业务梳理与功能建模
业务建模是如何做的
业务建模是如何做的业务建模是理解一个企业业务，对业务流程进行分析和优化的必要方法，看起来似乎很高大上，其实就像医学的人体模型一样，无非是一个能帮助工作的手段。
对于复杂的业务系统来说，比如电信的BOSS系统（纯粹外行），企业级ERP系统，业务建模和业务分析是企业级业务软件开发的前提条件，也是链接业务和软件的环节，用软件工程的流行语来说，就是模型驱动的软件开发，通过业务模型-软件需求模型-软件设计模型-软件测试模型最后实现软件。
另外，业务模型也是理解业务，分析业务，甚至对业务进行未来规划的必要工具，业务建模就像是一个地图，它告诉你你现在在哪里，你要去哪里，所以从这个意义上说，你要规划一家企业，或者企业的业务，也离不开业务模型。
业务模型是分层分级逐步展开的，较为复杂的企业业务，比如一家电力公司，大致需要分5-6层才能把业务说清楚，一般按照顶层模型-业务域-业务类-业务子类（有时有）-业务流程-业务环节一层层分解。
比如业务流程，实际上是某个业务类（或者业务子类）的组成部分，而SOP（标准作业程序）实际上是业务环节层面的标准化作业。
1、顶层模型：举个企业业务模型的案例吧，因为我是从事能源和电力相关的工作的，这是某咨询公司很久以前的做的一个模型。
当然这是一个抽象化的，理想化的，供咨询公司用的顶层模型，实际上没有一家电力公司是完全按照这个模型去设计的，但是对于不了解电力公司的人来说，通过这个模型，他大致可以知道一家电力公司大概会有哪些业务领域（也叫做业务域），各个业务域之间是怎么一种关联关系（当然这种关联关系会随着业务建模的深入逐渐复杂起来），比如这样：2.业务域模型把上面模型的2.服务提交管理这个业务域再细化，是什么样子呢？大致是这样的：3.业务类业务类实际上就可以继续分解和对应到软件需求的功能类了，对业务类的建模实际上就是业务流程模型，比如对上图2.1.1的抄表工作管理进行流程分析，大致就变成下面的流程图：当然与流程图配套的，还需要一堆的业务需求说明，我见过的比较规范的一个业务域级别的业务需求说明书，大致在几百万字左右，对每个流程环节的原则、约束、相关流程（子流程）、流程部门和角色、正常流程内容、异常流程内容，分支判断条件等等做出详细的说明。
业务需求分析与业务建模综述
业务需求分析与业务建模综述业务需求分析是指通过详细了解企业的业务过程，收集并分析企业的需求信息，以确定企业所需要的系统功能和性能的过程。
业务需求分析的目标是明确业务需求，以便为建模和设计提供指导。
业务需求分析主要包括以下几个方面：1. 收集需求信息：通过与业务相关人员进行交流和访谈，并收集相关文档和资料，了解企业的业务流程、需求和问题。
2. 分析业务流程：对企业的业务流程进行详细分析，识别出企业的核心业务流程和关键环节，以及可能存在的问题和瓶颈。
3. 确定业务需求：根据收集到的需求信息和对业务流程的分析，确定企业所需要的系统功能和性能，明确业务需求，为后续的建模和设计提供指导。
4. 编写需求规格说明书：将收集到的需求信息整理成规格说明书，明确系统的功能和性能要求，供开发人员进行后续的系统设计和开发。
二、业务建模业务建模是指将企业的业务过程抽象化和形式化，建立起企业的业务模型。
业务建模的目标是通过建立和分析业务模型，帮助企业理清业务关系、优化业务流程、发现问题并提供解决方案。
业务建模主要包括以下几个方面：1. 工作流建模：通过绘制业务流程图、数据流程图等工具，将企业的业务过程和数据流动进行抽象化和形式化，建立起业务模型。
2. 业务流程优化：通过对业务模型进行分析和优化，识别业务流程中的瓶颈和问题，并提出改进的方案，优化业务流程，提高工作效率。
3. 系统需求分析：通过对业务模型的分析，确定系统的功能和性能需求，为系统设计和开发提供指导。
4. 需求验证：通过与业务相关人员的讨论和确认，验证业务模型的准确性和有效性，确保业务模型能够满足企业的实际需求。
