绩效管理案例分析(PPT 31张)
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由于营业的扩展, 已盛传要给罗芸添一名副手。老马 已公开说过, 站主任中他资格最老, 他觉得地区副经理非 他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手, 真叫她受不了, 两人的管理风格太悬殊; 再说, 老马的行为准会激怒地区 和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲, 老马这一年的 工作, 总的来说, 是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表 总体是10 级制, 10 分为最优; 7-9 分属良, 虽然程度 有所不同; 5-6 分属于合格、中等; 3-4 分是较差; 1-2 分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了, 他就更 认为该提升他; 太低了,他准会大为发火, 会吵着说对他 不公平。
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老马自我感觉良好, 觉得跟别的主任比, 他是鹤立鸡群。他 性格豪迈, 爱去走访客户, 也爱跟手下人打成一片, 他最得意的 是指导部下某种新操作方法, 卷起袖子亲自下厨, 示范手艺。跟 罗芸谈过几次后, 他就知道罗芸讨厌他事无巨细, 老打电话表功, 有时一天打两三次, 不过, 他还是想让她知道自己干的每项战绩。 他也知道罗芸对他不听医生劝告, 饮食无节制有看法。但也认为 罗芸跟他比, 实际经验少多了, 只是多学点理论, 到基层来干, 未见得能玩得转。他为自己的学历不高, 但成绩斐然而自豪, 觉 得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一 个台阶而已。 考虑再三, 罗芸给他的绩效评了个6 分。她觉得这是有充分 理由的: 因为他不注意卫生, 病假三个月。她知道这分数远低于 老马的期望, 但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始 给老马各项考评指标打分, 并准备怎样跟老马面谈, 向他传达所 给的考评结果。
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罗芸手下的10 名主任中资历最老的是马伯雄。他只念 过一年大专, 后来进了飞宴公司, 从厨房代班长干起, 直 到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视 的人, 包括他的部下搞好关系。他的客户都是“ 铁杆”, 三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的; 他招来的部 下, 经过他的指点培养, 有好几位已经被提升, 当上了其 他地区的经理。 不过, 他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题, 身体过胖, 心血管加胆囊结石, 使他这一年请了三个月的 病假。其实, 医生早向他提过警告, 他置若罔闻。再则他 太爱表现自己了, 做了一点小事, 也要来电话向罗芸表功。 他给罗芸打电话的次数, 超过其他9 位主任的电话总数。 罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
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2. 绩效沟通。就是在整个绩效期间内, 通过上级和员工之间持 续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的程。
在整个工作过程中，罗芸与老马绩效沟通的过程也并没有见到。
这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。而罗芸因
为没有和老马有沟通，也让她不能了解老马的想法和要求，不能 获得员工的意见、建议和创新观念，组织无实质性的改进。
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3. 绩效考核。是指确定一定的考核主题, 借助一定的考核方法, 对员工的工作绩效做出评价。
在进行绩效考核时, 罗芸全凭自己的主观印象进行考核, 并不能 做到公正、公平、合理, 不能够让老马信服。
4. 绩效反馈。就是指绩效周期结束时, 在上级和员工 之间进行绩效考核面谈, 由上级将考核结果告诉员工, 指出员工在工作中存在的不足, 并和员工一起制定绩效 改进的计划。
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案例分析
一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反 馈四个方面。
1. 绩效计划。这是整个绩效管理的起点, 它是指在绩效周期开始时, 由
上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。
罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划, 这就给了被考核者比较模糊的印象, 认为自己做好计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销售服务员的工作就好, 以至于在进行绩效考核时, 没有一个对被考核者进行全面 评价的根据。
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绩效考评的主要功能有: 1. 2. 3. 4. 控制功能 激励功能 开发功能 沟通功能
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由于各个员工具有的内外因素不同, 即能力、 激励水平、机会等因素的不同, 导致同一个企业 中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差异。 因而需要对之进行科学的考评, 以决定对不同的 人采取不同的管理政策。
导 言
无忧PPT评并被企业认可 的工作行为、表现及结果。对企业而言, 绩效就是任务 在数量、质量和效率等方面完成的情况; 而对员工个人 而言, 绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员 工工作绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。因 此, 了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和 提高员工的绩效具有重要的意义。 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、 测定和评价的过程。绩效考评又称为考绩, 即根据员工 的职务标准来比较和评价员工在确定期限内对企业的贡 献的过程。
绩效管理是一个科学的行为, 其过程设置必 须要严密, 而且要充分考虑到各种情况, 才不于 遭到被考核者的强烈反对。
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案 例 一
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罗芸与老马的绩效考核分歧
