一个区域性商业银行，其业务规模要直接受制于地区金融资源的总量，经营状况同地区经济发展之间存在着密切的联系。
对农商银行改革转型发展的几点思考
对农商银行改革转型发展的几点思考农商银行作为中国农村金融体系的重要组成部分，一直承担着支持农民、农村经济发展的重要责任。
随着中国农村经济的快速发展和金融体系的不断完善，农商银行也面临着诸多挑战和压力。
为了适应新形势下的发展需求，农商银行需要进行改革转型，实现持续健康发展。
本文将围绕农商银行改革转型的重要性及具体措施进行几点思考，以期为农商银行的发展提供一些参考。
农商银行需要加强服务农民和小微企业的能力。
农商银行源自中国农村，对农村经济的支持是其最基本的使命。
在过去的发展中，一些农商银行过分追求规模和利润，忽视了对农村客户的服务。
农商银行需要重新审视自己的发展定位，将服务农村经济作为自己的核心任务。
要做到这一点，农商银行需要提升自己的专业化水平，建立更加完善的风险管理体系，丰富和优化金融产品，提高对农村客户的金融包容性，提升服务水平和质量。
只有在服务质量和效率上有了显著提升的情况下，农商银行才能够赢得农村客户的信任和支持，真正实现自己的发展目标。
农商银行需要积极开展金融科技创新，提升自身竞争力。
随着互联网和移动支付等新型金融科技的快速发展，传统金融业面临着前所未有的挑战。
农商银行要想在这样的激烈竞争中立于不败之地，就必须积极主动地融入金融科技的发展浪潮，加大技术投入，加快信息化建设的步伐，提升自身的金融科技水平。
通过在金融科技方面的创新，农商银行可以降低运营成本，提高服务效率，拓宽金融服务领域，提供更加便捷的金融服务，从而提升自身的市场竞争力。
农商银行需要积极拓展金融业务，降低盈利依赖度。
传统上，农商银行过度依赖信贷业务来获取盈利，这在一定程度上限制了农商银行的发展空间。
农商银行需要积极拓展其他金融业务，如财富管理、金融市场业务、电子商务等，多元化经营，降低盈利的依赖度。
农商银行还可以通过合作、联合等方式，拓展与其他金融机构和非金融机构的合作，共同开发新的金融产品和服务，从而实现盈利模式的多样化。
关于成立农商行之后的看法和建议
关于成立农商行之后的看法和建议农商行是农村信用社发展、成长的必然是多种模式实践和鉴别的最后结果。
我们为什么要成立农商行呢？我们的经营现状和外部环境的变化迫使农村信用社必须选择商业银行的道路。
首先我们正面面对着邮储银行的竞争，而在我们后面还面临这自己的一些问题机制不先进，功能不齐全，不能域外融资，不能开办商业银行相关业务，网点建设受服务区域限制，面对脆弱无补偿的三农经济无所适从，特别是信用贷款的信贷风险尤为严重。
其次农村的经济需求也在慢慢发生变化，特别是现在国家大力支持城镇一体化也是我们一个利好的方向。
最后三农利润低、靠天吃饭风险高、管理成本大、补偿机制不健全等等诸多问题，我们需要改革。
我们的业务特点：1.区域性。
农信社重点服务于本地区范围，以服务和支持“三农”为己任，业务服务范围区域性明显。
2.传统性。
农信社虽然业务在不断发展，实力得到壮大。
但据统计数据显示，我们在城区的金融市场份额占比还是比较小的。
就业务品种而言，主要还是老三样，即只办理存贷、现金收付和结算业务。
至于金融衍生产品，如理财、基金等中间业务，没有开办。
一方面，是因为我们相对其他银行来说，对于理财、基金中间业务等还未形成较强的意识。
另一方面，农村信用社员工的本身素质也限制了对一些新业务的开展。
3.局限性。
近年来，农信社工作环境、软硬件装备得到了极大改善。
如：配备了24小时自动取款机；所有的基层网点大小额款项都能够通过自己的支付系统汇划，缩短了资金在途时间。
特别是办理转汇业务太过繁复速度很慢。
而其他商业银行分支机构，能够通过自身的支付系统一次性汇划款项，时间更短，速度更快。
再之，各商业银行都有自己的网上银行，极大地方便了广大客户。
4.多重性。
主要是指基层分社一人多岗现象，即业务人员办理业务时“身份”或岗位的多重性，分工不够精细。
大社这两年开始实行综合柜员制，一个柜办理多种业务。
其他商业银行的柜台分工精细，设有VIP柜、现金柜、非现金结算柜、理财顾问、大堂经理等。
2024年农商行改制心得体会
2024年农商行改制心得体会2024年，农商行改制正式启动，这是我作为一名员工的心得体会。