总结起来，业务需求分析和业务建模是解决企业业务管理和信息化建设中的重要方法。
通过业务需求分析，可以明确企业的业务需求，为后续的建模和设计提供指导；通过业务建模，可以将企业的业务过程抽象化和形式化，帮助企业优化业务流程、发现问题并提供解决方案。
这两个方法的有效应用，可以帮助企业提高管理效率、降低成本，实现持续创新和竞争优势。
目标与需求建立模型梳理业务流程
目标与需求建立模型梳理业务流程
在开始任何项目或业务流程优化时，首先要明确目标与需求。
这是确保项目成功的关键第一步。
一旦目标和需求明确,就可以建立相应的模型来梳理和优化业务流程。
以下是一些具体步骤:
1. 确定目标
- 明确项目或流程优化的预期目标,例如降低成本、提高效率、改善客户体验等。
- 将目标量化,设置可衡量的指标。
2. 收集需求
- 与利益相关方(如员工、客户、管理层等)进行广泛沟通,全面收集需求。
- 对需求进行优先级排序,区分核心需求和次要需求。
3. 构建模型
- 根据目标和需求,选择合适的模型化方法,如流程图、数据模型、模拟模型等。
- 使用所选模型绘制当前业务流程的准确表示。
4. 分析模型
- 对现有模型进行评估,识别瓶颈、冗余、低效等问题。
- 与目标和需求进行对照,发现差距和改进空间。
5. 优化流程
- 结合分析结果,对模型进行优化,消除问题,提高效率。
- 考虑采用新技术、自动化、流程重组等手段。
6. 验证优化
- 对优化后的模型进行模拟或试运行,评估改进效果。
- 根据验证结果进行进一步调整,直至满足目标和需求。
7. 实施和监控
- 将优化后的流程付诸实施,全面部署。
- 建立监控机制,持续跟踪关键绩效指标,确保长期优化效果。
通过以上步骤,组织可以有效利用模型化方法来梳理和优化业务流程,提高运营效率,满足既定目标和需求。
同时,这也是一个持续改进的过程,需要不断评估和调整以适应不断变化的环境。
业务流程建模方法
业务流程建模方法1. 嘿，你知道绘制流程图这种业务流程建模方法吗？就像画地图一样，把业务的每一步都清晰地展现出来！比如规划一次旅行，从决定目的地到准备行李，再到踏上旅程，每个环节都能在流程图中呈现出来啊！2. 还有事件驱动流程链，这可是个厉害的家伙呀！想象一下把整个业务看作是一串相互连接的事件链条，一环扣一环。
像接力比赛一样，一棒传一棒，每个步骤都紧密相连！想想公司的采购流程，从需求产生到货物到达，不就是这样嘛！3. 讲真的，工作流建模方法也很重要哦！这就好像给业务搭建了一条高速公路，让流程高效顺畅地跑起来。
好比餐厅的点餐上菜流程，怎样最快最好地把美味送到顾客面前，就靠它啦！4. 伙伴们，Petri 网了解一下呀！它就像是个聪明的网管，能清楚地知道业务流程中的各种关系。
比如物流运输中的货物运转和交接，Petri 网都能搞明白呢！5. 来看看状态机建模方法呀！这就像一个会变身的机器人，根据不同状态进行不同操作。
就像手机的不同模式切换，静音、震动、响铃，根据状态来决定呢！6. 咱可不能忘了数据流程图这种方法呀！整个业务的数据流动就像是河流一样，在图中一目了然。
像电商平台的订单数据流转，从下单到发货到售后，都在其中啦！7. 业务流程模型和标记法也是超有用的呢！这就如同给业务贴上了明确的标签和规则。
就像比赛要有规则一样，业务也得有它来规范呀！比如公司的项目管理流程，用它来梳理就再合适不过了！8. 直接体验建模方法也蛮有意思呀！不要光纸上谈兵，直接去感受业务流程呢。
像是自己去体验一次超市购物的整个流程，亲身感受其中的环节和问题！9. 我觉得这些业务流程建模方法都各有千秋，都能帮助我们更好地理解和优化业务啊！我们得根据实际情况，选择合适的方法来用，让业务像火箭一样腾飞起来呀！。
业务建模 业务概念梳理归纳
