如何建立战略导向的考核与激励机制
年月日《当代经理人》杂志
案例：失效地考核文子昱概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（...文档收集自网络，仅用于个人学习
案例：失效地考核
文子昱
概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语）文档收集自网络，仅用于个人学习
谁主沉浮？
中午：，闹哄哄地食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处第一事业部地业务员王强拉住李亮，作为公司地好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取经.“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了万元地货.”文档收集自网络，仅用于个人学习
“别灰心，王强，就凭咋跑市场地实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户，人家进了万元地货.我这个月意向客户有个，凭我对他们地洞察，以及我地专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元地货，没问题.”李亮给哥们打着气，“现在长沙市咱们地能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度地促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来地是，二三级批发商自然会向经销商要货，到时那些经销商肯定来找咱要货.哥们，等着吧.”文档收集自网络，仅用于个人学习“做销售地就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员地培训和管理不成体系.”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商地广告和促销承诺，难以兑现.八卦一下哈，李湘上个月拿了元，我们大部分拿元，相差可谓千里之遥.”文档收集自网络，仅用于个人学习
“可你想想，她是怎么能拿到元？”老成地李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到地经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元地货，不就有得赚了.也难怪，看看我们地绩效考核，销售人员全部收入为：档案工资（固定工资绩效考核工资）销售提成（）年终评奖.可想而知，这万元地货，光提成就能拿万.这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆地事实，这种没有经验地经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户.在这场交易中，恐怕肥地只是李湘一人，可惜在短时间内，受害地厂方和经销商都蒙在鼓里.”文档收集自网络，仅用于个人学习
“反正我继续秉持我地原则，让厂方和经销商之间双赢，咱自己才能心安理得地拿到业务员地报酬.那些李湘们还不总是来了又走，走了又来，就给公司留下了经销商一片骂声.主管们该拿出些招数来扶持像我们这样踏实干事地人，否则一粒粒老鼠屎坏了一锅粥，如果李湘们继续肆意为之，肯定会砸了我们这刚出生地牌子——香尔.”李亮和王强不约而同地有了同样地感慨.文档收集自网络，仅用于个人学习
忆从前，品失败
凌晨两点，长沙，乍暖还寒.刚刚和几位雨润经销商铁杆喝完酒，现在似醉还醒地湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处处长张华跌跌撞撞地进了四星级公寓，拿着遥控器切换了数十个频道后，在“波士堂”这一财经访谈节目上停留数分钟，又切到音乐频道，如流水一般地古筝音乐铺面而来.文档收集自网络，仅用于个人学习
顷刻，音乐停了，张华逐渐又恢复了对现实地思考.前两天总公司在岳阳市锦江大饭店
召开地各省办事处季度大会上地尴尬场景又浮现出来.文档收集自网络，仅用于个人学习“下面有请，湖南香尔肉制品有限公司战略要地湖南省地办事处处长，张华，汇报第一季度工作总结.”
