精品word--美的集团战略管理分析
美的集团战略分析
美的集团战略分析美的集团成立于1968年，是一家以制造家电为主的大型企业，总部位于广东省佛山市。
美的集团以家电制造为核心业务，包括制冷、厨电、洗衣机、消毒柜、净化器和小家电等系列产品。
此外，美的集团还经营批发、零售、物流和房地产业务。
该企业已在全球范围内拥有领先的品牌知名度。
1. 贴近市场战略美的集团始终贯彻着贴近市场的战略，企业在全球范围内布局，建立了遍布全球的生产基地和销售网络，为消费者提供高品质、高性价比的产品和服务，以满足不同市场需求。
此外，美的集团在研发和技术领域也不断深耕，通过产品创新和技术升级，提高了品牌竞争力和市场份额。
2. 按需供应链战略美的集团采用了按需供应链战略，通过“扁平化管理+全局供应链集成”的方式，实现了订单、生产和交付一体化，提高了生产效率和资源利用率。
此外，该企业运用物流技术，通过实现库存优化、流程改进和成本控制等方式，降低营运成本，提高了经济效益和市场竞争力。
3. 多元化业务战略美的集团在多元化业务方面表现出色，通过房地产、IT和金融等领域的布局，提高了企业利润和经济效益。
该企业还通过实现产品创新和技术升级，提高了品牌价值和市场竞争力。
4. 全球化战略美的集团已在全球范围内建立起完善的产业和销售网络，企业业务已覆盖欧洲、美洲、亚洲和非洲等地区。
该企业通过区域协调和产业整合优化，提高了成本效益和市场竞争力。
5. 品牌升级战略美的集团在品牌升级方面进行了大量的投入和创新，通过注重品牌形象、品牌口碑和品牌文化的建设，提升了品牌价值和品牌知名度。
美的集团还注重了智能产品和互联网化创新，通过产品创新和技术升级提高了品牌竞争力和市场影响力。
美的实施战略的具体步骤和策略
美的实施战略的具体步骤和策略1.环境分析：在制定战略之前，必须首先进行一个全面的环境分析。
美的要了解市场的现状、竞争对手、消费者需求、技术进步等等。
这可以通过市场调研、竞争对手分析、消费者调查等手段来实现。
2.设定战略目标：基于环境分析的结果，美的需要设定战略目标。
这些目标应该是明确、可量化和可实现的。
例如，美的的战略目标可能包括增加市场份额、提高产品质量等等。
3.制定战略方向：在设定目标之后，美的需要制定实现这些目标的战略方向。
例如，美的的战略方向可能是通过增加研发投入、加强市场推广、提供更好的售后服务等来实现目标。
4.制定战略计划：制定战略计划是将战略方向转化为可操作的步骤和行动计划。
这包括制定时间表、分配资源、确定责任人等。
例如，美的的战略计划可能包括在两年内推出新产品线、增加市场营销预算、建立更多的售后服务中心等。
5.执行战略：将战略计划付诸实践是一个关键的步骤。
美的需要确保计划得到有效执行，并监督和评估执行过程。
这可能包括建立绩效指标、定期检查工作进展、及时调整战略等。
6.评估战略效果：战略的效果评估是持续改进的一部分。
美的应该定期评估战略的执行情况，并根据结果进行调整和改进。
除了一般步骤外，以下是一些常用的策略示例，美的可以根据自己的情况进行参考：1.市场渗透策略：通过价格调整、促销活动等手段，增加现有市场中的销售份额。
2.产品开发策略：通过不断研发新产品，满足不同消费者的需求，并在市场上获得竞争优势。
3.市场扩张策略：通过进入新的市场、开拓新的客户群体等手段，实现市场份额和销售额的增长。
4.合作伙伴关系策略：与其他企业建立战略合作伙伴关系，共同开发产品、拓展市场等，实现互利共赢。
5.品牌推广策略：通过有效的品牌推广活动，提升品牌知名度和美的形象，增加消费者对其产品的认可度。
6.成本领先策略：通过提高生产效率、降低成本等手段，实现产品价格竞争力的优势。
以上仅是一些常见的策略示例，美的在实施战略时应根据自身情况进行具体选择和调整。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
美的集团战略分析
美的集团战略分析美的集团战略分析在日常生活或是工作学习中，大家一定都或多或少地了解过战略分析相关知识，下面是小编为大家收集的有关美的集团战略分析相关内容，仅供参考，希望能够帮助到大家。
在当今市场竞争日益激烈的环境下,美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量仍均居全国前三名。
一、美的集团成本领先战略介绍(一)成本领先战略定义成本领先战略也称低成本战略。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
(二)美的集团成本领先战略美的集团的前身是1968年由何享健先生集资5000元在北窖创办的一家乡镇企业。
1980年进入家电行业，1981年正式注册使用“美的”商标;1993年成立美的集团。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。
探寻美的成功之路，成本领先战略是其制胜的法宝。
1.技术创新成本领先不仅仅是简单的生产费用的节约，在激烈的市场竞争中，要想保持成本上的优势，必须依托技术创新。
1985年，美的进入空调行业。
1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。
2004年，美的与东芝开利组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术：压缩机和控制器，建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。
美的集团公司战略分析
美的集团所采取的一些战略