农商行改制是中国金融体制改革的重要举措之一，旨在提高农村金融服务的质量和效率，推动农村经济的发展。
作为一名农商行的员工，我对这次改制有着深深的感受和体会。
首先，农商行改制为我们带来了更广阔的发展空间。
过去，由于农商行在金融体系中的地位相对较低，发展空间有限。
但是通过改制，农商行得到了更多的政策支持和资源投入，使得我们有了更多的机会参与到各种金融业务中。
这不仅提高了我们的综合能力，也为我们提供了更广阔的职业发展空间。
其次，农商行改制提高了我们的工作效率和服务质量。
改制后，农商行引入了现代化的管理理念和技术手段，加强了内部流程优化和业务创新。
我们可以通过互联网金融等科技手段更好地满足客户的需求，提高办事效率。
同时，改制后的农商行与其他金融机构之间的合作也更加紧密，能够提供更全面的金融服务。
这使得我们的工作更加有成就感，也提高了客户的满意度。
再次，农商行改制增强了我们的团队凝聚力和竞争力。
农商行改制后，加强了对员工的培训和激励机制，使得我们的团队凝聚力更强。
此外，改制后的农商行也引入了更多的竞争机制，鼓励员工不断学习和成长，提高自身的竞争力。
这使得我们的团队越来越有活力，也更有信心面对竞争。
另外，农商行改制还提高了我们的社会地位和形象。
改制后的农商行不仅在业务水平上有了巨大提升，也在企业形象上有了明显的变化。
我们注重社会责任和可持续发展，通过精准扶贫项目和社会公益活动，积极回馈社会，提高了我们在社会中的地位和声誉。
这对我们个人和企业都是一种提升和肯定。
综上所述，我对2024年农商行改制有着很深的感受和体会。
通过改制，农商行带给我们更广阔的发展空间，提高了我们的工作效率和服务质量，增强了我们的团队凝聚力和竞争力，提高了我们的社会地位和形象。
在未来的工作中，我将始终保持积极的态度，不断学习和进步，为农商行的发展作出更大的贡献。
农信社向农商行转型中遇到的问题及对策
农信社向农商行转型中遇到的问题及对策以“农信社向农商行转型中遇到的问题及对策”为标题，写一篇3000字的中文文章近年来，随着经济的发展和社会的进步，金融业越来越受到重视。
同时，金融机构也在不断更新换代，国家和政府也在不断推进金融业变革和改革。
在新一轮金融改革中，农信社向农商行转型无疑将成为重要的一部分。
然而，农信社向农商行转型中也会遇到一些问题和挑战，因此在本文中，将分析农信社向农商行转型中所遇到的问题及其解决办法，以期能够更好地推动农信社向农商行的转型。
首先，农信社向农商行转型中可能遇到的主要问题，首先是机构和管理体制的变化。
由于农商行作为金融机构至今不断向市场化的轨道发展，其机构和管理体制会面临变化，例如法人架构、股东管理、经营管理等都会有所转变，而农信社本身就存在着历史性的不足，急需通过更新换代顺应市场发展。
因此，农信社在转型期间需要权衡制度合理性和有效性，重组机构架构和改善管理体系，使其能够适应市场化发展。
其次，农信社向农商行转型可能遇到的问题还包括风险控制能力的变化。
受金融市场发展的影响，风险的种类和数量也在不断增加，因此，农信社在转型过程中也面临着更加严峻的风险管理挑战。
特别是对于农村金融机构而言，由于来源不可靠、数据把握不到位、管理体制不完善等原因，其风险防范能力非常弱，容易出现信贷风险、市场风险和经营风险等问题。
因此，在转型期间，农信社应该重点提升风险控制能力，提高系统的完善性，建立完善的审查机制，制定合理的政策和制度，加强三类资本的管理和储备，以期能够有效地控制风险。
再次，农信社向农商行转型过程中也会面临财务状况调整的挑战。
由于农信社存在太多的投资股权、担保等，另外由于历史和传统原因，农信社内部资产结构和财务状况比农商行更为复杂，因此财务调整将是转型过程中的难点。
在财务调整过程中，农信社需要重新组织和完善内部财务状况，加强资产质量控制，以及建立合理的资产负债结构，以保证其在转型过程中的稳定性和长期性。
农商行改制心得体会
农商行改制心得体会一、改制背景近年来，为了推动农村经济的发展和解决农村金融难题，我国相继进行了多轮农村金融改革。
其中重要一步就是农村信用合作社改制为农村商业银行，即农商行改制。
农商行改制旨在改变传统的信用合作社运作模式，提升银行的经营能力和服务水平，更好地适应现代金融市场的需要。