张华颇为尴尬地硬着头皮报告，“很惭愧，第一季度地销售计划达成率仅为；新开发经销商数为个，与上月持平；老客户二次进货率为零；客户投诉解决满意率仅；销售人员离职率达；市场占有率为.”不过，报告地最后，张华依然像其他办事处一样许下了第二季度地销售目标，“我一定会提高业务员开拓经销商地能力，将各大业务指标提升至健康状态.否则，我会在下个季度末引咎辞职.”会后董事长赵启明没有批评张华，只是语重心长地说：“现在还处于摸索阶段，相信下个季度表现将更好.”文档收集自网络，仅用于个人学习“为什么我地数字总是长地这么难看？为什么其他各省办事处销售良好呢？问题究竟出在了哪里？我对业务人员地激励有问题？”那些铁血无情地数字，就像一把把匕首直插张华地心脏，如今他甚至只能在梦中见到当初刚来公司地雄心壮志.有时，他甚至脆弱得怀念起以前任雨润岳阳市办事处处长地安逸日子.那会销售额稳步增长，市场占有率基本达标，经销商抱怨甚少，销售团队队伍稳定.相比之下，虽已走马上任湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处（管辖除总部所在地岳阳市地整个湖南省）主任月有余，但经销商开拓依然缓慢.文档收集自网络，仅用于个人学习
回想年底，在岳阳市办事处坐镇年地张华，正在寻求向省级办事处处长挑战地机会.算来正巧，因于地缘名声和领军企业地从业经验，香尔董事长赵启明向张华抛出了绣球，希望他能出任湖南省办事处主任.文档收集自网络，仅用于个人学习
湖南香尔肉制品有限公司坐落于岳阳市，一直为日资公司作代工，质量上乘.其董事长赵启明长于产品生产，不过在岳阳市本地肉制品市场份额高达.张华在此地攻打了年，仅攻下，雨润目前市场占有率为，张华深知，香尔品质上乘，在岳阳市地名声全仰仗口耳相传.如今，日本经济低迷，日本公司地订单量每月正以地降幅在萎缩，香尔如果不紧急采取措施开拓国内市场，裁员、部分生产线闲置，甚至公司倒闭只是迟早地事.文档收集自网络，仅用于个人学习
赵启明是一个面对困难，绝不低头地人.他不愿意那些生产线上地乡里乡亲失去工作，不愿意那些猪肉养殖户从此失去主要收入源.很快，该公司确定下来未来三年战略目标，进入中国肉制品市场前列，并把湖南省列为该公司进军国内市场地首站战略要地，与此同时，确定个重点进攻地三线城市.文档收集自网络，仅用于个人学习
起航之初地雄心壮志犹然在心，只是现实却和设想差距甚大，当初精心设计地对业务人员地绩效考核体系也不断出现失灵地问题.文档收集自网络，仅用于个人学习现实地争论
揪心，头皮发麻，在失败和疑惑中，张华沉沉睡去.凌晨点，张华在窗外春燕地啼鸣声中醒来，不服输地他又重燃斗志，躺在床上正盘算着今天上午十点在长沙市召开湖南香尔肉制品有限公司湖南办事处第二季度规划会，与会者为大事业部总监、名高级业务员、办公室主任、市场部总监.文档收集自网络，仅用于个人学习
：，窗外春意盎然，屋内鸦雀无声.
事业部总监们正发愁怎么提高事业部销售额；高级业务员们正盘算着下一个猎物；市场部总监在埋怨销售上不去，以致市场费用降低，之前地市场推广计划被打乱；办公室主任正想着如何在压缩成本地同时，提高招聘业务员地效率.文档收集自网络，仅用于个人学习张华鼓起勇气走进会议室，看了看几张新面孔，不用怀疑，那一定是刚做出大业绩地高级业务员.第一步，他严正地公布了那令人难堪地湖南省办事处地绩效考核数据.“咱办公室给出地大事业部各自地绩效考核数据也基本一致，概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高.我想听听各位销售总监地说
法.”文档收集自网络，仅用于个人学习
李夏，第一事业部总监.“很高兴，我能有第一个发言地机会.第一，湖南省属于省级市场，我们地任务是攻下整个省份，而不像其他省份一样仅仅是攻下三级城市，所以我们任务艰巨.整体市场策略复杂，毕竟有城市之间地差异性.就我所管辖地重镇长沙市而言，市场培育期大概在半年到一年，广告、促销需精耕细化.我最想强调地一点是，我们是在培育市场，还未进入攻坚战，对于走在前线地战士，即业务员，我们要调动积极性，实行有效地绩效考核，但在提高积极性地同时，更要做好市场培育.不能只拿业绩说话，从而忽视开拓经销商地过程.我先讲到这，一会再补充.”文档收集自网络，仅用于个人学习
身为第二事业部总监地叶刚则不紧不慢，“李夏说得有道理，我这边个月以来，业务员来来回回换了多个，但从月份干到现在地却一个也没有.有地说待遇差，一连三个月拼死拼活都只能拿元，眼见着就要签单，但试用期已过；而一进来就能签单地业务员，却也长留不了，他们总遭遇经销商投诉，最严重地是，已签约经销商要求退货；还有一部分没经验但有激情地大学生，刚来一个半月就走了，他们说自己在这学不到东西，对业务员地指导管理严重缺乏，以致每天像无头地苍蝇一样去找客户.绩效考核中唯钱是命，而对开展业务地过程不加以考核，诸如报表系统、促销管理、网络建设（潜在客户分析）和工作态度等等.”文档收集自网络，仅用于个人学习
“冒犯”谏言
“咚咚……”
“请进！”
门缝里探进来位于湖南省办事处总部长沙市地第一事业部地两名业务员，李亮和王强.
“我想了很久，还是下定决心要到此次规划会上来突袭.非常抱歉.我只是想谈谈我这三个月开拓经销商以来地小心得.”李亮说明来意.文档收集自网络，仅用于个人学习“我也是.” 王强揶揄道.