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罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。 此前, 她在一所名牌大学得过MBA 学位, 又在本公司总 部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家 供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销 售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己 需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的 规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站 主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销 售服务员等活动。 罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业 务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获 不小, 也增加了自信。
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第四章 绩效管理案例分析题 及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
人力资源部全国质量奖汇报材料(ppt31张)
19
3.4.2 薪酬管理流程
人力资源战略
组织结构 薪酬战略 薪酬调查 职位设计 绩效管理战略 绩效管理
职位分析
职位评价 薪酬决策
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬沟通与预算控制
20
3.5.1 绩效管理体系框架
第一层 战略规划 集团公司 KPI考核 年 第二层 KPI考核 各通信单位 KPI、工 作目标 第三层 经营者
管理的各个方面之中，
其中在员工职业生涯发 展规划方面做了许多有 益的尝试并取得较好效 果。
14
3.2.8 员工职业发展－组建八支队伍
一把手队伍 直管领导队伍 专家队伍
分支局长队伍
部室主任队伍 大客户队伍 骨干人才队伍
后备人才队伍
为适应现代企业制度的要求，理清各层次员工的职业 发展方向和脉络，形成更加富有生机与活力的选人用人机 制，XXXXXXX在为员工设计双通道职业发展方向的基础 上，进一步组建了由公司核心员工组成的八支队伍。
新增宽带客 户完成率
客户投诉
新增固定电 话客户指标
客户与市场
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3.5.5 示例：××分公司营销人员KPI考核指标
基 层 分 局 营 销 人 员 KPI 考 核 指 标
财务指标
客户收入增长率 客户收入流失率 客户欠费收回率
客户服务指标
服务承诺实现率 客户离网率 客户有理由审告、客户投诉
2
1. 组织结构
业务管理
双
招 聘 调 配 ( 选)
向
培 训 开 发
沟
绩 效 管 理
通
报 酬 认 可 ( 留)
( 育)
( 用)
职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标
2024版质量管理培训ppt(45张)
六西格玛管理法的核心思想 以顾客为中心，通过持续改进和流程优化，实现 高质量、高效率、高满意度的目标。
3
六西格玛管理法的实施步骤 定义、测量、分析、改进、控制，即DMAIC流 程。
2024/1/28
21
创新思维在质量改进中应用
01
创新思维的概念
指突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，
控制图
用于监控过程是否处于稳定状态，及 时发现异常并采取措施。
05
04
散布图
研究两个变量之间是否存在相关关系， 用点的分布表示变量之间的关系。
2024/1/28
17
统计技术在过程控制中应用
01
02
03
04
过程能力分析
运用统计技术对过程能力进行 评估，了解过程满足产品质量
要求的能力。
2024/1/28
明确各部门、各岗位的质量管理职责和目标，制定全员参与的质量管理计划，确保质量管理 工作的全面性和有效性。
2024/1/28
开展质量管理活动
组织员工开展质量管理小组活动、质量改进项目等，鼓励员工积极参与质量管理，提高员工 的质量管理能力和水平。
29
营造良好企业质量文化氛围
建立完善的质量管理制度
加强质量文化宣传
识别关键过程
分析产品或服务的关 键过程，确定对质量 影响最大的环节。
设定质量控制点
在关键过程中设定质 量控制点，制定检验 标准和验收规范。
编制质量文件
编写质量管理手册、 程序文件、作业指导 书等，确保质量策划 的落地实施。
2024/1/28
12
过程控制与检验
过程监控
采用统计技术对关键过程进行 实时监控，及时发现异常波动。
3
六西格玛管理法的实施步骤 定义、测量、分析、改进、控制，即DMAIC流 程。
2024/1/28
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创新思维在质量改进中应用
01
创新思维的概念
指突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，
控制图
用于监控过程是否处于稳定状态，及 时发现异常并采取措施。
05
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散布图
研究两个变量之间是否存在相关关系， 用点的分布表示变量之间的关系。
2024/1/28
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统计技术在过程控制中应用
01
02
03
04
过程能力分析
运用统计技术对过程能力进行 评估，了解过程满足产品质量
要求的能力。
2024/1/28
明确各部门、各岗位的质量管理职责和目标，制定全员参与的质量管理计划，确保质量管理 工作的全面性和有效性。
2024/1/28
开展质量管理活动
组织员工开展质量管理小组活动、质量改进项目等，鼓励员工积极参与质量管理，提高员工 的质量管理能力和水平。
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营造良好企业质量文化氛围
建立完善的质量管理制度
加强质量文化宣传
识别关键过程
分析产品或服务的关 键过程，确定对质量 影响最大的环节。
设定质量控制点
在关键过程中设定质 量控制点，制定检验 标准和验收规范。
编制质量文件
编写质量管理手册、 程序文件、作业指导 书等，确保质量策划 的落地实施。
2024/1/28
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过程控制与检验
过程监控
采用统计技术对关键过程进行 实时监控，及时发现异常波动。
人力资源管理的职责与功能(ppt 31页)
26
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡 内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理 的代名词。 ——（美）德鲁克
的动机 5. 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的
动机构造及他跟组织之间的相互关系 6. 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反
应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
19
企业关注什么
90年代以及未
60年代 70年代 80年代 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