产品开发战略与成产品的生命周期很短只有不断地开 发出适应市场的新产品、新功能、新技术才能与竞争对手竞争
追求新产品的的同不能忽略成本问题，只有在不断追求新产品更 新与成本之间把握好平衡才能成员发展
竞争战略分析（SWOT分析）
优势 (Strength) 劣势 (Weakness)
机会 （opportunity）
威胁(Threat)
竞争战略
优势（Strength）
战略定位清晰，产业链结构完整 经营稳健务实，业绩持续高速增长
跨国技术合作，研发制造领先 管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃
治理结构完善，产权清晰透明
劣势(Weakness） 劣势：多元化发展，扩张过度。
规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企 业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。
销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面 临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由 大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场 ，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。
美的集团STP市场细分与定位战略
美的集团市场细分战略 美的集团目标市场选择策略
美的集团市场定位
美的集团市场细分战略
消费者细分市场依托人口细分和行为细分，推出家用产品系列 根据消费者的喜好、家庭大小、需求大小等推出技术导向型服务和 产品。
美的集团目标市场选择策略
美的集团战略管理体系
美的集团战略管理体系美的集团是中国知名的家电和暖通空调企业，其在战略管理方面具有丰富的经验和成功的实践。
以下是一份关于美的集团战略管理体系的简要分析，以便加深了解。
一、战略定位美的集团的战略定位是“成为世界一流的综合家居解决方案提供商”。
这一定位基于对市场需求和发展趋势的深刻分析，以及对企业自身实力和资源的准确评估。
美的集团以提供优质的家电产品和全方位的家居解决方案为目标，不断拓展业务领域，增强企业竞争力。
二、战略规划美的集团依托丰富的市场经验和强大的研发能力，进行战略规划时注重长期发展和可持续性。
在针对不同市场和产品的发展策略上，美的集团充分考虑当地文化、消费习惯和政策法规，制定具体的实施方案，以确保战略能够顺利执行并取得成功。
三、组织架构美的集团建立了一套灵活高效的组织架构，以满足不断变化的市场需求。
在战略管理中，美的集团注重跨部门合作和信息共享，通过构建快速响应的组织体系，提高决策效率和执行力。
四、资源配置美的集团注重资源的合理配置和利用，以提高企业整体竞争力。
在战略管理过程中，美的集团严格控制成本，优化资源配置，保证研发、生产、市场等各项资源的有效利用，以保持企业的盈利能力。
五、风险管理美的集团在战略管理中高度重视风险管理，建立完善的风险管理体系，确保企业在不确定的市场环境中能够保持稳健的发展。
美的集团通过严格的风险评估和控制，有效降低了市场、技术、人才等各种风险对企业的影响。
六、绩效评估美的集团建立了科学的绩效评估体系，通过对战略目标的定量化和评价，确保战略管理的有效实施。
美的集团不断完善绩效评估机制，加强对战略执行情况的监控，及时进行调整和优化。
以上是对美的集团战略管理体系的简要分析，美的集团成功的战略管理体系离不开其积极应对市场变化，不断创新和改进的精神。
希望这份分析对您有所帮助。
美的集团战略管理案例分析
美的集团战略管理案例分析美的集团战略管理案例分析1. 引言战略管理是企业在市场竞争中取得持续优势的重要手段。
美的集团作为中国最大的家电制造商之一，一直以来致力于通过战略管理来推动企业的持续增长和发展。
本文将对美的集团的战略管理进行案例分析，探讨其成功的关键因素。
2. 战略定位战略定位是企业制定战略的基础，也是企业实现竞争优势的重要环节。
美的集团在早期确立了“让人们过上优质生活”的战略定位，通过提供高品质、高性能和环保的家电产品，满足消费者对舒适生活的需求。
此外，美的集团还通过不断开拓新的市场，扩大产品线，进一步巩固了其在国内家电市场的领先地位。
3. 产品研发与创新在激烈竞争的市场环境下，产品研发与创新是企业保持竞争力的关键。
美的集团注重技术研发，并在全球范围内建立了研发中心和实验室，与国内外高等院校、科研机构等合作，提高技术创新能力。
同时，美的集团不断推出具有创新设计和功能的产品，例如智能家电和绿色环保产品，满足消费者对高科技和环保的需求。
这种持续的创新意识使得美的集团在市场上保持了强大的竞争力和品牌影响力。
4. 营销战略营销战略是企业推广产品和提高市场份额的重要手段，美的集团在营销方面也做了大量的努力。
首先，美的集团通过广告、宣传和促销等手段提高品牌知名度和形象。
其次，美的集团积极开展了各种类型的营销活动，例如打折促销、礼品赠送和线上线下购物节等，吸引消费者购买其产品。
此外，美的集团还与各大电商平台合作，拓展了在线销售渠道，提升了品牌的市场占有率。
5. 国际化战略国际化是美的集团在战略管理中的另一个重要方面。
随着中国市场的饱和和全球化的趋势，美的集团积极拓展海外市场，提升其国际竞争力。
美的集团通过并购、合资和建立海外制造基地等方式进入国际市场。
同时，美的集团注重本土化运营，根据不同国家和地区的市场需求，灵活调整产品结构和服务模式。