业务建模业务概念梳理归纳摘要：1.业务建模的定义与重要性2.业务概念梳理的意义3.业务概念梳理的方法与步骤4.实际应用案例分析5.总结正文：一、业务建模的定义与重要性业务建模是指通过对企业业务流程、业务需求、业务规则等方面进行分析、设计和优化，从而建立起能够满足企业发展需求的业务模型。
业务建模的重要性在于，它可以帮助企业提高运营效率、降低成本、增强竞争力，并有助于企业应对市场变化和风险挑战。
二、业务概念梳理的意义业务概念梳理，顾名思义，就是对企业业务过程中的各个概念进行整理和归纳。
业务概念梳理的意义主要体现在以下几点：1.使业务流程更加清晰，方便企业员工理解和执行；2.帮助企业识别潜在的业务需求和机会；3.为业务建模提供基础数据和信息；4.有助于企业实现业务目标和战略规划。
三、业务概念梳理的方法与步骤1.收集业务资料：收集企业相关的业务文件、报告、数据等资料，为梳理业务概念提供信息支持；2.确定梳理范围：明确需要梳理的业务领域和具体内容；3.划分业务概念：根据业务特点和需求，将业务内容划分为不同的概念；4.描述业务概念：对划分出的业务概念进行详细描述，包括概念定义、属性、关系等；5.验证和完善：通过与企业实际情况对比，验证业务概念的准确性和完整性，并进行相应的调整和完善。
四、实际应用案例分析以某电商企业为例，通过对其业务流程、用户需求、商品管理等方面进行业务概念梳理，可以明确以下几个关键概念：用户、商品、订单、支付、物流等。
进一步分析这些概念之间的关系，有助于企业建立起更加完善的业务模型，从而提高运营效率和用户体验。
五、总结业务概念梳理是业务建模的重要基础工作，对于企业实现业务目标和战略规划具有重要意义。
三、如何梳理业务模型
梳理业务模型的步骤如下：
1. 确定业务目标：明确业务模型的目标，通常包括提高效率、降低成本、增强用户体验等。
2. 了解业务需求：通过与相关人员进行交流，了解业务流程、产品特点、市场需求等方面的信息。
3. 分析业务流程：对业务流程进行详细分析，包括从客户接入需求到最终实现需求的全过程，找出流程中的关键环节和瓶颈。
4. 设计业务模型：根据业务目标和需求，设计出符合实际情况的业务模型，包括业务架构、流程、规则等方面的设计。
5. 验证和优化：通过模拟运行等方式验证业务模型的可行性和有效性，并根据反馈结果进行优化和完善。
6. 培训和推广：对相关人员进行培训，使他们了解并掌握新的业务模型，同时通过各种渠道进行推广，提高业务模型的知名度和影响力。
7. 持续改进：随着业务的发展和市场变化，需要定期对业务模型进行评估和改进，以保持其有效性和竞争力。
通过以上步骤，可以对业务模型进行全面梳理，提高企业的运营效率和竞争力。
业务流程分析与建模概述
路漫漫其悠远
业务流程分析的内容
业务流程分析，需要回答以下问题： – 有哪些业务流程？各自目的或想达到的目标是什么？ – 这个业务流程是如何完成的，有那些任务并经过那些步骤
完成？活动执行（开始、结束）的条件？
– 这个业务流程有谁参与？各自完成流程中的哪些活动？ – 流程中有哪些控制流（如判断、同步分支与会合等）？多
”送教务处印刷部门进行印刷；
– 学生按时到达指定考场参加考试； – 考试完毕后任课老师进行阅卷，产生成绩单，并对学生答
卷装订存档；
– 与此同时，如果课程有不及格情况，教务处负责安排补考
时间、地点，产生“补考安排表”，流程结束。
路漫漫其悠远
跨职能流程图示例1
多个职能部门或角色，格式可以设置纵向/横向
擎）
路漫漫其悠远
业务流程图符号及含义
不同业务流程建模工具符号大同小异：
路漫漫其悠远
试一试
学校对期末考试流程规定如下： – 期末考试前三周，教务处负责安排全校课程的考试时间和
地点，下发“考试安排表”；
– 考试前一周，各任课教师准备好A、B卷，填写“试卷打印
审批表”提交系主任；
– 系主任审批签字； – 任课教师将选中的期末试卷和已签字的“试卷打印审批表
– 企业过程（business process），过程是指一系列逻辑相
关并且达到某个预定产出的任务。关注进程、工序、工艺 、制作法，强调对全程、全面、粗略的过程描述。