二、改制过程1. 内外部环境分析改制前，我们对农地资源、人才储备、市场需求等进行了全面的调研，分析了改制可能面临的问题和机遇，为后续的改制工作做好了充分的准备。
2. 筹备工作改制涉及到政府部门、合作社管理层、员工以及客户等多个利益相关方，因此，在改制之前，我们制定了详细的筹备工作计划，包括人员培训、内外宣传、合作社账目整理等方面。
3. 组织体系调整改制过程中，为了适应现代金融市场的需要，我们进行了组织体系的调整。
首先，设立了董事会、监事会和经营管理层，明确了各个层级的职责和权益。
其次，建立了专门的风控、法律事务以及人力资源等部门，以确保农商行的经营安全和可持续发展。
4. 内外部资金整合改制过程中，我们还进行了内外部资金的整合工作。
首先，与合作社进行了一对一的沟通和谈判，确保合作社的利益得到妥善保障。
其次，与其他金融机构进行合作，引入外部资金，以提升农商行的资本实力和影响力。
5. 业务创新与升级改制后，我们积极推动业务创新和升级，以提供更多样化的金融服务。
一方面，我们引进了先进的金融技术，开展了网上银行、手机银行等电子金融服务。
另一方面，我们积极支持乡村产业发展，加强对农业、农村企业的金融支持，为农民提供更加便捷、灵活的金融服务。
三、改制效果1. 经营能力提升改制后，农商行的经营能力得到了显著提升。
首先，在资本方面，改制后引入了外部投资者，增加了农商行的资本实力，提高了信用水平。
其次，在技术方面，改制后引进了先进的金融技术，提升了操作效率和服务质量。
再次，在市场方面，改制后农商行更好地适应了市场需求，扩大了市场份额，增加了收入。
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信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考我国加入世界贸易组织十年以来，国内金融领域全面放开，各大商业银行在县市区设立分支机构，邮政银行、村镇银行、小额贷款公司的应运而生，农村信用社原有的法人治理、经营管理、支农服务、队伍建设等运行模式已难以适应新形势发展的需要，转型升级为农商行势在必行。
1、信用社转型升级为农商行，改变法人治理结构是根本。
从形式上看，农村信用社按照现代公司治理理论，建立了“三会一层”管理框架，形成了较为完善的内部治理结构，但实际效果并不理想。
一是按《章程》规定，社员代表大会上是信用社的最高权力机构，但是，其社员代表的产生并非按一定的程序选举产生，基本是各信用社主任选择的有一定业务往来、关系比较要好的企业负责人。
这些社员代表大都对信用社的业务经营知之甚少，对社员代表大会上需审议、表决的重大事项也只是举举手而已，发挥不了真正的作用，社员代表大会只是流于形式。
二是理事会作为社员代表大会的决策和执行机构，在实际运作过程中也未起到真正的作用。
首先理事长的产生是由省联社提名指定，理事的产生由内部人指定后，再提交社员代表大会等额选举产生，并非真正由社员代表大会选举产生；其次信用社的外部理事大多有自己的职业，对信用社的关注程度少，同时缺乏相关的金融、法律知识和信用社的业务经营知识，理事会一年四次的例会很多时候难以全勤，出席的外部理事也很难正确评价经营层的经营情况，一定程度影响了理事会决策的正确性；再次大多信用社按照治理结构，在理事会下设了理事会办公室、风险控制和关联交易委员会、提名薪酬委员会和审计委员会，但实际工作中，三个委员会的职能基本由信用社的风险管理部、人力资源部和审计稽核部替代，有些信用社的委员会几年不集中开会，形同虚设。
而理事会办公室作为理事会的常设机构，大多信用社也只是配备一至两人，日常工作主要负责筹备社员代表大会和理事会，其他时间则更多地从事杂七杂八地琐事，不能真正发挥其作用。
三是信用社监事会的制衡和监督作用没有真正体现，实际工作中一般由内部的审计稽核部门开展审计检查工作，监事会名不副实，其监督作用明显削弱。
2、信用社转型升级为农商行，转变经营管理模式是关键。
一是经营管理水平的科学性。
在信用社管理模式方面,按照现代企业制度要求实行改制的企业基本沿用工厂制的管理模式,组织机构庞大,运转不到位的问题比较突出,决策层与执行层的界限不够清晰,职责不到位,效率低下。
农村信用联社常常满足于省联社下达的经营目标任务的完成，而对如何挖掘本辖区业务发展潜力，实现业务经营规模适度化和利润最大化考虑不多，使得业务经营长期呈现平稳有余、开拓不够的局面。