这种国际化战略帮助美的集团在全球范围内实现了快速增长，并且在一些发达国家和地区取得了重要地位。
美的集团战略管理体系
美的集团战略管理体系美的集团是一家在全球范围内具有影响力的大型家电和暖通空调领域的企业集团，其业务涵盖了家用电器、商用空调、供暖、净化等多个领域。
美的集团一直以来都非常重视战略管理体系的构建，通过有效的战略管理，实现了集团的可持续发展和国际化战略目标。
一、战略管理的概念战略管理是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定长期发展目标，并制定相应战略，以实现这些目标的一种管理活动。
美的集团战略管理体系的建立是为了在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展。
二、战略管理目标1. 实现业务多元化，扩大集团在家电、暖通空调等领域的市场份额；2. 加强国际化战略，开拓海外市场，提升在全球的影响力和竞争力；3. 提高技术创新能力，不断推出高品质、高性能的产品，满足消费者需求；4. 强化品牌建设，提升品牌知名度和美誉度；5. 实现企业可持续发展，综合考量经济效益、社会效益和环境效益。
三、战略管理体系1. 环境分析：包括对宏观经济环境、行业竞争环境以及企业内部资源、能力和优势的分析，形成对外部环境和内部资源的准确把握。
2. 制定战略：基于环境分析，确定集团长期发展目标和相关战略方针，提出明确的业务发展战略、国际化战略、技术创新战略等。
3. 实施战略：在战略实施阶段，美的集团强调战略与行动的有机结合，充分调动组织内外资源，持续优化组织结构和流程，确保战略的有效实施。
4. 绩效评估：美的集团建立了全面的绩效评估体系，通过指标体系和评价方法，定期评估战略实施的效果和成果，为战略管理的调整和优化提供依据。
四、战略管理工具1. SWOT分析：对企业优势、劣势、机会和威胁进行全面梳理，构建战略选择的基础。
2. 五力分析：从供应商、买家、替代品、潜在竞争者和现有竞争者等角度分析行业竞争格局，为制定竞争战略提供决策支持。
3. 价值链分析：分析企业在价值链中的位置和环节，识别价值链上下游环节的关系，确保价值链各环节的协同运作。
战略管理美的
1财务资源分析
• • 从创造收益和融资能力分析： 2014年，公司实现营业总收入1,423.11亿元，同比增长 17.36%，其中大家电业务（空调、冰箱、洗衣机）实现 收入924.02亿元，同比增长17.92%，小家电业务实现收 入327.10亿元，同比增长17.48%，2014年公司整体毛利 率为25.46%，同比上升2.17个百分点，经营活动现金流 量净额为247.89亿元，同比提升146.55%，公司自有资金 （货币资金、应收票据、银行理财等货币性资产与长、短 期借款、应付债券及其他有息货币性负债的净额）达473 亿元，同比增长99%。这些增长的原因主要为产品结构升 级、成本管控、原料成本稳定等因素影响。
• 盈利能力：较强，高于行业平均，净资产收益率指标的行 业排名为 3/54 。
2015-03-31 2014-12-31 2014-09-30 2014-06-30 2013-12-31 净资产收 益率(%) 8.11
29.04
25.24
19.28
22.55
行业(%)
2.43
11.36
9.1• 在关税壁垒降低的同时，国家间的非关税壁垒作用日渐 凸显，主要表现为各种强制的安全认证、国际标准要求、 产品质量及其管理体系的认证要求、节能要求及日趋严格 的环保要求与废旧家电的回收等要求等。非关税壁垒及某 些国家、地区实施的反倾销措施引起的贸易摩擦，均加重 了家电企业的成本费用负担，并对企业的市场拓展带来了 新的挑战。
•
美的集团面临的劣势：渠道趋势方面，家电渠道提效需 求日益迫切，层层代理与分销的家电营销模式面临挑战， 电商渗透将进一步加速，线上线下产品区隔的过渡性方式 逐步向线上线下融合转变，企业冀求更快速的消费者诉求 反馈、更精准的消费者信息把握，引导产品研发与升级。
美的集团的战略管理
美的集团的战略管理美的集团是中国领先的家电制造企业，成立于1968年，总部位于广东省佛山市。
美的集团的产品涵盖空调、冰箱、洗衣机、微波炉、小家电等领域，拥有美的、格力、小天鹅、美芝等多个知名品牌。
作为一家跨国企业，美的集团面临着国内外市场的激烈竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，美的集团战略管理显得尤为重要。
本文将分析美的集团的战略管理，并提出一些建议，以帮助美的集团更好地应对市场挑战。
一、美的集团的战略管理分析1. 美的集团的愿景和使命美的集团的愿景是“成为领先的全球消费电器和暖通设备解决方案供应商，满足社会需求，让世界分享美好生活”。
其使命是“以创新、品质和服务，满足人类对优质生活的需要”。
2. 美的集团的战略目标美的集团的战略目标包括提升产品和服务质量、扩大国际市场份额、加强创新能力、提高管理效率等。
在中国市场，美的集团以提供高品质、高性能的家电产品为目标，以满足不同消费者群体的需求。
3. 美的集团的市场定位美的集团的市场定位是以满足用户需求为核心，注重产品品质和性能的提升，不断引领家电行业的发展方向。
在国际市场上，美的集团致力于提升自身品牌的国际知名度，拓展海外市场份额。
4. 美的集团的竞争优势美的集团在科技创新、品质管理、全球化运营等方面具有一定的竞争优势。
其在家电领域的研究与开发实力雄厚，拥有一支高素质的研发团队，能够持续推出领先的产品和技术。
美的集团在供应链管理、生产效率和品牌建设方面也有一定的优势。