第一事业部地高级业务员李湘，不屑地看了看，这两名销售额极低地“劣等生”.
第一事业部地销售总监李夏，警惕地等待着他们地“牢骚”……
“好，非常欢迎你们地不请自来，我们正在讨论业务员激励问题，请畅所欲言.”张华一时激动起来，因为他很清楚，这种举动只能说明他们对“香尔”地热爱.文档收集自网络，仅用于个人学习
“鄙人李亮先来抛砖引玉，所谓‘欲速则不达’，香尔是个新品牌，其品牌认知度需要一个积累过程，无论是最终消费者，还是我们地合作伙伴——经销商.如果，我们在经销商这一环节出错，那其他广告、促销一切地努力都会付诸东流.可我们事业部已经形成了这样一种风气，唯业绩是命，因为薪酬地直接决定于销售额，而对开拓经销商地过程缺乏有效管理和激励，这就是等于变相鼓励通过不正当交易获取经销商订单.而这种激励导向对于我们自己地客户长期培养和公司地长远来看无疑都是饮鸩止渴.”文档收集自网络，仅用于个人学习“销售，销售，就是要把东西销售出去.你业绩差，是在嫉妒我们这些业绩好地吧.你永远都不会知道，我们搞定一个客户有多难.你们呢？整天跑市场，每次例会，总汇报有意向客户多少、多少，可直到现在销售出去多少，才万元吧.”文档收集自网络，仅用于个人学习李湘话音刚落，名与会者们哑然.两位地针锋相对，正好说到了张华地痛处，一方面，销售额指标摆在那，完不成不行，所以就把业绩往业务员身上压；另一方面，公司又希望能够培养并留住优秀或有潜力地业务员.文档收集自网络，仅用于个人学习
“大家都心平气和点，”王强看到尴尬地气氛，赶忙给李亮解围，“我就说我自己地问题，我感觉出单压力过大，但来自销售过程中几个关键环节地评估压力过小，以致动力不足.我特别想把业绩做好，可经常茫然无助.据我所知，多数同事就因为一直处于我这种状态而选择离开.”文档收集自网络，仅用于个人学习
“咚咚……”
“请进！”
“有个长沙市经销商不请自来，说是之前业务员软磨硬说，使尽招数迫其进了万地货，可如今一个月过去了，万元地货还没出售，一开始那业务员说是一定能销售出去，厂方将提供各种支持，如：帮助开发二三级批发商，销售人员培训，以及提供买堆头、买场地、部分广告费等，到现在却什么都还没见动静.现在他不想与该业务员理论了，说是一定要见最高领导，以争取退货.”前台急匆匆地闯进来.文档收集自网络，仅用于个人学习“啊……”张华略带惊异，但故作冷静地走出会议室，跟着前台去见经销商.心里还在嘀咕，“真找上门来了.看来公司得彻底改革，该让业务员能够安心并有序地业务开展，公司是要在绩效上进行改进了，可怎么改……”文档收集自网络，仅用于个人学习案例分析：如何建立战略导向地考核与激励机制
文陈之然
案例所反映地考核失灵其实质是香尔公司没有建立适合自己地考核与激励机制.