二是服务“三农”手段的创新性。
首先，农村信用社的基层网点普遍存在硬件环境不优，服务大厅狭小，功能不全、设施简陋。
虽然近几年各家联社对营业网点都逐渐进行了装修改造，统一标识，但因过去场地的限制和集中改造财力的制约，农村信用社的网点尤其是乡镇网点仍未摆脱服务大厅简陋狭小的格局，大部分乡镇营业厅连基本的客户等候区也因条件限制而未能配备座椅,使客户经常排队到门外，等候时间过长而未休息区；或者有休息区，但因没有叫号机不敢离队休息等待，只好排很长的队等待，抱怨颇多，也使信用社流失了很多大客户和优质客户。
其次，目前农村信用社开办的中间业务基本上都是传统业务的延伸，主要限于结算业务、保险代理及一些代收代付业务，品种单一，都是一些劳动密集型的低级产品。
虽然这两年信用社也逐步推出了电子银行、网上银行等业务，但因为农村信用社面向农村，客户文化程度不高，很大程度上影响了农村信用社中间业务的发展。
银行卡业务也由于起步晚、品种少等诸多因素，在业务创新方面明显滞后，并没有推出贷记卡，不能适应不同阶层客户的需要；同时银行卡在宣传、营销和服务上不能相互衔接，造成营销脱节，使用银行卡办理金融业务的非常少，部分信用社为完成联社的发卡任务，造成睡眠卡数量较高。
三是绩效考核体系的规范性。
农村信用社绩效考核的方式及过程，一直存在很多的不规范、不科学和不严谨，但绩效考核的结果却经常与年终奖金，甚至是晋升紧密联系在一起，这就使绩效考核成为信用社内部激化矛盾的导火索，由绩效评价引发的争执、纠纷和抱怨越来越多，一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
3、信用社转型升级为农商行，员工队伍整体素质是瓶颈。
人才队伍建设是决定信合事业成败的关键性因素。
多年来，农村信用社由于体制、机制等因素，人员队伍现状已不能和日新月异的金融发展趋势相适应。
由于八十年代招收的员工大多数是顶替、照顾的内部职工子女，历史遗留问题形成的员工队伍庞大且冗员较多，呈现出整体队伍“大龄化”的趋势。
到目前为止，这部分老职工只能维持简单的传统业务，且多数老职工“做一天和尚撞一天钟”，没有吃苦耐劳的精神，缺乏上进心、主动性和创造性，致使信用社业务开展缓慢。
还有部分老职工依然置身于计划经济时代的“三铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）”记忆之中，信用社经营与己关系不大，按月拿工资发奖金，已经成为挥之不去的惯性思维。
同时，农村信用社传统的劳动用工制度带来了“能进不能出”的超稳定格局，人浮于事的现象客观上一时难以彻底改变。
如联社对难以胜任岗位要求的员工，不能像股份制银行那样辞退，然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，又往往缺乏有效的措施将其留住，这就形成了一种不对称的淘汰。
在减员分流渠道不畅的情况下，信用社只能通过紧缩进人渠道来控制和减少优秀人才的引进。
这种冗员减不掉、能人留不住、人才进不来的不正常局面，致使员工队伍出现了“一高三低四缺”的现象。
即：平均年龄偏高，文化素质较低，工作能力较低，经营水平较低；缺少具有一定理论知识又熟悉金融业务的高素质经营管理人才，缺少精通现代科技知识和应用能力强的技术人才，缺少精通经济金融法律的专业人才，缺少公关能力和营销能力强的市场开发人才。
在人才开发和培养培训上，信用社缺乏战略眼光和整体发展规划，普遍具有随意性、短期性、滞后性，存在重使用、轻培训；重应急性培训、轻可持续发展的培养；重资历、轻能力；重人的稳定性、轻人的创造性等问题，特别是在如何激活人的潜力等方面未引起足够的重视。
这导致人员知识面不宽，知识更新不快，结构不够合理，人才工作的体制和机制不够健全，人才的积极性、主动性和创造性还没有得到充分发挥。
如何做好人才的开发、培育和管理工作，特别是如何做好老、中、轻三代人的培养和使用工作，更有效地激发各梯次员工为信合事业积极奋斗，事关农村信用社发展的全局。
农村信用社加快转型升级为农村商业银行，已是必然趋势，这将带来前所未有的发展机遇。
而作为一种全新的金融组织模式，农村商业银行在从农村信用社向银行类金融机构转轨过程中，如何加快组织形式、经营方式、管理机制、服务方式等模式的创新转型，寻求科学可持续发展，这就成为正在筹备或已经成立农村商业银行的高级管理层亟待研究和解决的课题。