事去做 6. 少数能克制自己的人应负起管理责任 “人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，
是皆生于人之情性者也。”
16
社会人假设与孟子的性善论
1. 交往的需要是人们行为的主要动机 2. 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也
使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 3. 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措
80年代后期以来的发展： “内生性经济增长”、“新发展经济学”
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡 内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理 的代名词。 ——（美）德鲁克
的动机 5. 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的
动机构造及他跟组织之间的相互关系 6. 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反
应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
19
企业关注什么
90年代以及未
60年代 70年代 80年代 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
事去做 6. 少数能克制自己的人应负起管理责任 “人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，
是皆生于人之情性者也。”
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社会人假设与孟子的性善论
1. 交往的需要是人们行为的主要动机 2. 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也
使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 3. 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措
80年代后期以来的发展： “内生性经济增长”、“新发展经济学”
绩效评价培训讲义(PPT 46页)
绩效结果
书面报告于7月1日完 成；除一次以外，其余 所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于 与休假时间发生了不可 避免的冲突，所以最终 报告直到9月15日才完 成；员工对此次口头宣 讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期 望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标 在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限 不限 不限
4
10% 35% 不限 不限 不限
3
5% 30% 65% 不限 不限
2
0% 20% 60% 不限 不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级 最好 较好 一般 较差 最差
等级 最好 较好 一般 差
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化 倾向
避免宽大化倾向、严格化 倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向的发生
绩效管理的几种模式概述PPT(共 31张)
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈名的关于目标对人生影响的跟 踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的 年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
一线员工激励秘诀(ppt 31页)
1、激励的概念 2、强化理论 3、激励的形式 4、员工激励的4大原则
(一)、关于激励的概念与原则 1、激励的定义
1.1 激励的含义 1.1.1激励是指员工个人的需求在工作中得到满足之后的一种心 理状态. 1.1.2激励是对员工积极的工作行为所进行的各种强化. 1.1.3激励是管理人员积极引导员工行为的过程.
——企业经营的根本目的是获取物质利益 ——员工对物质利益的需求是工作的第一动因 （2）精神奖励的重要性 ——物质需求与精神需求是人类不可或缺的两个方面 ——层次越高的人精神需求越高 ——回顾马斯洛的“需求层次理论”
(三)、激励的形式 从激励制度上来分: 正式激励、非正式激励与特殊激励 1、正式激励 按制度进行，如薪酬制度规定的：先订目标，后努力实施，达 成就奖励 2、非正式激励 没有制度规定，随时可以运用，领导者可自由发挥的激励 3、特殊激励 (1) 特殊成就(如质量奖,合理建议奖,销售冠军奖) (2) 特殊贡献 (如避免了一次工伤或火灾, 见义勇为 )
一线员工激励秘诀
讲师：何静波
目录
第一部分、从错误的激励说起 第二部分、激励的概念 第三部分、激励员工的秘诀 第四部分、建立激励机制
第一部分、从激励的错误说起
1、三个和尚有水喝 2、长尾理论引发的思考 3、从企业错误的激励说起
跳出固有思维
(一)、三个和尚有水喝 （三个和尚有水喝的故事）
1、由三个和尚没水喝到有水喝 2、故事分析
4 激励的4大原则
4.1、激励的4大原则 4.2、各原则的灵活运用
4.1、激励的四原则
（1）公平原则 (2) 因人而异原则 (3) 适度原则 (4) 正确原则
4.2、各种原则的灵活运用 1)公平原则示意图
自已投入与收获感觉
(一)、关于激励的概念与原则 1、激励的定义
1.1 激励的含义 1.1.1激励是指员工个人的需求在工作中得到满足之后的一种心 理状态. 1.1.2激励是对员工积极的工作行为所进行的各种强化. 1.1.3激励是管理人员积极引导员工行为的过程.
——企业经营的根本目的是获取物质利益 ——员工对物质利益的需求是工作的第一动因 （2）精神奖励的重要性 ——物质需求与精神需求是人类不可或缺的两个方面 ——层次越高的人精神需求越高 ——回顾马斯洛的“需求层次理论”
(三)、激励的形式 从激励制度上来分: 正式激励、非正式激励与特殊激励 1、正式激励 按制度进行，如薪酬制度规定的：先订目标，后努力实施，达 成就奖励 2、非正式激励 没有制度规定，随时可以运用，领导者可自由发挥的激励 3、特殊激励 (1) 特殊成就(如质量奖,合理建议奖,销售冠军奖) (2) 特殊贡献 (如避免了一次工伤或火灾, 见义勇为 )
一线员工激励秘诀
讲师：何静波
目录
第一部分、从错误的激励说起 第二部分、激励的概念 第三部分、激励员工的秘诀 第四部分、建立激励机制
第一部分、从激励的错误说起
1、三个和尚有水喝 2、长尾理论引发的思考 3、从企业错误的激励说起
跳出固有思维
(一)、三个和尚有水喝 （三个和尚有水喝的故事）
1、由三个和尚没水喝到有水喝 2、故事分析
4 激励的4大原则
4.1、激励的4大原则 4.2、各原则的灵活运用
4.1、激励的四原则
（1）公平原则 (2) 因人而异原则 (3) 适度原则 (4) 正确原则
4.2、各种原则的灵活运用 1)公平原则示意图
自已投入与收获感觉
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工