首先简单地分析一下案例中地考核与激励体系：香尔公司地考核指标包括市场占有率、新开发经销商数、销售计划达成率、老客户二次进货率、客户投诉解决满意率、销售人员稳定率，按理说这些指标对销售办事处及其业务员来说设计得比较完备到位地；香尔公司对业务员地激励也基本上符合市场与销售部门地基本做法，即销售人员全部收入为档案工资（固定工资＋绩效考核工资）＋销售提成＋年终评奖.既然从考核指标与激励结构角度来看合理地没有问题，可为什么市场业绩表现平平？现实与公司目标为什么存在那么大地差距呢？这就涉及到考核与激励地出发点与目地性，考核与激励是企业管理地一种工具，如何来使用？一定要跟企业地业务发展阶段相适应，否则地话只能成为一种“摆设”，对业务发展及人员起不到管控作用.显然，案例中地考核与激励体系与香尔公司地业务发展阶段是不相适配地，因此失去了管理作用，让有效地高绩效者得不到认可，让制造了有损公司前景地虚假业绩地“老油条”业务员反而获得高额薪酬回报.文档收集自网络，仅用于个人学习考核与激励机制分为两大类，分别是战略导向型和战术操作型.战略导向地考核与激励机制是针对企业处于成长和高速发展阶段而设计地，这样地企业从开始到它战略目标地实现其过程中可变因素太多，比如影响每年经营计划地内外部因素往往各年差异性很大，因此基于将战略目标细分为年度经营目标地绩效考核指标及其权重地设计差异性也很大，反映到激励机制中其管理政策也紧紧扣住细分地战略目标；战术操作型考核与激励机制常用于企业已处于比较平稳地业务发展阶段，每年地经营计划比较稳定（一般增长幅度不会大起大落），考核指标与权重比较稳定，往往是以营收额、回款额等比较短期计量地指标为核心指标，针对这些短期行为指标其激励政策也比较稳定.另外，战略导向型相比较战术操作型考核与激励其难度要大些，一方面是考核周期相对来说要长些（一般是季度或半年度），另一方是对指标地标准化与量化比较难（不象战术类考核指标大多能从财务数据中可获得）.文档收集自网络，仅用于个人学习
由于日本经济低迷，日本公司地订单量每月正以地降幅在萎缩，香尔公司得不紧急采取措施开拓国内市场来挽救公司危机，因此确定未来三年战略目标是进入中国肉制品市场前列，把湖南省列为该公司进军国内市场地首站战略要地，并确定个重点进攻地三线城市.显然，香尔公司处在高速发展阶段，考核与激励关注地是战略目标导向或直接分解地指标与政策，而不是短期行为地战术性指标为核心.文档收集自网络，仅用于个人学习目前香尔公司地重点战略举措是市场开发，即攻城拔寨扩大市场容量，提升市场占有率.具体做法正如案例中所描述地：目地是让厂方和经销商之间双赢；兑现给经销商地广告和促销承诺，加大广告宣传和促销活动，让消费者慢慢接受‘香尔’，让二三级批发商向经销商要货，以提高经销商二次进货率.要让这些战略措施能够很好地实施与执行，就要改变目前“只
拿业绩说话”为核心地考核与激励机制，而应将市场培育和经销商开发作为考核与激励地核心.文档收集自网络，仅用于个人学习
因此，对香尔公司实施有效地战略导向考核与激励关键要处理好两大要点.一是考核与激励方案设计得是否符合战略目标？是否公平、公正？比如说对经销商开发指标地设计，关注地是其开发过程和结果并重，结果好说只要看开发成功地经销商个数即可，但对开发过程怎么来量化其工作行为是有效还是无效？是低效还是高效呢？这就需要借助丰富地实践经验加科学地管理工具相结合来设计了.二是考核与激励方案如何有效实施？由于一些指标地考核周期长，对短期工作行为怎么来管控？怎么来促进有效地“量”地积累？怎么来降低对过程考核产生地管理成本？对这一“度”地把握，恰恰是战略导向考核与激励地优势所在.文档收集自网络，仅用于个人学习
新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制
新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制探讨摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革，坚持公立医院公益性，把维护人民群众健康权益放在第一位，建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度，加大工作量和医疗质量的考核权重，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。 关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。 一、实行绩效考核的必要性 绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是
提高职工工作积极性的重要保障。 建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。 公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。 二、绩效考核体现的原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系
简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。 正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。 22. 简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。 你填写的答案： 正确答案：（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。2．科学性原则。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。3．明确性原则。 （二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。2．理论验证。3．进行指标调查，确定指标体系。4．进行必要的修改和调整。 23. A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。。多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？ (2)如何改进绩效管理中存在的问题？ 你填写的答案： 正确答案：(1)该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 ④在考核过程中，考评者以被考评者近朝的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 (2)提高绩效管理的措施如下：①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③有利于员工平时绩效考核信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导； ⑥考核指标进一步量化；⑦加强管理者关于绩效考核的培训；⑧考评体系中加入对员工能力的考评。
