晋升停滞的骨干员工去留办法

晋升停滞的骨干员工留得住吗？
***是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理*先生深受公司总裁器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大贡献。

*先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。

当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，*先生上升的空间已经快到尽头了。

就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信，*先生要离开公司。

*先生在信上说，很感谢公司的栽培，但是，我追求自己
的事业发展，所以决定离开公司。

据知情人说，*先生已经注册了自己的公司，利用自己在**公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。

*先生的离去让**公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于*先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，*先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与*先生的新公司进行合作。

**公司面临艰难的处境。

让人感到困惑的是，对*先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？
事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈晋升停滞期的步伐加快了。

几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为职级越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。

这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求相对不高，要想留住他们，也许真的要另辟蹊径。

1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。

请用马斯洛的需要层次理论分析*先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？
2 企业层级扁平化、未从事过高层工作却被企业用于高层工作，从而
引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？
问题、安全、社交、受尊重、自我实现、需求、生理
马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。

所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。

离职的必然。

在本案例中，*先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。

在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的**公司。

限于*公司现有的激励措施和有限资源，无法满足*先生的需求，所以*先生的离职是必然的。

如果要留住*先生就要采用一些其他的激励措施：
①立即提拔*先生为公司级领导，或者给与*先生可成为公司级领导的成长空间；
②采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业
决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

）当然最好是两项措施同时使用，使*先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在**公司实现自己的抱负而不必离职了。

怎么做？
扁平化确实缩短了员工在公司的成长阶梯。

在很多公司，扁平化成为许多员工离职的原因。

解决的方法很多，这里介绍两点：
①细分级别，这里不增加机构的层级，但在每个层级设置见习经理、
资深经理和高级经理等几档，根据坐岗年限和业绩逐步给于提升，同时薪资也跟经理的级别挂钩；切忌将未有实际工作经验的员工一进公司就给予高职位。

特殊人才除外。

②建立双轨制的成才机制，即在行政级别外，根据业务能力设置业
务或技术层级（可以参照各级部门经理的级别），如专家、高级专家、大师等。

那些受机构的限制不能提拔的精英，可跨入专家通道，在权力和薪资上都可以参照同级别的经理处理。

一般情况下，晋升属于激励因素。

双因素理论中的保健因素基本都是需求层级中的低需求，而激励因素基本属于高需求层级。

当然这是相对的。

对于不能果腹的人，稳定的工资就是激励因素，但对于*先生而言已经是保健因素了。

在这个案例中，*先生的自我实现的需求已经是开设自己的公司、创建属于自己的事业，那么晋升已经成为保健因素了。

不晋升会不满意，但即使给与晋升也不会有满意的感觉。

不能晋升该怎么办？
每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。

这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。

受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。

几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。

这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。

方法
制定发展计划、横向调动、创造全新的“职位”、各种仪式与表彰优秀人才非常看重学习和成长的机会。

正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。

如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。

问一问高级职员他们有何愿望，而后制定一个计划实现他们的愿望。

“这表明了我们的诚意，同时也会让他们感到自己是受到重视的。

”通常，这么做的目的是为了提高员工的业务能力，发挥他们的创新精神，提高他们的积极性和主动性。

这对企业来说是很重要的。

对于优秀员
工来说，企业只有肯定个人才能，并设法帮助他们发展这种才能，才能使优秀员工打消另谋高就的念头。

横向调动
既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。

一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

创造全新的“职位”
企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。

组成短期的项目团队。

这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。

虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。

这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

做年轻员工的导师。

处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。

如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。

这对公司、对个人，都极有好处。

在新单位扮演角色。

在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞
期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。

在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。

此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选择。

各种仪式与表彰
既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。

这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。

然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。

只要你肯用心，方法是无穷尽的。

例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要
花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。