– 业务流（transaction flow，也称事务流），企业过程落
实到操作层面的具体详细的活动和步骤。关注管理程序、 手续、步骤，如学生入学注册流程、产品出库流程。
业务流程分析与建模教材.pptx
把分散在功能部门的作业，整合成单一流程，以 提高效率
在可能的情况下，以平行作业取代顺序作业 促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。 ②目标远大 ③打破常规 ④创造性地应用信息技术
2.业务流程管理BPM ⑴定义 指通过人工或技术手段，对企业各类业务流
程进行梳理、分析、改善和监控，并通过业务流 程的不断优化，有效降低业务处理成本，提高业 务处理效率，快速反映市场与客户需求，持续提 升企业决策反应能力。
于描述数据的来源或去处。图例如下：
客户
⑵数据处理
指对数据的逻辑处理（数据变换）。一般用圆
角方框表示三方面的信息：处理过程编号、处
理过程文字描述、处理过程的进一步描述（如
功能承担者或执行者）。
P1
计算
⑶数据流
财务科
指数据的流向（输入或输出），一般用一个箭 头表示。
⑷数据存储
表示数据保存的地方（对数据记录文件的读写 处理）。
⑹完成流程所用的资源(物力、人力、知识)及其成本 如何？资源在不同活动中的占用情况如何？哪些 活动对实现流程目标具有最大贡献或增值作用？ 流程中是否存在大量辅助性或无效的活动？
⑺流程中是否存在阻碍流程顺畅运行的瓶颈？哪些 活动有阻塞排除现象？
6.1 业务流程分析与建模
6.1.1 业务流程分析 6.1.2 业务流程图的画法 6.1.3 业务流程优化
业务流程图是业务流程分析和建模的图标 工具。
1.业务流程图 ⑴跨职能流程图
活动
判定
同步或并行 开始
结束
文档(数据) 流
⑵业务流程图
期末考试流程
教 务
安排考试
处
考试安排表
教 出卷 师
A、B试卷 打印审批表
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业务梳理与功能建模
——信息资源规划（IRP）系列讲座之五
企业信息化到了中高级阶段，企业领导和信息主管（CIO）需要对全企业信息系统的功能进行总体把握。
特别是当业务发展变化以及管理人员使用计算机的水平提高之后，企业的业务人员和各级管理人员会对现有的一些应用系统不满意，但对期望的新系统的需求又讲不清楚，这就面临如何进行应用软件开发或进行选型的问题。
通过信息资源规划，在全面梳理业务流程，建立起全企业信息系统功能模型之后，就容易根据各子系统、功能模块和程序模块的具体情况，优化、整合、选购、定制或新开发，从而形成在市场竞争中具有快速反映能力的、完善的信息系统。
业务梳理与业务模型
信息资源规划之所以要进行业务分析，是为了按信息工程的思想方法来重新认识企业，以便能系统地、本质地、概括地把握企业的功能结构。
这就是人们常说的“业务梳理”。
按照信息工程方法论，我们采用“职能区域－业务过程－业务活动”这样的三层结构来梳理业务，这就是业务模型(Business Model)。
职能域(Function Area)是对企业中的一些主要业务活动领域的抽象，而不是现有机构部门的照搬。
例如，某制造厂的职能域有：经营计划、财务、产品计划、材料、生产计划、生产、销售、配送、会计、人事等。
每个职能域都含有若干个业务过程(Process)。
该制造厂共有37个业务过程，其中材料需求、采购、进货、库存管理、质量管理，这五个业务过程属于“材料”职能域。
每个业务过程都含有若干个业务活动(Activity)，如“采购”业务过程包括“提出采购申请单”、“选择供应商”、“编制采购订单”等业务活动，它们是基本的、不能再分解的业务单元。
如果将上述识别、定义企业的职能区域、业务过程和业务活动看作是一件简单的事情，就难以进行全面业务梳理，建立有效的业务模型。