一、健全完善法人治理结构，为农商行的可持续发展提供强有力的支撑点组织形式转化为农村商业银行之后，法人治理结构必须从制度层面向实质性运作转变，要按照《公司法》及银监会有关规章建立“三会一层”及其专门委员会，明确工作职责，规范议事规则，配备专职人员，严格按照公司制治理结构模式运作，真正形成相互制衡、相互监督、相互协作，以此保障高管层决策民主化、科学化。
一是要完善和发挥股东会的作用。
按照《商业银行法》规定，制定农村商业银行章程，并详细规定股东会召开的程序和股东的权利，通过从程序上保障股东行使权利，发挥股东对农村商业银行行使监督权的积极作用，通过股东的监督权约束董事和农村商业银行高管的不良行为。
二是董事会要由股东委派的董事组成董事会，按少数服从多数的民主原则进行管理。
同时要设立专职的董事会秘书职位，不仅有利于董事会开会，而且更有利于对农村商业银行进行检查和审计，通过董事会秘书的会议记录，检查董事会成员是否尽到忠诚和勤勉的义务。
董事会秘书应由股东会委派，董事会和行长都不能调动或停止其工作，使不出声的董事会秘书这个角色成为约束董事的第一道职业道德防线。
三是监事会作为农村商业银行的监督机构，依据法律规定和商业银行章程，积极参与董事会的决策过程，开展审计稽核活动，充分发挥监事会的作用，从而有效监督内部银行职员不以权谋私。
二、着力创新经营管理模式，为农商行的可持续发展提供强有力的增长极打造形神兼备的农村商业银行，经营管理模式的转型是重点。
信用社转为农村商业银行之后，应当牢固树立“经营全行有责”的思想观念，以加快发展为主题，敢于冲破一切妨碍业务经营的陈旧观念，充分发挥主观能动性，彻底摒弃“等、靠、要”思想，立足实际，把握机遇，促进业务经营大发展。
面对系统内外激烈的市场竞争，要用发展的眼光看待转型过程中暂时的困难，真正形成不进则退，慢进亦退，只有加快发展，急起急追，才能缩小“发展差”的共识，赶上新一轮加快发展的潮流。
现代农村商业银行的绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析和评价，是“立足于现在看未来”的一种考核方法。
它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。
绩效评估的根本目的是通过提高员工个体的绩效水平来提升银行整体的绩效水平以达成银行的战略目标。
绩效评估的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工的优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高银行整体绩效的目的。
农村商业银行要以员工发展为中心，绩效评估要与薪酬体系相结合，可以采取多种方式实行“按绩效付酬”，包括绩效工资、红利、佣金、群体、团体奖励以及各种利润分享计划。
这些薪酬支付方式是寻求在优秀员工和一般员工之间形成薪酬水平上的差异，以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力。
信用社转为农商行后，同样是农村金融的主力军，立足于服务“三农”的宗旨是不变的，但必须树立新的资源观，重塑形象，要打造“精品网点、亮点工程”，统一标识、统一着装、统一文明言行。
统一对全市农村商业银行的招牌和网点装修形象，提高装修水准，营业部是农商行的窗口，国有商业银行的营业设施农村商业银行必须全面跟进，不落后。
要通过建立富有特色的形象系统工程，把对农村商业银行的产品形象、服务形象、社会责任形象和员工素质形象贯穿到农村商业银行的制度、管理、服务和对外宣传的全过程，要全面展示农村商业银行在农村经济发展中的主导价值和经营风格。
要在培养优势产品、开展特色服务上下功夫，最终创造出知名品牌，并使之深植于社会公众心中，全面提升农村商业银行的社会形象，争取赢得广泛的支持。
同时要创新金融产品和服务手段，在拓展中间业务的过程中，首先要了解客户对金融服务的要求，了解客户不断增长的需求，结合农村商业银行的客户群体和经营特点，从实际出发，有步骤地推出和提供优质、高效、全方位的系列化金融服务，才能促进中间业务健康、快速、稳步地发展。