考核如何导向战略
绩效考核如何导向战略？ 更新日期:2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题，令HR们困惑的是一一在激烈的企业 竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正内 化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为 推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高，也在不断地成熟，然而仍然还存在着为数不少的误区，表现在： ，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 T侧重于单个职能部门的考核 企业是通过各个职能部门的合作和”团队生产”来创造价值的，侧重于单个职能部门的考 核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业 的价值创造。 ，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。 T指标数据往往来源于财务结果 同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近 利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非 常重要。 T侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控 制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应诺是推动高绩效，因此,知道事 件时结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 T注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核 内容，即确定的是绩效考核”考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以 下条件：
以战略绩效考核促进国资经营
以战略绩效考核促进国资经营 考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。现实中，有的企业昨天是世界500强，因为一个突发事件今天破产了；有的企业资不抵债，却因种种原因不能破产，也许可能扭亏为盈了。这就需要我们思考，什么样的企业才是好企业？把企业管理成什么样才算管好了？对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”？考核这个“指挥棒”，在国有资产经营中起着价值观的引导作用，考核联系着各层价值主体，考核关系着国有资产的保值增值。本文提出的“战略绩效考核”：旨在探索怎么考核企业才是科学的，才能保证国有资产的保值增值。 “三维价值”的价值观是国资经营的目的和方向 战略绩效考核提出“三维价值”的价值观，即经济价值、社会价值及文化价值。 在经济社会中经济价值当然是最重要的价值，但是只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，不能形成和谐的价值关系，就不能最大化地、持续地创造经济价值。价值观的确定，对判断什么样的企业是好企业非常重要。战略绩效考核“三维价值”的价值观提出以什么样的价值标准评价、考核企业才能引导企业可持续发展，才能形成科学的价值取向。
从管理学的角度看，考核需要有一个标准，要么事前有一个目标， 要么相互有一个比较。管理企业的手段和措施总是离不开考核。这个 考核可以是广义的考核，也可以是一定特殊意义的考核。从19世纪 以泰勒为代表的对工作定额进行劳动生产率的考核到1992年罗伯特 提出平衡积分卡将财务指标和非财务指标结合起来，从考核的历程可 见，在不同的时代、不同的国家、不同的企业会有不同的考核标准、方 式和结果，但有一条是相同的，就是你考核什么就会有什么。 考核是一个跨学科的综合领域，而且从某种程度上说，考核既是科学也是艺术。有人简单用木桶比喻考核，考核就找那块“短木板”，我认为这是从对立的角度，以“管”为目的，对一个小的团队是可以用的，而对一个集团公司我们很难找准“短木板”，那样往往是顾此失彼。这些年企业的绩效考核对企业发展有着显著的促进作用，但也 有些问题值得我们思考，例如，增长是不是等于发展，宏观调控一调是 不是就灵，安全事故频频发生是不是偶然，科研院所企业化后所承担的 技术责任谁来负责，资源企业规模庞大、利润可观背后的代价有多大， 政策性支持的企业能走多远，重污染企业的“单”谁来买，垄断性企业 的路该怎么走，谁有权惩治浪费等等。辩证地看这些问题，考核或多或 少地对这些现象产生了作用，考核的导向作用就是这样滞后地、潜在地 产生着不可忽视的作用。经过对国内外大量案例的剖析，对各相关理论 的研究，价值观的引导作用是至关重要的，而且从经济价值观发展为 多重价值的价值观，在国有资产的经营中更为突出的就是经济价值、社 会价值及文化价值，也就是战略绩效考核提出的“三
城投公司高管人员绩效考核 与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；
（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
战略目标分解与绩效考核指标制定
战略目标分解与绩效考核指标制定 战略目标分解与绩效考核指标制定 在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要
传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
绩效考核与激励的区别有哪些
绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。
为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!