因为业务模型的建立，需要业务人员与IT人员达成共识，需要一定的理论指导和反复讨论，而这本身也是提高企业管理人员素质的一项重要工作。
在进行了业务梳理和业务模型的建立之后，才能进一步进行计算机化可行性分析与功能模型分析。
计算机化可行性分析与功能模型
并非所有的业务过程和业务活动都能实现计算机化的管理，经分析可以发现：
◆有些业务过程、业务活动可以由计算机自动进行；
◆有些业务过程、业务活动可以人-机交互进行；
◆有些业务过程、业务活动仍然需要由人工完成。
我们将能由计算机自动进行处理的、人-机交互进行的过程和活动，按“子系统-功能模块-程序模块”组织起来，就是系统功能模型（Function Model）。
全企业系统功能模型表述方法是：列出全部子系统并简要描述每一子系统，列出每一子系统所含的功能模块并作定义，列出每一功能模块所含的程序模块。
例如，下面的图表是某制造厂信息系统功能模型的一部分。
现举例说明：为得出功能模型，如何对业务活动做计算机化可行性分析。
首先，看下面的部分业务模型：
“编审材料需求计划”业务活动对于原先的人工处理来说，任务是明确的、可行的，但对计算机信息系统来说，则任务是不明确、不可行的。
因为，
编排材料需求计划和审查材料需求计划是两种信息处理过程，其中，编排材料需求计划，首先需要采集各基层单位的材料需求信息，然后再进行汇总，并对照当前库存信息；而审查材料需求计划，首先要审查各基层单位的材料需求是否合理，一般来说，这是非结构化或半结构化的处理，不易实现自动化计算。
经过分析，两类人员达成共识：对基层单位材料需求的审查，继续沿用人工审查方法；设“录入基层材料需求计划”程序模块，设“汇总基层材料需求”程序模块，自动分类汇总计算各计划期的材料总需求；而“编辑采购计划”可以作为人-机交互的程序模块。
经过这些具体分析和规划，得出的功能模型如下：
功能模型的建立与使用
信息资源规划组在进行系统功能建模时，要充分利用需求分析资料和有关的信息系统知识、经验，这些都是系统功能建模的重要资源。
为此，需要注意：
1、认真做好需求分析资料的复查工作，其中与功能建模直接相关的复查工作包括业务分析结果（即业务模型，重点是职能域和业务过程的定义）的复查和数据流程图（一、二级数据流程图相匹配，并与业务模型相一致）的复查。
复查决不能仅限于在系统分析员和业务代表中进行，一定要使业务部门负责人参与进来，最终达成共识。
2、经过复查确认的业务过程和业务活动，再经过计算机化可行性分析，就会有相当多的部分被选入系统功能模型。
3、企业已有应用系统行之有效的功能模块或程序模块应予以继承，还有其它应用软件的有用模块也应该吸收，这些模块也被加进系统功能模型。
4、最重要的是为落实业务流程重新设计（BPR），上述几点都不是简单的堆砌，而是使功能模型充分体现新的业务流程，新旧模块需要有创新性的组合。
需要着重说明的是，功能建模拟定的子系统是“逻辑子系统”（面向规划、设计人员），而不是“物理子系统”（面向最终用户）。
许多计算机应用系统都是按当前的组织机构和业务流程设计的，“系统”或“子系统”名目繁多。
机构或管理一变动，计算机应用系统就得修改或重做。
事实上，只要企业的生产经营方向不变，企业基本的职能域是相对不变的，基于职能域的业务过程和数据分析可以定义相对稳定的功能模块和程序模块，这样建立起的系统功能模型能对机构管理变化有一定的适应性。
因此，“逻辑子系统”作为这些功能模块和程序模块的一种分类（或分组），是对全企业信息系统功能宏观上的把握。
然后，在应用开发中按照面向对象信息工程，加强可重用模块的开发和类库建设，这些模块和类库部件都以存取主题数据库为基本机制，就可以按照最终用户对象，组装多种“物理子系统”。
如果机构部门变化了，信息系统并不需要重新开发，只是需要对模块/部件做重新组装，因而能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。