二、美的集团的战略管理建议1. 强化创新能力作为家电制造商，创新是美的集团能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
美的集团需要进一步加大对科技创新的投入，加强对新技术的研究和应用，不断提升产品的品质和性能，并通过创新不断满足用户需求。
2. 加强国际市场拓展美的集团应加强对国际市场的拓展，提升自身品牌的国际知名度，争取更大的市场份额。
应根据不同国家和地区的特点，开发符合当地消费者需求的产品，提高产品的国际竞争力。
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武汉工商学院课程论文2015-2016学年第一学期学院专业学生题目2015年11月2日美的集团战略管理研究摘要美国管理学家乔尔•罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。
”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。
美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。
本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。
关键词：美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议前言 (1)一、研究意义 (1)1.1研究背景 (1)1.2美的集团简介 (1)二、企业环境分析 (1)2.1外部环境分析 (1)2.1.1 PEST模型分析 (1)2.2内部环境分析 (2)2.2.1 美的集团分权体制 (2)三、美的集团战略分析 (3)3..1 发展战略 (3)3.1.1 投机：需求爆发前入局 (3)3.1.2并购：并购圈地 (4)3.2 国际化战略 (4)3.2.1路径选择 (4)3.2.2内部调整 (4)3.2.3 稳住现有地位 (5)3.3竞争战略 (5)3.3.1成本领先 (5)3.3.2差异化 (6)四、美的集团发展的问题与建议 (6)参考文献 (8)前言战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。
其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进行竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。
一、研究意义1.1研究背景家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。
而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。
美的的成功发展，引起了各行各业的极大地兴趣，也有很多值得思考的问题。
通过对美的集团的发展研究，找出美的发展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。
1.2美的集团简介1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。
2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元，整体毛利率达到25.46%，同比上年上升2.17%。
二、企业环境分析2.1外部环境分析2.1.1 PEST模型分析进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。
改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。
政策环境：①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。
②在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；但是就国内空调行业而言，国际市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。
经济环境：中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。
技术环境：技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。
从下图五年来专利的产生趋势看，技术已经达到饱和。
社会环境：人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，当今时代，家电已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具，特别是空调的发展，需求更是飞速的增长着。
2.2内部环境分析2.2.1 美的集团分权体制在美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。
美的集团的内部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。
而其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。
美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。
即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
三、美的集团战略分析3..1 发展战略3.1.1 投机：需求爆发前入局空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。
自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。
因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。
1997年7月到9月，美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，提高整个销售队伍的素质。
在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。
这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
3.1.2并购：并购圈地对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。
于是，就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。
通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。
据悉，2007年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。
虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007年美的的销售额已达900亿元，直追海尔的1000亿元，一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。
3.2 国际化战略3.2.1路径选择美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。
美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。
何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。
中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。
正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。
3.2.2内部调整（1）产品在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进行合作, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础。
（2）地区在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟,法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。
在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。
美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。
（3）内部支持调整为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象。
业务重组: 调整不良产品或产业，确保现有主营业务稳健经营。
首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。
3.2.3 稳住现有地位目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。
必须发掘自己的“独特资源”。
这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。
3.3竞争战略3.3.1成本领先（1）MRPⅡ工程的实施1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。
由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。
（2）供应商、经销商的战略联盟美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。
与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。
对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。
对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。
3.3.2差异化（1）销售价格的差异化由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。
20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。
在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。
（2）核心技术的竞争——差异化战略的更高境界美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。