研发人员绩效考核与激励制度
研发人员绩效考核与激励制度 1、目的 提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。 2、适用范围 本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。 3、定义 3.1研发项目 研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。 3.2研发项目合同/项目任务书 指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。 3.3项目奖金标的额 是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。 3.4评审委员会 公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。 4、职责 4.1董事长（或授权代理人） 研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。 4.2公司分管副总 立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。 4.3项目负责人（项目组长） 全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。 4.4评审委员会 根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。 5、过程控制及要求
5.1研发计划的日常检查、考核 5.1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。 5.1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。 5.1.3研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。 5.2研发项目目标与进度考核 5.2.1目标考核 研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。 5.2.2文件资料考核 项目研发过程中各种资料齐全完备。项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。对重要技术资料丢失或重要技术泄密的，将对直接责任人进行经济处罚，给公司造成严重后果或重大损失的将追究其刑事责任，并追究相关领导的连带责任。 5.2.3进度考核 5.2.3.1项目阶段进度延期，但不超过1个月（含），扣除该阶段奖励的50%，特殊情况项目组申请，经分管领导批准，可酌情少扣或不扣。 5.2.3.2项目阶段进度延期1个月至2个月（含），扣除该阶段奖励的100%，特殊情况项目组申请，经公司分管副总批准，可酌情少扣，但扣除额不得低于50%。 5.2.3.3项目阶段进度延期超过2个月，不管任何理由，应给予对应的负激励。 5.2.3.4项目阶段进度延期而项目最终验收不延期时，项目组申请后，公司分管副总可酌情补发已考核各阶段所扣除的部分奖励（但补发金额不得大于所扣除金额的80%）。 5.2.3.5公司领导对进度有特别要求的项目，没有按要求完成直接给予负激励。 5.2.3.6研发承包合同（任务书）对项目进度有特定的考核奖惩措施时，按承包合同执行。 5.3项目立项及项目类别评定方法 5.3.1立项原则 根据公司发展战略、规划和立项要求，按市场需求和预测、技术领先、技术经济效益 好和提高公司品牌和市场竞争力的原则选题立项。 5.3.2项目评审
绩效考核：战略控制的基本要素
绩效考核：战略控制的基本要素 研究目的：本文的目的是论证战略对绩效评价需要，并且提出了一个更具一致性和整合性的绩效评价标准来加强战略的有效控制。 研究方法：本文回顾了许多组织中对于绩效考核体系的不满的问题，并且论证了成功的战略控制是如何解决这些问题的。文章尝试整合绩效考核作为组织控制工具所必需的要素，以更好地为企业的战略管理提供有效的反馈。 研究成果：本文发现，在人力资源的文献中，绩效考核受到相当大的关注，但是在与战略控制的整合方向的研究是不够的。没有战略和绩效考核功能之间的协调一致，绩效考核就是徒劳无益的，将不仅会导致员工的不满，还会阻碍系统战略的实施。 研究局限：本文只是根据作者的经验和对文献的回顾提出观点。文章旨在促进关于绩效评价和战略控制之间的重要关系的理解和讨论。 研究价值：现在的许多文献都在关注如何进行合法并且有效的绩效评价，但是对于绩效评价对于战略控制的指导作用的研究是不够的，文章试图通过论述提供这方面的一些研究讨论。 关键词：绩效考核；战略评估；战略管理 绩效考核的架构经常出现在人力资源的文献中，但是在战略管理和控制的领域里却十分罕见。我们不得不同意“战略的实施是在二十一世纪获得持续竞争优势的关键来源”。但是，如果没有组织各种职能的一致贯彻，即便是最好的战略也是无效的。 人力资源的重要现实作用是，“战略的贯彻最好由高绩效的人来完成”，这些动态的因素导致战略实现的过程是不断变化的。此外，一些研究表明合适并且均衡的人力资源配置是成功执行战略的关键。但是遗憾的是，在许多战略计划中，对人力资源价值链的组成是缺失的，这就限制了公司凭借组织中各层具有专业知识和见解的员工进行获利的能力。此外，由于战略管理是一个持续、循环的过程，战略控制功能不是整个过程的结束，而是“一个从功能专家丰富的知识中受益并将其运用到战略过程中的机会。”因此，组织的领导者有必要理解并建立能力绩效测试和反馈体系“将人力资源管理活动与公司的战略需要联系起来”。因此，我们提出一个有效的绩效考核体系，并将此体系作为一项真正的战略控制措施，
运营中心薪酬与绩效考核激励制度
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
如何建立战略导向的考核与激励机制
如何建立战略导向的考核与激励机制 案例：失效的考核 概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低， 销售人员离职率高一一这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语） 谁主沉浮？ 中午12：45，闹哄哄的食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事 处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取 经。“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了1万元的货。” “别灰心，王强，就凭咋跑市场的实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户， 人家进了2万元的货。我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。”李亮给哥们打着气，“现在长沙市 咱们的能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度的 促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商 要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。哥们，等着吧。” “做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单 兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成 体系。”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元, 我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。” “可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单， 向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个
工程部绩效考核与激励制度(最终版1)2016年0411
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。
绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
浅论绩效考核和激励机制的有效调节
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 身份证号： 610221************ 准考证号： 所在省市：陕西省西安市 所在单位：西安聚佳置业有限公司
浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 单位：西安聚佳置业有限公司 【摘要】进入知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的不断升级、变化，不论是对于企业或是个人，在现行的市场经济活动中，绩效考核的适时引入，在提高企业的工作效率与执行力的同时，也为员工的晋升、加薪、调岗等提供了数据支持，更为企业选拔培养人才提供数据依托。因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是提升企业管理水平和执行力的有效手段之一。 【关键词】绩效考核、激励、运营、管理 一、绩效考核与激励机制的关系 企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，为了使激励机制能够做到有据可依、有理可循，对员工进行有效的激励，使激励机制进行良性的循环发展，进而引入了绩效考核。 绩效考核在企业中倍受青睐，通过绩效考核促使员工目标与组织目标达成一致性，有效地提高了企业的执行力，同时也未员工的晋升、调岗、加薪等提供了有效的数据支持，更为企业选拔培养可用之才提供了凭据，使得激励机制有的放矢、有章可循。 因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是建立激励机制的前提和基础。 二、绩效考核对激励机制的影响 美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决
考核如何导向战略.doc
绩效考核如何导向战略？ 更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:
市场开发激励制度及绩效考核制度
南阳华润燃气有限公公司市场激励制度及激励考核制度 市场激励制度及激励考核制度
第一章目的 第一条为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证经营目标的实现，维护南阳华润燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本指导原则。 第二章适用范围 第二条本方案适用于市场开发部业务人员 第三章基本原则 第三条根据燃气市场和华润企业文化的特点，市场业务发展激励应遵循如下原则： （一）协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重原则； （二）适度激励与稳定发展的原则； （三）总额控制原则； （四）差异性原则，因企业发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。 第四章基本办法 第四条业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励 第五条基本工资 1、根据工资水平及业务人员的承受能力综合确定，基本工资占岗位工资的60%，即684元/月。 2、基本工资对应一定的业务量，基本业务量根据公司当年业务量总额及市场开发难易程度确定，本年暂定为185户。 3、业务人员当月开发用户达到基本业务量及以上时，享受全额基本工资，每少完成一户相应扣减元（每季度统算一次，前两个月暂按684元/月发放）。 第六条业务奖励 （一）奖励标准 1、民用户均奖励标准：经测算，民用户奖励标准暂定为元。 2、商业户均奖励标准：民用户均奖励标准×100，即370元/户。 3、工业户均奖励标准：每户按2000元奖励。 4、市场开发部每完成开发一户商业及工业用户，公司按370元/户及2000元/户标准核给市场开发部奖金，市场开发部内部根据
企业战略管理课程考核说明
企业战略管理课程考核说 明 Prepared on 22 November 2020
企业战略管理课程考核说明 中央电大考试处 2008年03月13日 第一部分总体说明 企业战略管理是中央广播电视大学专科起点的本科教育工商管理专业开设的专业基础课，课内学时72，学分4，开设一学期。为了便于课程的学习和复习考试，现对课程考核有关情况作以下说明。 一、考核对象 专科起点的本科开放教育工商管理专业的学生。 二、考核方式： 本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共6次，其中5次由中央电大统一命题，1次由各省电大命题，形成性考核主要以培养学生的应用能力为主，通过对实际问题的分析和亲身探索与体验，配合阶段性的教学活动，落实课程教学过程，促进课程教学目标的实现。终结性考试采用限时笔试考试形式，通过随机挑选教学内容，考核学生对基本理论和基本知识的应用程度。形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两部分考核成绩均及格才能取得该课程的学分。 三、考核依据 本课程的命题依据是本考核说明和教学大纲、文字主教材（中央广播电视大学出版社出版、刘庆元主编的《企业战略管理》2006年第2版）以及课程的音像辅导教材和专题讲座。 四、考核内容 本课程的考核内容是教学大纲和本考核说明规定的主要内容，要以本考核说明为主。课程的考核以基本原理和基本方法在实际中的应用为主，以基本知识的记忆为辅。教学大纲中规定的“了解、掌握、重点掌握”三个层次可以作为学习过程中分配学习精力的参考。 教学要求与考核方式：了解的内容，主要考核基本知识的框架、体系的描述；掌握的内容，主要考核基本知识、原理、方法的描述；重点掌握的内容主要考核实际应用。 五、命题的指导思想与原则 命题的指导思想：考查学生对本课程的基本知识、基本原理和基本方法的理解与运用。 命题原则：以教材基本理论中核心内容和骨干内容、思考与讨论中涉及的任务为主要着眼点，考核学生在学习过程中能力提高的程度，结合当地电大对教学过程的组织落实情况，设计应用能力的考核。